產(chǎn)品即媒介
23歲的單慶峰最近成了海爾內(nèi)部的明星人物。這個(gè)有些木訥的小伙子做了一件事：當(dāng)他發(fā)現(xiàn)一位消費(fèi)者家中安裝空調(diào)需要特別制作一個(gè)支架時(shí)，他從自己口袋里掏出了120元。
這件事在海爾內(nèi)部論壇和《海爾人報(bào)》上引發(fā)了潮水般的討論。單慶峰的這一超出常規(guī)的舉動(dòng)，雖然創(chuàng)造了消費(fèi)者滿意，但他和學(xué)雷鋒做好事有什么區(qū)別呢？
實(shí)則不然。單慶峰說(shuō)，當(dāng)他走進(jìn)這位用戶的家中時(shí)，發(fā)現(xiàn)其新房中剛剛買了一臺(tái)空調(diào)，并無(wú)其它電器。“我心想，這可是個(gè)潛力大的客戶。”他告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
自從今年1月他成為海爾在青島的一家社區(qū)店的維修服務(wù)工后，他還沒(méi)有為所屬的社區(qū)店帶來(lái)一位消費(fèi)者。他決定自己花錢為其定做一個(gè)支架，“這樣肯定能讓他感動(dòng)”。事實(shí)果真如此，不僅這位消費(fèi)者隨后通過(guò)單慶峰又購(gòu)買了一臺(tái)海爾冰箱，小區(qū)里的其它住戶也因此找到單慶峰購(gòu)買空調(diào)。最后，單慶峰拿到了2000多元的提成。
這一定是張瑞敏樂(lè)于見(jiàn)到的。通過(guò)“賣服務(wù)”創(chuàng)造消費(fèi)者滿意，從而黏住用戶，讓用戶多次購(gòu)買。更重要的是，機(jī)制發(fā)揮了作用：類似單慶峰這樣的一線普通員工主動(dòng)創(chuàng)造消費(fèi)者滿意的熱情被激發(fā)了出來(lái)。
一般而言，回款結(jié)束意味著企業(yè)與消費(fèi)者的聯(lián)系即告中斷，再次發(fā)生聯(lián)系往往是因?yàn)橛脩舻谋г梗热缇S修或其它售后問(wèn)題。張瑞敏希望海爾視回款為營(yíng)銷的正式開(kāi)始，讓產(chǎn)品成為聯(lián)系消費(fèi)者的最佳媒介。
從2008年8月開(kāi)始，海爾開(kāi)始把原來(lái)分布于城市大街小巷中的維修網(wǎng)點(diǎn)全部改造為社區(qū)店，兼具售后服務(wù)和銷售職能，并主動(dòng)向消費(fèi)者提供電器保養(yǎng)等上門服務(wù)。在遍布全國(guó)的2500多家海爾社區(qū)店中，其中一部分還向海爾會(huì)員提供團(tuán)購(gòu)糧食蔬菜、代交水電費(fèi)、維修水管等額外服務(wù)。這種極力黏住用戶的做法，是海爾學(xué)習(xí)日本山口電器店的結(jié)果。山口店創(chuàng)始人山口勉的思想就是：“把問(wèn)題解決在顧客感到需要幫助之前。”相對(duì)于銷售額，山口店更看重“毛利潤(rùn)”和“顧客購(gòu)買行動(dòng)”，并千方百計(jì)提高優(yōu)良用戶資源的比例。從今年5月開(kāi)始，海爾社區(qū)店自主經(jīng)營(yíng)體專門派出2名員工到山口店專門學(xué)習(xí)這種特殊的營(yíng)銷方式。
黏住用戶的目的，是為了掌握用戶資源。在張瑞敏看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)為制造企業(yè)提供了另一個(gè)絕佳的與消費(fèi)者溝通的平臺(tái)。“我們不是在網(wǎng)上賣產(chǎn)品，而是在網(wǎng)上買用戶的信息，給用戶提供方案。”他說(shuō)。否則制造商做電子商務(wù)遲早會(huì)再次開(kāi)始價(jià)格戰(zhàn)。
這意味著，制造商與消費(fèi)者的關(guān)系也即將被重塑。消費(fèi)者將以合作者的身份參與到設(shè)計(jì)、定制等環(huán)節(jié)中。可以想象，若可以，制造商恨不得取消“總裝線”，在用戶面前現(xiàn)場(chǎng)組裝其所需要的個(gè)性化產(chǎn)品。
從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，必要條件是零庫(kù)存下的即需即供，充分條件就是零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。強(qiáng)大的物流和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，正是海爾希望在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建立起的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)之一。去年9月前，通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)三四級(jí)市場(chǎng)，而進(jìn)入海爾營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，三個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國(guó)市場(chǎng)的銷量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。
對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)還意味著它有可能加速超過(guò)那些歷史比其悠久的國(guó)際品牌。張瑞敏說(shuō)，他在歐洲旅行時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多大家過(guò)去認(rèn)為非常好的歐洲品牌，在互聯(lián)網(wǎng)方面已經(jīng)落伍了，不太習(xí)慣在網(wǎng)絡(luò)上和年輕人溝通，所以其消費(fèi)群體仍然是那些年齡較大的，“這對(duì)海爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)讓大家站到了同一起跑線上”。
過(guò)去25年來(lái)，張瑞敏一直致力于把海爾打造成一個(gè)來(lái)自中國(guó)的全球性品牌，同時(shí)，亦在不斷尋找能夠最大程度滿足消費(fèi)者需求的商業(yè)模式和管理模式，這其中亦有曲折，未來(lái)也難免會(huì)有代價(jià)。中國(guó)企業(yè)從改革開(kāi)放以后就沒(méi)有自己的管理模式，從學(xué)習(xí)日本到學(xué)習(xí)歐美，但事實(shí)上只學(xué)會(huì)了一些管理方法和工具。即使如海爾此次的新商業(yè)模式探索，亦需經(jīng)歷時(shí)間與實(shí)踐的反復(fù)校驗(yàn)。
美國(guó)管理學(xué)者加里·哈默（Gary Hamel）說(shuō)過(guò)，通常新管理思潮的擴(kuò)散需要20到25年。對(duì)美國(guó)大汽車廠而言，它們花了差不多25年才真正了解豐田式管理的優(yōu)越；1980年代中期發(fā)明的六西格瑪，直到20年后才在全球成為經(jīng)典的管理工具。對(duì)觀察者而言，海爾今日的探索和實(shí)踐提供了一個(gè)在真實(shí)商業(yè)情境中觀察其測(cè)試過(guò)程的不錯(cuò)機(jī)會(huì)。正如張瑞敏對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》所言：“一切都只是測(cè)試版。”
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