內容來源：本文為湛廬文化書籍《打勝仗的思想》書摘，筆記俠經湛廬文化授權發布。 作者簡介：布賴斯·霍夫曼，紅隊思維公司總裁，暢銷書《統一行動》作者。 責任編輯 | 武德 審校 | 金木研 值班編輯 | 胡鐵花 第 5348 篇深度好文：5737字 | 15分鐘閱讀
組織管理
一、為什么需要打勝仗的思想？
二、如何打造一只打勝仗的團隊？
在軍隊里，好的將領會被稱為將星，在企業中想要成為“將星”，首先你要明白，你和其他人一樣，都有成為領導者的潛質。
但遺憾的是，許多人在即將成為領導者時，卻選擇了退縮，因為他們不敢直面圍繞領導力的種種謎團，他們不知道成為領導者意味著什么、領導者要干什么。
對于領導力，我們列出了人們普遍持有的3個觀點，其實也是3條有關領導力的謬論。如果你對任何一點或這3點都深信不疑，那不得不說，你的領導力潛質正在被你的思維束縛。
有人天生就是領導者。
領導者相信自己的直覺。
領導者就是一個頭銜。
這些錯誤觀念在我們生活的社會中代代延續，甚至一些世界著名機構都將其奉為圭臬。許多人都堅信，領導力是一種與生俱來的天賦，領導力是一種直覺，只要升職了就表示你成為領導者了。
認知一，領導力并非與生俱來的
明尼蘇達州雙胞胎與家庭研究中心（Center for Twinand Family Research）的研究員們，曾對出生時就被分開的多對雙胞胎進行過調查研究，驗證領導力到底是與生俱來的還是后天培養的。
研究結論表明：領導力的30%由先天因素決定，其中包括天資聰穎、外向人格和相貌俊秀。
1960年，在第一屆美國總統競選電視辯論中，擁有古銅色皮膚的約翰·肯尼迪輕松自在，而他的對手理查德·尼克松疲憊憔悴、胡子拉碴。
當得知肯尼迪勝出時，支持尼克松的7000萬電視觀眾發出了振聾發聵的反對之聲。由此可見，我們的確比較容易被俊秀的相貌左右。
認知二，別一味聽信直覺
領導力開發，究竟意味著什么？它意味著你開動腦筋并開始留意自己對各種挑戰的反應。你要注意認知靈活性和認知紀律性這兩個最為重要的能力。
它們會幫你擺脫放任自流的困境和本能的束縛，有助于你采用兼具啟發性和影響力的且經過深思熟慮的方式來積極應對各種挑戰。
認知靈活性通常被定義為轉換思維解決問題的能力。通過認知靈活性，我們能夠順利應對各種不涉及人際交往的狀況：“機器壞了，我們得想出一個變通方案。”“銷售額比預期的還差10%，我們要集思廣益，開展營銷，彌補差額?！薄熬葡邪倘毕敬螘h，我們叫比薩外賣吧?！薄?/p>
第二步，也是關鍵性的一步，就是展現出認知紀律性。所謂認知紀律性，就是抑制自己的本能反應或習慣性的反應，并用一個更加有效、更為低調的反應取而代之，即釋放自身將星潛質的反應。
想象這樣一個情景：你和一位同事一起在會議上做工作陳述，但你同事的發言無異于把你推進火坑。你內心深處一定暴跳如雷。
你心里可能非常埋怨他：他遇事總是茫然無措，不知道自己想要什么；他從未為你提供你需要的數據；他不應該指責別人，而應該檢討自己。
所以，當你的本能想奮起反抗、溜之大吉或呆若木雞時，你會怎么做？其實，這只是其中一個你要避免憑直覺行事的案例。
認知三，領導力與頭銜無關
海軍的領導指南中有一條準則是：“了解自身情況，尋求自我提升?！焙＼姴筷犝J為：所謂領導者，就是那些厘清自己天分并找準位置發揮天分的人；領導者還是那些對反饋意見包容采納并借此修正自身弱點的人。
你以開誠布公的態度對待他人，這也會讓你對自身情況有更深入的了解。
在開發自我認知方面，喬哈里視窗（Johari Window）是一個非常實用的模型。該模型是20世紀50年代心理學家喬瑟夫·勒夫(Joseph Luft)和哈林頓·英厄姆（Harrington Ingham）共同創建的。
在喬哈里視窗模型中，認知一共包含4個層面（見圖）。
自我認知的第一個層面是“你知道別人也知道的”有關于你的事情。這個層面包含你跟大家分享的有關自己的真實情況，以及眾所周知的一些關于你的事情。
自我認知的第二個層面是“你知道但別人都不知道的”關于你的事情。
自我認知的第三個層面是“你不知道別人也不知道的”關于你的事情。
自我認知的最后一個層面是“你不知道但別人知道的”關于你的事情，它就如同一座金礦。
三、用什么策略來幫助團隊打勝仗？
1913年8月18日的蒙特卡洛大賭場，黑色在輪盤賭上連續出現了26次。這一消息傳出，賭徒們蜂擁而至，認為連勝的情況一定會結束，大量投注紅色，然而這群“堅信總會開出紅色了吧”的賭徒們最終損失了數百萬法郎。
事實上，輪盤上出現紅黑結果的概率永遠是50∶50。因某事當下頻繁發生，就推斷它將來出來的概率降低，我們稱之為賭徒謬誤。
反映到現實中，我們都會在無意識中受到一系列認知偏差和邏輯謬誤的影響，進而做出一些并不正確的想法。
而對企業管理者來說，每天都有大量需要決策的時刻，如何才能保證組織戰略計劃的正確性？——你需要一個紅隊策略。
1.什么是紅隊策略？
紅隊策略是指人為地在組織或公司中成立一支“敵軍”，以模擬攻擊、壓力測試的方式，去找出戰略和計劃中的漏洞。
華為管理顧問田濤先生為《打勝仗》這套書籍寫的長序中有提及：自我批判是一種文化自潔機制…事實上，它正在內化為華為管理者和大多數員工的“藍軍策略”（也就是書中的“紅隊策略”）….華為集團層面的“藍軍參謀部”的唯一職能就是“唱反調”，這幾年，藍軍部向公司高層輸出了一批高質量的“唱反調”報告。
像華為這樣，在公司中安排“唱反調”的紅隊，有助于你更好地了解客戶和競爭對手，幫助你發現商業環境中的威脅和機遇，能夠指出你未來的危險，以及如何把這些“危險”變成優勢。
2.紅隊策略有什么優勢？
2015年8月11日，谷歌聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）公開致信員工：谷歌正在成立一家新公司Alphabet。這是近來高科技產業發展史上一樁頭等大事。
在這個全新的集團下，谷歌將成為它眾多子公司之一。這次大重組令很多人感到意外，尤其是谷歌的員工。
佩奇在他的信中解釋了這一行動背后的理論基礎：我們一直認為，隨著時間的推移，公司會習慣于做相同的事情，只是進行漸進式的改變。但在這個由顛覆性創新驅動突破式增長的科技行業，你想要保持領先，就不能讓自己太舒服。
這就是紅隊要做的。紅隊挑戰你的計劃和它們的前提假設。紅隊迫使你的企業采取不同的思考方式，引入不同的觀點。
紅隊使批判性思維和逆向思維成為公司規劃過程的一部分，并提供整套工具和技術，來測試你的戰略。紅隊有助于你更好地了解客戶和競爭對手，幫助你發現商業環境中的威脅和機遇。
紅隊指出你未來的危險，以及如何把它們變成優勢。紅隊可能會讓你的組織不太舒服，但它也會幫助你走在前面，領先于競爭對手，應對日益不確定的世界。
正如美國國防部的解釋：紅隊是為挑戰企業自身的計劃、方案、假設而設的，正是這種挑戰性，將紅隊與其他管理工具區別開來。
關于“紅隊”策略，紅隊思維公司總裁，超級暢銷書《統一行動》的作者布賴斯·霍夫曼總結并寫成了《打勝仗的策略》這本書。
那么如果打造一支紅隊組織呢？
1.私人定制，選擇最適合的紅隊模式，提升組織競爭力
紅隊可以正式或非正式地進行。它可以由企業高管團隊的成員來完成，而要成為這個特設委員會的一員，必須擅長批判性思維；或由一個專門的紅隊團隊完成，其唯一的使命就是提供一套新視角來檢查組織的戰略和計劃；它也可以由內部專家或外部顧問領導。紅隊有幾種不同的模式，每種都有其優點和缺點；選擇哪種取決于你的公司、組織、部門或團隊希望從紅隊中獲得什么，以及你們愿意并能夠投入的資源有多少。
紅隊模式一：非正式紅隊
你的高管或者規劃人員可以簡單使用本書提供的一種或多種紅隊技術，在實施一項計劃或戰略之前進行深入的檢查，而不用建立真正的紅隊，甚至不用經過練習。
紅隊模式二：外部紅隊
你的組織可以聘請一家紅隊咨詢公司來對戰略或計劃進行分析，而不是自己花錢建立和維護一個內部常設紅隊。
紅隊模式三：輔助紅隊
這種方法是請一名或多名外部紅隊領導者作為推動者。這些訓練有素的專家與你的組織的領導團隊合作，對特定的戰略或計劃進行嚴格分析。
2.選擇最合適的人，理智選擇與培養紅隊成員
當你決定建立一個內部紅隊，選擇合適的人為它服務將是其成功的關鍵。
紅隊的最佳規模是5～11人。人數過少，視角的多樣性會受到限制；人數過多，難以保持專注和執行效率。
如果要處理的問題特別復雜，則可能需要更多人參與進來。這時，你可以將紅隊劃分成多個小組，每個小組從不同角度對問題進行分析。
不管紅隊成員有多少，我都建議由紅隊隊長負責選人，這樣隊長才能將擁有不同天賦、個性和經驗的人組合在一起。
不管是建立一個獨立常設的紅隊，還是根據需要來組建一支臨時性的紅隊，成員都必須是具備良好的分析能力和批判性思維能力的男性和女性。
他們要有關注細節以及打破常規思維的能力，需要有信心和安全感來挑戰現狀，需要有能夠認識到自身偏見和局限的自我意識；他們也應該機智誠實，能夠抵御組織政治的壓力。
好的紅隊成員人選必須：①有智慧；②有想象力；③有好奇心；④有分析力；⑤有戰略；⑥有邏輯；⑦有自我意識；⑧自信；⑨開放。
領導者、管理者們在閱讀“打勝仗系列”的3本書時，應該反思和討論以下問題：
我們如何保持團隊中的每個人對打勝仗的饑渴？
我們如何保持每個組織單元對打勝仗的信念？（一艘破船可能讓整個艦隊全軍覆沒）
我們如何讓團隊始終保持精悍、靈活、快速反應？
我們如何保持整個組織對打勝仗的激情？
我們如何戰勝許多大公司的自滿詛咒癥？
我們如何能夠在每一次無路可退時蹚開一條勝利之路？（每個偉大的組織都在其歷史上有過無數次絕境逢生的經歷）
……
總之，“打勝仗系列”是關于新技術時代的領導力原則和組織變革的一套新觀念叢書，也是關于在變化與動蕩的時代個人與組織如何贏得成功的一套操作指南。
叢書策劃者將3本書的主旨提煉成“打勝仗系列”，既把握住了以軍人作者為主的3本書的精髓，又簡潔有力，具有穿透力。軍事理論與軍事用語總是能夠切中肯綮，對以效率和執行力為靈魂的企業和企業家們來說，顯然更有實際價值。
任正非在回答CNBC（美國消費者新聞與商業頻道）記者關于華為為什么經常使用一些軍事用語的問題時說：“因為（軍事詞匯）很簡單，沒有好的名詞來形容，就用了這些名詞。”
相比而言，商學院發明的一些管理理論和術語與復雜多變的企業實踐相比，似乎總隔著一堵霧墻，也許這就是學術之為學術的原因吧。
