最近一、二十年，企業(yè)戰(zhàn)略在中國逐漸變成管理界的熱門話題。
這也難怪。企業(yè)家們最初憑借直覺建立企業(yè)、開展經(jīng)營、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，期望追求最大化的投資回報(bào)。當(dāng)面臨價(jià)格壓力時(shí)，為獲得利潤自然想到要降低成本；當(dāng)小有利潤時(shí)，為追求增量自然想到要規(guī)模化；當(dāng)有所積累、信心大增時(shí)，自然想到要多元化；當(dāng)多元化力不從心、落后于行業(yè)強(qiáng)手時(shí)，為加強(qiáng)地位自然想到要聚焦；當(dāng)面臨越來越多的同質(zhì)化對(duì)手時(shí)，為躲避競(jìng)爭又自然會(huì)想到要差異化。這些憑借直覺即可進(jìn)行的全局性重大方向選擇和調(diào)整行為都可以歸于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇。
縱觀市場(chǎng)中的那些企業(yè)，有的隨波逐流然后銷聲匿跡；有的紅極一時(shí)隨后轟然倒塌；有的反復(fù)挫折后逐漸強(qiáng)大；極少數(shù)企業(yè)一旦建立就能茁壯成長。稍有邏輯的觀察者們都會(huì)意識(shí)到其后的根本差別是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的不同和執(zhí)行的優(yōu)劣。
但是，當(dāng)要回答“戰(zhàn)略到底是什么、戰(zhàn)略追求是什么、戰(zhàn)略行動(dòng)是什么”時(shí)，即使在管理理論界也是眾說紛紜。
究其原因，是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)經(jīng)營的因素太多、看待企業(yè)管理的視角和層次太多、企業(yè)采取的策略和行動(dòng)太多。極少有人從企業(yè)本質(zhì)和市場(chǎng)全局上來研究企業(yè)戰(zhàn)略。因而極少有企業(yè)能夠充分利用所有的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)來獲得快速而穩(wěn)定的增長。
企業(yè)本質(zhì)和經(jīng)營目標(biāo)
讓我們忘掉一切道聽途說的觀點(diǎn)和理論，回到原點(diǎn)思考一下如何回答以下三個(gè)問題。
(一) 企業(yè)到底是什么？
(二) 企業(yè)需要哪些相關(guān)方的支持？怎樣才能獲得相關(guān)方的支持？
(三) 企業(yè)發(fā)展的前提是什么？
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。由人員、設(shè)施、資本等組成，在內(nèi)部進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)與上下游交換，并期望獲得價(jià)值增加。
經(jīng)濟(jì)實(shí)體要實(shí)現(xiàn)以上運(yùn)作，必須得到員工、客戶和其他相關(guān)方的支持與合作。而要獲得相關(guān)方的支持，企業(yè)就必須理解、呼應(yīng)和滿足各個(gè)相關(guān)方的需求，才能把大家聚集在一起，齊心協(xié)力、各得所需。
前提是，企業(yè)內(nèi)部成員必須有能力和動(dòng)力創(chuàng)造出超過成本的價(jià)值，才有條件去滿足所有相關(guān)方的需求：讓客戶獲得滿意的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值，讓員工獲得高于社會(huì)平均的就業(yè)價(jià)值，如收入、開心、成長和個(gè)人成就，讓股東獲得稱心的投資價(jià)值和社會(huì)地位，讓其他相關(guān)方獲得超出市場(chǎng)平均水平的益處。
同時(shí)，企業(yè)是一個(gè)面對(duì)很多對(duì)手的競(jìng)爭參與者。企業(yè)必須比其他競(jìng)爭者提供更有價(jià)值的條件，才能被員工、客戶和相關(guān)方選擇，進(jìn)而維持經(jīng)營。而那些提供較低價(jià)值條件的企業(yè)，則無法獲得優(yōu)勢(shì)相關(guān)方的合作而逐漸沒落。
換句話說，企業(yè)本質(zhì)上是社會(huì)環(huán)境中一個(gè)參與競(jìng)爭的有機(jī)體。企業(yè)必須提供更具價(jià)值的條件和各種優(yōu)勢(shì)資源方進(jìn)行高于自身成本的交換，這個(gè)有機(jī)體才能順暢、健康地代謝并不斷壯大。
我們可以發(fā)現(xiàn)，所有這些都圍繞著“價(jià)值”。價(jià)值包括對(duì)員工、客戶、供應(yīng)商的價(jià)值，對(duì)社會(huì)、國家和環(huán)境的價(jià)值，以及股東獲得的投資價(jià)值。這些價(jià)值可以簡單地用一個(gè)詞來概括，即“社會(huì)價(jià)值”。
相應(yīng)地，“社會(huì)價(jià)值最大化”自然就是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。作為一個(gè)整體，企業(yè)在充分理解對(duì)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的、有深刻影響的相關(guān)方的訴求基礎(chǔ)之上，通過優(yōu)化策略、制度、組織、過程、活動(dòng)，優(yōu)化交換對(duì)象和互動(dòng)方式等手段，使得企業(yè)能夠創(chuàng)造出最大化的價(jià)值，從而最大化地滿足他們的需求、獲得他們最大化的支持，讓企業(yè)快速發(fā)展，從而形成良性循環(huán)。
如果企業(yè)所有者僅僅以“利潤最大化”（股東利益）為目標(biāo)，則會(huì)引起多方斗爭、彼此消耗，阻礙價(jià)值創(chuàng)造，阻礙利潤產(chǎn)生。如果實(shí)現(xiàn)了社會(huì)價(jià)值最大化，利潤是自然的結(jié)果。因此，利潤不是經(jīng)營的目標(biāo)、不能被追求，最大化的社會(huì)價(jià)值才是。
一旦企業(yè)家、管理者能夠理解和接受“社會(huì)價(jià)值最大化”的理念，很多長期無法解決的商業(yè)邏輯混亂、多方博弈、相關(guān)方利益沖突問題都會(huì)變得容易處理，甚至迎刃而解、完全消失。
企業(yè)戰(zhàn)略也應(yīng)該遵循這個(gè)基本的價(jià)值邏輯。
企業(yè)戰(zhàn)略是什么
結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)有機(jī)體本質(zhì)和社會(huì)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)，就不難構(gòu)想出企業(yè)戰(zhàn)略是什么。
企業(yè)戰(zhàn)略，體現(xiàn)為對(duì)價(jià)值創(chuàng)造影響深遠(yuǎn)的謀略和重大決策的形成、實(shí)施、評(píng)估和調(diào)整過程。高層管理者從宏觀、全局、基本、長期的視角俯視和前瞻整個(gè)公司的業(yè)務(wù)，考慮外界的潛在機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，分析自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)影響重大的變化趨勢(shì)和可能性，探索一切可以利用的重大條件、資源，并且識(shí)別出企業(yè)可能利用、操控的變量因子，選擇最具潛力的策略、路徑和方向，制定大型目標(biāo)并實(shí)施重大經(jīng)營方案，通過主動(dòng)制造變化來大幅度增加價(jià)值創(chuàng)造，迎接未來的不確定性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)最佳的長期價(jià)值追求和理想。
Thomas Wheelen和David Hunger 說，戰(zhàn)略把公司當(dāng)然一個(gè)整體來看，試圖解釋為什么有的公司生機(jī)勃勃、高速發(fā)展，為什么有的公司日漸蕭條甚至破產(chǎn)。戰(zhàn)略通常指公司高層聚焦于分析問題和機(jī)會(huì)，不同于公司中低層的經(jīng)營決策，戰(zhàn)略決策一般都是處理整個(gè)公司的長遠(yuǎn)未來。
George A. Steiner說，管理分為兩個(gè)層次。處于組織架構(gòu)高層的是戰(zhàn)略管理，其余的都是運(yùn)營管理。戰(zhàn)略管理為運(yùn)營管理提供指導(dǎo)方針、方向和邊界。戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理相互交織在整個(gè)管理體系中；而不是在管理過程中相互割裂的東西。戰(zhàn)略管理就是：從公司的高度去確定企業(yè)的使命；根據(jù)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源條件確定企業(yè)目標(biāo)；通過實(shí)施來落實(shí)目標(biāo)，并完成企業(yè)使命的動(dòng)態(tài)過程。
Michael E. Porter認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展無可逃避競(jìng)爭壓力。因此，企業(yè)形成的戰(zhàn)略本質(zhì)上就是如何應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的5種競(jìng)爭壓力的長遠(yuǎn)規(guī)劃。5種壓力分別是：（1）現(xiàn)有競(jìng)爭者之間的角力；（2）新進(jìn)入者的威脅；（3）替代性產(chǎn)品和服務(wù)的威脅；（4）客戶的還價(jià)能力；（5）供應(yīng)商的討價(jià)能力。深刻理解這5種競(jìng)爭壓力構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和行動(dòng)的基礎(chǔ)，然后具象化企業(yè)在行業(yè)中的現(xiàn)有定位；明晰企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)；澄清可能帶來回報(bào)和成本的領(lǐng)域；明確未來重大的機(jī)會(huì)和威脅；再制定根本性的、長期的、提升競(jìng)爭力的行動(dòng)方案。
簡而言之，企業(yè)戰(zhàn)略是從俯視、前瞻的角度，持續(xù)地發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造高價(jià)值的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)重大價(jià)值增加的過程。戰(zhàn)略管理則是如何開展企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)的方法。
從企業(yè)戰(zhàn)略的眾多描述中，我們不難看出其對(duì)于企業(yè)的生存安全和長期發(fā)展的深遠(yuǎn)性影響。
環(huán)境變化與高質(zhì)量企業(yè)戰(zhàn)略的必要性
大量的案例顯示，企業(yè)能否執(zhí)行高質(zhì)量的戰(zhàn)略直接決定企業(yè)的興衰。
而技術(shù)創(chuàng)新加速化和經(jīng)濟(jì)交流全球化推動(dòng)了市場(chǎng)競(jìng)爭白熱化。對(duì)于競(jìng)爭激烈、變化迅速、資本充裕的當(dāng)今，企業(yè)家們不能再象以往那樣有時(shí)間依靠摸索，或利用單一戰(zhàn)略來生存。
和過去相比，企業(yè)當(dāng)今的外部環(huán)境和生存條件的劇烈變化體現(xiàn)以下這些方面。
即使是新興的產(chǎn)業(yè)，在中國大部分都會(huì)在5-6年左右進(jìn)入到完全競(jìng)爭市場(chǎng)（Perfectly Competitive Market）狀態(tài)。行業(yè)平均利潤率下降到5%以下，將近一半的企業(yè)處于虧損的邊緣。如果四五年內(nèi)企業(yè)沒有主動(dòng)制造有利的變化，市場(chǎng)地位大都會(huì)明顯下降。糟糕的是，很多企業(yè)的資產(chǎn)要么變得技術(shù)過時(shí)，要么被固化在因過度競(jìng)爭而失去希望的產(chǎn)業(yè)，缺少轉(zhuǎn)型、再投資的資源和條件。部分管理者已經(jīng)出現(xiàn)“失敗者心態(tài)（Loser Mindset）”，通過精神麻痹、身體勤奮、設(shè)法融資來延續(xù)經(jīng)營，奢望像剛剛開放時(shí)那樣的春天還會(huì)到來。而情況好的企業(yè)則大都處于無意識(shí)的自滿狀態(tài)、看不到未來的潛在威脅，也少有做長遠(yuǎn)、系統(tǒng)和有質(zhì)量的規(guī)劃和行動(dòng)。這也難怪：
企業(yè)戰(zhàn)略如同未雨綢繆，畢竟不是常人的思維；臨陣磨槍、臨淵羨魚、亡羊補(bǔ)牢才是常見。
那些忽視戰(zhàn)略的企業(yè)，如同沒有生存策略的動(dòng)物毫無準(zhǔn)備地在一片充滿對(duì)手、獵食者和劇烈變化的叢林中謀生，被餓死或者被更聰明的獵食者吃掉是遲早的事情。這是為什么長期保持優(yōu)秀的企業(yè)不多的最重要原因。
戰(zhàn)略的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)
顯然，戰(zhàn)略的目標(biāo)就是最大化地增加企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，并獲得理想的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和投資回報(bào)。能否大幅度增加價(jià)值是戰(zhàn)略是否成功的最重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。
良好的戰(zhàn)略至少具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
1. 拋棄過去，既基于自身?xiàng)l件，又超越自身局限。好的戰(zhàn)略一定能擺脫當(dāng)下的限制，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上整合到優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身的大幅度超越。
2. 具有創(chuàng)造性。戰(zhàn)略需要有一定的創(chuàng)意，而不是抄襲、容易被抄襲，能制造一定程度上的可持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
3. 具有遠(yuǎn)見、前瞻性。洞見未來、預(yù)測(cè)未來、預(yù)想未來，能提前籌備、快于他人、建立先發(fā)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)掘時(shí)間、趨勢(shì)、變化和機(jī)會(huì)帶來的潛力。
4. 兼具系統(tǒng)性、穩(wěn)固性和適應(yīng)性。戰(zhàn)略是全局優(yōu)化、影響深遠(yuǎn)的規(guī)劃和執(zhí)行。戰(zhàn)略的系統(tǒng)性可以保證不會(huì)出現(xiàn)中斷、空白；穩(wěn)固性可以保證不會(huì)出現(xiàn)弱點(diǎn)和波動(dòng)；適應(yīng)性可以保證對(duì)各種變化和不確定性都具有有效性。
5. 能夠快速而全面地發(fā)掘和利用所有的重大價(jià)值增加機(jī)會(huì)。這是良好戰(zhàn)略的最重要特點(diǎn)。
因此，企業(yè)戰(zhàn)略工作是一個(gè)周而復(fù)始、持續(xù)調(diào)整、不斷提升的過程，是一套相對(duì)固化并逐步優(yōu)化的機(jī)制，而不是一個(gè)靜態(tài)的、一次性的過程或隨機(jī)的應(yīng)對(duì)手段。
戰(zhàn)略的價(jià)值來源
圍繞著企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者需要找到影響價(jià)值創(chuàng)造的重大要素，并在這些要素本身和之間進(jìn)行最佳的選擇和取舍、調(diào)整和改變、投入和交換、組合和匹配，以制造、獲得和實(shí)現(xiàn)隨之而來的溢價(jià)、套利、紅利和效應(yīng)等重大價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
這些要素分布在以下６個(gè)領(lǐng)域。
1. 企業(yè)自身 Company。 即企業(yè)現(xiàn)有的條件，如人才（思想、能力、動(dòng)力），組織和協(xié)同方式，設(shè)施、資本，相對(duì)于同行的優(yōu)劣勢(shì)等。這是戰(zhàn)略思考的起點(diǎn)、中心和一切的基數(shù)。用CO表示。
2. 外界資源 Resources。即企業(yè)可以與之互動(dòng)、進(jìn)行交換的資源，如信息、技術(shù)、智慧，資本，人才，政策，供應(yīng)鏈等。優(yōu)勢(shì)資源具有杠桿和協(xié)同效應(yīng)帶來的巨大溢價(jià)，用于加強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)企業(yè)的劣勢(shì)。當(dāng)然，外界資源也有不利的因素和潛在的傷害，需要應(yīng)對(duì)和躲避。這是價(jià)值的乘數(shù)器。企業(yè)用自身的資源（如資金）和／或未來的盈利機(jī)會(huì)（如股份或利息），用Re表示，換來超過成本的回報(bào)。即，外界資源存在杠桿率LRe。理想狀態(tài)下LRe>1。優(yōu)秀的管理者往往可以發(fā)現(xiàn)和整合到杠桿率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1的資源。如華為在高端技術(shù)人才集中的國家建立研發(fā)中心、在軟件人才集中的城市建立分公司、利用外部智慧等等。
3. 客戶Customers。 即他們的規(guī)模、需求、珍視、擔(dān)憂、價(jià)值偏好和感知方式等。這是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的接受/拒絕者，即決定者。用Cu表示，為0、1或者負(fù)值（當(dāng)客戶惠顧了對(duì)手時(shí)）。
4. 競(jìng)爭對(duì)手Competitors。 即他們的劣勢(shì)、優(yōu)勢(shì)、資源、策略，以及和本企業(yè)的對(duì)比差異等。這是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的（對(duì)手）阻力和障礙。用VCo表示。競(jìng)爭對(duì)手通常會(huì)以制造價(jià)格上限、增加競(jìng)爭成本和奪走客戶的形式給本企業(yè)帶來價(jià)值損失。
5. 價(jià)值溝通 Communication of Values。即和所有重大相關(guān)方進(jìn)行最佳的溝通，以實(shí)現(xiàn)帶來重大價(jià)值增加的互動(dòng)和交換。用Cv來表示。這也是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的乘數(shù)器。市場(chǎng)營銷、雇主品牌、公司/產(chǎn)品宣傳、社會(huì)活動(dòng)都是價(jià)值溝通的不同形式。
6. 趨勢(shì)和不確定性Trend and Uncertainties。即隨時(shí)間變化而來的趨勢(shì)、波動(dòng)、不確定性、重大事件，以及隨之而來的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)等。這是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的變數(shù)。分別用Tr和Un來表示，可正可負(fù)，變化范圍巨大。
戰(zhàn)略價(jià)值，就源自這些要素的自身，以及它們之間的關(guān)系、交換、互動(dòng)和相對(duì)變化上。戰(zhàn)略價(jià)值Vs可以粗略地用下列公式表示：
Vs =（（CO+Re*（LRe-1））*Cu-VCo）*Cv+Tr+Un
戰(zhàn)略價(jià)值來源模型 - TRUC4
無論戰(zhàn)略管理者如何選擇和行動(dòng)，其最終目的一定是在一定時(shí)間跨度上獲得最大化的價(jià)值增加。戰(zhàn)略管理關(guān)注的領(lǐng)域，開展的活動(dòng)都是為了基于自身?xiàng)l件發(fā)現(xiàn)和擴(kuò)大價(jià)值來源。只有制造出了重大價(jià)值增加的管理決策和行為才屬于有效的企業(yè)戰(zhàn)略。因此，分析影響這些領(lǐng)域里的要素、尋找價(jià)值來源并通過制定戰(zhàn)略活動(dòng)來進(jìn)行最大化發(fā)掘是戰(zhàn)略管理活動(dòng)的核心。
為縮短篇幅，下表簡單地羅列了各個(gè)要素領(lǐng)域內(nèi)可以采取的戰(zhàn)略活動(dòng)和相應(yīng)的戰(zhàn)略價(jià)值來源。
戰(zhàn)略活動(dòng)和價(jià)值來源
在這幾個(gè)要素集中的領(lǐng)域中，企業(yè)想方設(shè)法制造出相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的比較優(yōu)勢(shì)，并兌現(xiàn)成為價(jià)值增加。這些戰(zhàn)略活動(dòng)部分用選擇（放棄）、交換的形式落地，部分用建立制度和政策的方式落地，部分用項(xiàng)目的形式落地，部分以運(yùn)營活動(dòng)的方式落地，最終都把制造出的、或發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)和變成真實(shí)的、重大的價(jià)值增加。
其中，利用趨勢(shì)、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)紅利，整合資源、加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)、彌補(bǔ)弱勢(shì)的杠桿效應(yīng)，建立有效的差異化優(yōu)勢(shì)等帶來的價(jià)值增加潛力最大。對(duì)于缺乏變革和創(chuàng)新能力的企業(yè)來說，避免高成本競(jìng)爭、降低風(fēng)險(xiǎn)損害則是生存的必須。
如今，全球化給管理者們提供了眾多的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。技術(shù)、人才、勞動(dòng)力、信息、市場(chǎng)、資本、供應(yīng)、資源、政策、環(huán)境，甚至民族文化等方面的差異都有可能帶來巨大的價(jià)值增加。最近二、三十年中發(fā)展迅速的企業(yè)無不利用了全球化帶來的價(jià)值來源。技術(shù)落后的國家利用技術(shù)溢出效應(yīng)提升了價(jià)值創(chuàng)造能力；技術(shù)發(fā)達(dá)的國家通過技術(shù)輸出獲得了豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)；低成本的國家獲得了高成本國家的市場(chǎng)份額。有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)利用資源、成本、規(guī)模等方面的差異進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使得價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)在全球范圍內(nèi)得到了極大的優(yōu)化。
戰(zhàn)略手段的選擇
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為，“成本領(lǐng)先、差異化和聚焦”是三大有效的戰(zhàn)略手段。當(dāng)然，這些手段都也服從于“大幅度增加價(jià)值”的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這三種手段組合，用到極致，可以應(yīng)對(duì)絕大部分市場(chǎng)情況。不過，隨著技術(shù)迅猛發(fā)展、市場(chǎng)變化速度加快、全球化等新情況出現(xiàn)，加上中國市場(chǎng)特色，混合的戰(zhàn)略手段也越來越多。
4. 技術(shù)創(chuàng)新 指的是企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營等方面獲得前所未有的、跳躍性的進(jìn)步，帶來明顯的先發(fā)和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代信息技術(shù)、電子商務(wù)、新媒體、新材料等，都屬于技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新很可能需要聚焦，既屬于差異化，也有可能實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。
5. 商業(yè)模式創(chuàng)新 指的是新近出現(xiàn)的價(jià)值創(chuàng)造、交付和分享方式方面的創(chuàng)新。如電子商務(wù)、免費(fèi)模式、共享經(jīng)濟(jì)（如共享單車）、客戶驅(qū)動(dòng)定制模式（如拼多多）等。
6. 生態(tài)體系 指的是企業(yè)建立包含相互支持、相互協(xié)同的多業(yè)務(wù)、多元化體系，大幅度降低獲客成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)多種增值和收益方式，通過增加客戶切換成本、提供便利和更好產(chǎn)品（服務(wù)）等方式形成穩(wěn)定的客戶群體和穩(wěn)固的競(jìng)爭地位。生態(tài)體系中一般都有至少一個(gè)核心平臺(tái)作為體系的支撐，利用IT系統(tǒng)來鏈接，如電商平臺(tái)、數(shù)據(jù)平臺(tái)、核心產(chǎn)品平臺(tái)等。蘋果、小米就是典型的生態(tài)體系案例。
7. 跨界 指的是整合和利用多個(gè)其它行業(yè)的技術(shù)、思維、資源等來大幅度改善本企業(yè)的競(jìng)爭地位。如無人機(jī)、AI技術(shù)、自動(dòng)化運(yùn)用在農(nóng)業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)上。
8. 升維 指的是放棄常規(guī)的、競(jìng)爭激烈的、回報(bào)低的業(yè)務(wù)段和價(jià)值創(chuàng)造方式，升級(jí)到高維度的業(yè)務(wù)段和價(jià)值創(chuàng)造方式。如從產(chǎn)品銷售到提供銷售平臺(tái)（如電子商務(wù)），從客戶化設(shè)計(jì)程序到低代碼程序和通用程序，從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營（外包生產(chǎn)）等。如南極人、耐克、蘋果等。
9. 降維 指的是利用強(qiáng)大的核心能力去到能力要求低、對(duì)手能力弱的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而獲得壓倒性的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和壟斷地位。如互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入外賣行業(yè)、經(jīng)營網(wǎng)約出租車平臺(tái)等。
10. 跟隨 指的是跟隨和拷貝創(chuàng)新和領(lǐng)先的同行，提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)、使用類似的競(jìng)爭手段和方式。如有可能，再增加先發(fā)者沒有的其它優(yōu)勢(shì)。跟隨戰(zhàn)略大幅度減少了先發(fā)者必須的各種開拓成本，并縮短了爬坡時(shí)間。采用此戰(zhàn)略手段需要尊重對(duì)手的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，不能魚目混珠，需要避免法律風(fēng)險(xiǎn)。迫不得已的、被動(dòng)的跟隨就是“模仿”。中國的電動(dòng)汽車行業(yè)采用的就是“跟隨”戰(zhàn)略。
11. 高強(qiáng)度投入 指的是借助和利用超量的資本，在極短的時(shí)間內(nèi)整合和建立強(qiáng)大的核心資源，以形成壓倒性的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。高強(qiáng)度投入通俗的說法就是“燒錢”。成功的前提是資金足夠多、管理基本功扎實(shí)、商業(yè)道德水平超過底線、方向選擇正確、能夠擺脫競(jìng)爭對(duì)手跟隨等。如果企業(yè)居心不良，想建立壟斷優(yōu)勢(shì)后再欺壓和剝削消費(fèi)者、獲得非法壟斷利潤、甚至為所欲為，最終會(huì)被消費(fèi)者拋棄、被競(jìng)爭者擠兌，也會(huì)被監(jiān)管部門打擊。最近國家處理的幾個(gè)大型公司中有的就屬于高強(qiáng)度投入的案例。
細(xì)心的讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些戰(zhàn)略手段都可以對(duì)應(yīng)到所屬的6大要素領(lǐng)域。當(dāng)然，還有其它的一些戰(zhàn)略手段不再一一列舉。
能否高效地利用好這些戰(zhàn)略手段，則有賴于管理者們的素質(zhì)和企業(yè)的基本條件。
戰(zhàn)略的支撐條件
企業(yè)能否找到合適的戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，則受制于自身的支撐條件。
一是戰(zhàn)略意識(shí)。通常，企業(yè)情況好的時(shí)候管理者難以意識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，難以感知到不確定性的風(fēng)險(xiǎn)和趨勢(shì)性的變化。等發(fā)現(xiàn)企業(yè)情況不好的時(shí)候又急于眼前的微觀改善，亂中鑄錯(cuò)、貽誤戰(zhàn)機(jī)，甚至耗盡戰(zhàn)略調(diào)整和實(shí)施所需要的資源和時(shí)間。
二是戰(zhàn)略管理能力。企業(yè)戰(zhàn)略是一項(xiàng)涉及信息多、思維質(zhì)量要求高、對(duì)商業(yè)本質(zhì)和人性理解要求深、執(zhí)行技巧有難度的高緯度工作。這些并不是實(shí)干起家的企業(yè)家們與生俱來的意識(shí)和本領(lǐng)。單靠企業(yè)家自身的實(shí)踐、失敗積累，顯然時(shí)間跨度大，容易在學(xué)習(xí)到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)前企業(yè)就可能喪失生存的機(jī)會(huì)。
三是戰(zhàn)略管理者的估值體系。支撐戰(zhàn)略決策者做出選擇的依據(jù)是對(duì)各種資源的價(jià)值、機(jī)會(huì)的成本、選項(xiàng)的產(chǎn)出投入比、事件可能性大小的估計(jì)。決策的不同除了因?yàn)檎莆招畔⒉顒e以外，最大的原因其實(shí)在于底層估值體系的不同。對(duì)信息的感知和篩選，以及對(duì)事物的判斷和估值構(gòu)成管理者的認(rèn)知。這是管理者之間最根本的差別。人類進(jìn)化中形成的本能估值體系僅服從于生存的目的，對(duì)眼前的小規(guī)模得失過于放大、傾向于情緒化反應(yīng)，而對(duì)隱性的重大機(jī)會(huì)成本、潛在的投資回報(bào)、漸變的重大趨勢(shì)感知微弱。因此與生俱來的估值體系只適用于日常的生存決策，而在重大的事項(xiàng)上總是存在巨大的感知偏差，無法支撐管理者做出正確的戰(zhàn)略決策。
四是企業(yè)的運(yùn)營體系。好的戰(zhàn)略最終要通過運(yùn)營體系來實(shí)現(xiàn)。運(yùn)營體系包括人才和組織方式，設(shè)施、資金、相關(guān)方，制度和文化，協(xié)同方式，生產(chǎn)和交付能力等等。運(yùn)營體系基于管理基本功而成。不良的運(yùn)營往往是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)限制條件，也是戰(zhàn)略決策者必須優(yōu)先解決的障礙。特斯拉來到上海之后，最大的改善就是運(yùn)營體系。充足而優(yōu)惠的貸款和土地、龐大而優(yōu)質(zhì)的汽車行業(yè)人力資源、豐富而廉價(jià)的供應(yīng)商資源、高效而快速的商業(yè)文化大幅度提升了特斯拉的運(yùn)營體系、產(chǎn)能和效率，降低了運(yùn)營成本，拯救了持續(xù)危機(jī)中的特斯拉、支撐了特斯拉的后期發(fā)展，也中國的同行帶來了更大的競(jìng)爭壓力。
五是價(jià)值設(shè)計(jì)和溝通能力。價(jià)值交換時(shí)，需要讓對(duì)方充分理解交換對(duì)其有明顯的益處，發(fā)起方才能實(shí)現(xiàn)最大化的交換溢價(jià)。價(jià)值溝通不光針對(duì)客戶，也針對(duì)企業(yè)所希望的各種優(yōu)勢(shì)資源方。美國營銷學(xué)專家 Al Ries 和Jack Trout 的《Positioning定位》一書，闡述的就是針對(duì)客戶的價(jià)值溝通技巧。同樣，要整合和交換其它資源，也需要優(yōu)于競(jìng)爭對(duì)手的價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值溝通手段和技巧。
由于全局的高度和無上的權(quán)力，企業(yè)所有者和最高管理者應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略的首要責(zé)任人。因此，戰(zhàn)略的真正支撐在于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的思想、認(rèn)知和素質(zhì)，以及自我突破的能力。
極少數(shù)企業(yè)家實(shí)踐和思維能力強(qiáng)，目光長遠(yuǎn)、具有憂患意識(shí)，能看到商業(yè)本質(zhì)，即使沒有系統(tǒng)地去設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略，憑借經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、直覺和深度思考，也能夠合理利用外部智慧，善于發(fā)現(xiàn)、選擇和利用重大的資源和機(jī)會(huì)，在心中形成長期、全局、優(yōu)選的經(jīng)營策略，帶領(lǐng)公司獲得持續(xù)的價(jià)值增加機(jī)會(huì)和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
吸取他人的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)
企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)廣泛而深刻。絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以追溯到企業(yè)戰(zhàn)略。一些共性的地方值得總結(jié)出來。
1. 企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性認(rèn)知不足。常見的現(xiàn)象是，企業(yè)在運(yùn)營方面十分努力，卻走在錯(cuò)誤的方向和道路上，最終事倍功半。不少管理者“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，彌補(bǔ)替戰(zhàn)略上的懶惰，來消除競(jìng)爭落后帶來的心理壓力”。主要原因是最高管理者缺乏全局觀和思維高度。另外，職場(chǎng)中部分管理者受限于職責(zé)范圍、為了提升短期業(yè)績，更多地是追求“做事之正確”，而不是“做正確之事”。尤其是在使用職業(yè)經(jīng)理人、績效考核嚴(yán)厲的企業(yè)和競(jìng)爭激烈的行業(yè)中，這種現(xiàn)象尤為普遍。
2. 企業(yè)把戰(zhàn)略管理工作交由資歷不夠的成員負(fù)責(zé)。一些公司設(shè)立獨(dú)立的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，由幾個(gè)閱歷不多但學(xué)歷甚高的研究生、博士生組成，或者聘請(qǐng)沒有在優(yōu)秀公司工作過的大學(xué)教授來主導(dǎo)。這樣做，一方面割裂了企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的關(guān)系，另一方面企業(yè)單獨(dú)依賴他們，恐怕難以做出高質(zhì)量的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃方案。企業(yè)戰(zhàn)略并不是深?yuàn)W難懂的理論、復(fù)雜和準(zhǔn)確的計(jì)算，戰(zhàn)略選擇也并非奇特或罕見的方案。企業(yè)戰(zhàn)略是基于管理基本功、商業(yè)本質(zhì)認(rèn)識(shí)、長期深入觀察、周遭情況了解、競(jìng)爭格局判斷、價(jià)值要素俯瞰、科學(xué)估值、未來趨勢(shì)預(yù)測(cè)之上的重大價(jià)值機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)，理性的方向選擇，以及基于管理基本功之上的扎實(shí)執(zhí)行。
3. 戰(zhàn)略管理者過于關(guān)注成本和價(jià)格，無法利用選項(xiàng)和資源背后的巨大潛在價(jià)值回報(bào)。前述的６個(gè)要素領(lǐng)域里都可能存在重大的價(jià)值來源。由于戰(zhàn)略管理者估值體系的算力不夠、不能合理估計(jì)杠桿率，往往會(huì)過于恐懼支出的成本，忽視近在眼前的高價(jià)值資源和重大機(jī)會(huì)，或者把投入放在潛力不大的選項(xiàng)上，因而不能獲得全局最優(yōu)，進(jìn)而逐漸落后于優(yōu)秀的競(jìng)爭對(duì)手，最終處于下風(fēng)。
4. 過于關(guān)注對(duì)手而忘了充分開發(fā)己有的優(yōu)勢(shì)。由于人類普遍存在的外觀思維習(xí)慣，部分地位強(qiáng)大的企業(yè)在遇到壓力時(shí)可能會(huì)因?yàn)槿狈ι疃人伎己拖胂罅Χ幸鉄o意地采取“Follow the Follower”的跟隨戰(zhàn)略，特別是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和開拓方面。而這些企業(yè)往往已經(jīng)建立和擁有了別人無可企及的資源和優(yōu)勢(shì)。利用這些，完全可以進(jìn)入新的領(lǐng)域、開發(fā)新的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，并繼續(xù)保持領(lǐng)先。即使像華為這樣的業(yè)務(wù)成熟、地位領(lǐng)先的企業(yè)，基于自身的優(yōu)勢(shì)組合，依然存在著大量的、新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和巨大的發(fā)展空間。
因此，戰(zhàn)略管理者們需要吸取他人的教訓(xùn)，以更好的方式開展戰(zhàn)略管理工作。
5. 公司的高層管理者應(yīng)該把戰(zhàn)略管理列入到自己的重要工作計(jì)劃中。這樣一來，可以保證戰(zhàn)略管理工作不至于被繁瑣、緊急的日常管理所擠占、延誤。大型公司也可以設(shè)置專門的戰(zhàn)略管理部門或者一個(gè)專職崗位，來牽頭、組織、協(xié)調(diào)和溝通整個(gè)戰(zhàn)略管理過程。這樣可以避免耗時(shí)的過程讓企業(yè)帶頭人過于分心。但是，最高管理者必須承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)和決策責(zé)任。
6. 如果組織內(nèi)無法找到合適的力量來承擔(dān)戰(zhàn)略管理工作，使用外部智慧也是一個(gè)權(quán)宜之計(jì)。通過專業(yè)顧問的幫助，讓高層管理者們掌握整個(gè)過程、理解各部分工作，最后形成自己的戰(zhàn)略管理能力和獲得高質(zhì)量的戰(zhàn)略選擇。外部智慧帶來的“機(jī)會(huì)盈利”（或避免的“機(jī)會(huì)成本”）很多時(shí)候比己有思想的產(chǎn)出投入比要高許多倍。這是為什么管理咨詢?cè)诿绹殖Ｒ姷囊粋€(gè)原因。真正的管理高手無需自己掌握所有知識(shí)。取得的卓越結(jié)果就代表管理者的水平，而事情由誰做并不重要。這是一流公司快速進(jìn)步的秘訣之一。
7. 戰(zhàn)略管理者應(yīng)該確保所有成員理解企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)、過程和重要性，并合理關(guān)聯(lián)好戰(zhàn)略結(jié)果和成員利益的關(guān)系。這樣，他們才有可能盡全力貢獻(xiàn)，全身心投入，支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。否則，戰(zhàn)略活動(dòng)容易成為高層管理者的單方面運(yùn)動(dòng)。
8. 戰(zhàn)略管理應(yīng)該和日常管理結(jié)合在一起。比如目標(biāo)分解、工作內(nèi)容、項(xiàng)目進(jìn)展、經(jīng)營報(bào)表、控制方式、信息搜集、定期評(píng)估等。除非極端情況，和日常經(jīng)營割裂的企業(yè)戰(zhàn)略往往不是好的戰(zhàn)略。
9. 職能和一線經(jīng)理必須是戰(zhàn)略管理的主體力量。戰(zhàn)略管理大量的工作發(fā)生在各職能部門，需要一線經(jīng)理的反饋、參與、執(zhí)行、交付業(yè)績、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，他們才是主體力量。獲得他們的理解、支持、同時(shí)為他們提供必要的資源和支持，是戰(zhàn)略管理者需要做到的事項(xiàng)。
10. 戰(zhàn)略管理是高層組織者的責(zé)任，但并不排除其他成員能夠帶來有益的想法和建議。戰(zhàn)略管理者可以廣泛搜集信息，聽取大家、甚至行外人士的意見，從中吸收到重要的反饋、啟示和可能存在的智慧。
11. 戰(zhàn)略管理工作需要持續(xù)改進(jìn)和周而復(fù)始。企業(yè)自身?xiàng)l件、面臨的競(jìng)爭以及外界條件在持續(xù)變化，因此戰(zhàn)略管理者需要持續(xù)地、周期性地進(jìn)行分析、總結(jié)、評(píng)估、調(diào)整和再循環(huán)，持續(xù)地檢視、開發(fā)和利用可能存在的新機(jī)會(huì)，以獲得長期、高速的增長。
結(jié)束語
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的緊要之事。在客戶市場(chǎng)、外部資源、企業(yè)自身、競(jìng)爭對(duì)手、價(jià)值溝通、未來趨勢(shì)和不確定性等要素領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)重大的價(jià)值增加機(jī)會(huì)并加以實(shí)現(xiàn)，是戰(zhàn)略活動(dòng)的主要內(nèi)容。衡量戰(zhàn)略成功與否的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略活動(dòng)是否帶來大幅度的價(jià)值增加。能否做到，則取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)知、素質(zhì)，以及對(duì)外部資源和智慧的高效利用。
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