要說中國眾多企業(yè)家中，誰對(duì)人性的理解最為成熟、深刻？任正非一定要算上一個(gè)。為什么華為能在30年間做到營收超6000億的跨國企業(yè)？為什么華為的管理制度、企業(yè)文化最受企業(yè)的推崇與學(xué)習(xí)？因?yàn)樗麄兊暮芏嘀贫取⑽幕际菄@人的本性來制定的，滿足了員工的需求。
為什么說任正非順應(yīng)人性，以人為本，滿足了員工的需求？我們從華為的激勵(lì)機(jī)制中就可以看出來！
一、從華為員工薪酬構(gòu)成來看
華為的薪資構(gòu)成以員工需求為基礎(chǔ)，滿足人性的五大需求。
跟據(jù)馬斯洛的需求等級(jí)來制定，從最低生理需求（基本工資），到最高自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需求（股票）；
從短期激勵(lì)（駐外津貼、艱苦津貼）到長期激勵(lì)（股票）。
華為的一套薪酬體系，非常的完整，只要你有能力，能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那么，你的需求，華為都已經(jīng)考慮并體現(xiàn)在工資薪酬上面了。
二、從華為的股權(quán)激勵(lì)來看
滿足人性對(duì)”利益”的需求，實(shí)現(xiàn)“利益驅(qū)動(dòng)”
從1990年華為開始實(shí)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，到如今2018年，已經(jīng)走過28年的歷程。
從下面的圖，我們看出，華為的股權(quán)激勵(lì)是其發(fā)展非常重要的一環(huán)：
1）對(duì)于華為來說，為企業(yè)融得發(fā)展資金，把員工與企業(yè)利益捆綁在一塊，把企業(yè)的發(fā)展好壞與員工的收入綁在一起，員工自然拼命工作，甘愿成為”奮斗者“，試問，如果沒有利益驅(qū)動(dòng)，華為真的會(huì)涌現(xiàn)那么多奮斗者嗎？
2）對(duì)于員工來說，用勞動(dòng)獲取不菲的報(bào)酬，還可以投錢進(jìn)企業(yè)成為”股東“，雖然沒有實(shí)權(quán)，但是有分紅，還可享受”股價(jià)“升值的利益。
員工并不是短視的，股票的分紅權(quán)可以為員工將來帶來持續(xù)的流水收入。
雖然受TUP計(jì)劃的影響 ，虛擬受限股的投資回報(bào)在下降，但仍然保持在25%-30%，單純從理財(cái)來看，收益也是不錯(cuò)的，且安全有保障。
任正非也曾說：“上市公司不盈利，也要垮掉的，不上市的公司不盈利也不能發(fā)展的，我們沒有不同于別人的命運(yùn)，唯有多努力。但僅從目前情況和未來3年經(jīng)營預(yù)期來看，現(xiàn)在的華為內(nèi)部受限股還是可以看成某種原始股，無論是目前投資回報(bào)率，還是安全性，都是值得擁有的。 ”
三、從華為的TUP計(jì)劃來看
避免人性懶惰的一面。
華為為什么要實(shí)施TUP計(jì)劃，其實(shí)就是對(duì)”虛擬受限股“的一種補(bǔ)充，以勞動(dòng)性回報(bào)比資本性回報(bào)3:1的比例來調(diào)整員工努力的方向。
即便華為已經(jīng)做到世界100強(qiáng)，做到擁有18萬人的跨國大企業(yè)。
但不進(jìn)則退，前進(jìn)離不開“奮斗者”，所以，華為新的方向是減少“虛擬受限股“的利益分配比例，避免已”上車”的員工躺著收錢。
鼓勵(lì)新進(jìn)員工繼續(xù)奮斗。
其背后的價(jià)值準(zhǔn)則是：勞動(dòng)者（新進(jìn)奮斗員工）與股東（拿虛擬受限股的老員工）共同分享企業(yè)發(fā)展成果，但勞動(dòng)者要先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配。
四、從華為的價(jià)值鏈管理來看
以價(jià)值作為核心，順應(yīng)人的逐利天性。
以員工的價(jià)值創(chuàng)造（工作）為起點(diǎn)，對(duì)員工的價(jià)值（工作結(jié)果）做評(píng)估，以評(píng)估的結(jié)果做價(jià)值分配的依據(jù)，員工收到分配的價(jià)值后（總薪酬），受到激勵(lì)，再進(jìn)行新一輪的價(jià)值創(chuàng)造（工作）。
形成一個(gè)良性的循環(huán)。當(dāng)然，這其中最為關(guān)鍵的一環(huán)是價(jià)值分配。
那企業(yè)要如何做好價(jià)值分配？
首先，企業(yè)要厘清企業(yè)應(yīng)該分誰的錢？
分錢的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)是什么？
如何分錢才有意義？
傳統(tǒng)的固定薪水、底薪+提成不能解決員工加薪與企業(yè)減利潤的矛盾，分配不好蛋糕：
1、固定薪酬在支出預(yù)算上，就已經(jīng)是一種固定預(yù)算，比如說，你有100名員工，平均工資6000元，每月固定工資出支就是60萬元，哪怕企業(yè)一天都沒生產(chǎn)、沒有什么收入，這筆工資費(fèi)用還是要支付的。
2、使用固定薪酬的崗位，通常加薪也是固定加薪。比如說，你有一個(gè)運(yùn)營經(jīng)理，去年月薪1萬元，今年要求加薪，你為他加到1.1萬元。即使今年公司銷售下降了、成本上升了，這筆加薪或多或少都要付出去的。
3、如果你不愿意為員工加薪，管理層就會(huì)要求增加人員、增加其他投入及各種工作性獎(jiǎng)勵(lì)或福利，哪怕企業(yè)沒有什么增長，但是員工人數(shù)、工資總額、人力開支還是上去了。
4、為了應(yīng)付人力成本上升的壓力，很多企業(yè)開始著手減員增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，崗位與人員減少后，直接影響銷售、服務(wù)、運(yùn)營，損失了業(yè)績、客戶價(jià)值、內(nèi)部管控等，反而得不償失。
越來越多的企業(yè)選擇KSF薪酬模式有什么好？
這是一種最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，非常適合業(yè)務(wù)員、核心人才的薪酬模式
KSF模式分配的并非企業(yè)既有利潤，而是一種超價(jià)值的分配。要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業(yè)獲得的是高績效，從而實(shí)現(xiàn)共贏。
一句話來說，就是員工工資越高，企業(yè)成本越低！
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個(gè)K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點(diǎn)；
3、每個(gè)指標(biāo)超過平衡點(diǎn)即有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)即有壓力；
4、每一個(gè)K指標(biāo)：對(duì)于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對(duì)于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
某生產(chǎn)經(jīng)理的KSF案例，僅供參考。
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