這四大營銷模式已成炮灰，新式營銷正在崛起，緊跟潮流很重要！
2014年5月28日，一位年過四旬的中年大叔，在廣州打著“開秦哥接白富美”的囗號出發了，目的地直指2200多公里外的北京。這位另類大叔是芬尼克茲的創始人宗毅，當時他開著比亞迪去北京提他訂購的特斯拉，并計劃打通中國第一條電動汽車南北充電之路。
或許很難把他的舉動跟一家生產空氣能熱水器的企業聯系在一起。但這個讓互聯網大佬周鴻祥為之震驚的人顯然有他的特殊之處，羅振宇也曾把他的公司譽為“所見過的中國傳統企業轉型互聯網最成功的案例。”
如今，芬尼克茲已經是一家擁有11個子公司、1000多名員工、800多家體驗店、年產量超過8萬臺、產品銷售到全球70多個國家和地區的國際性集團公司它是如何在13年內實現巨大跨越的？這一切與創始人宗毅的“社群經濟學”密不可分。
2002年，在傳統空調行業積累了10年經驗的宗毅決定自立門戶，創辦廣州密西雷電子有限公司（芬尼克茲前身）。他說：“我們企業從非常傳統的制造型企業起步，實際上是中國傳統制造業苦逼型的代表”當時傳統空調行業技術門檻不高，利潤薄如刀，海爾美的、科龍等依靠規模取勝，成為行業巨頭。宗毅初期以企業活下來為基礎，為華菱等國內外廠商貼牌生產家用空調。
隨著空調行業收購與兼并不斷，整個市場面臨大規模洗牌。在這種形勢下；若不做出改變，依靠代工起家的密西雷將很快湮沒于市場劇變的大浪潮中。宗毅開始主動尋找差異化機會，將研發方向漸漸集中在技術含量高、競爭對手少、利潤高的專業空調上。恰在這時，他相中了熱泵技術。“熱泵”是一種新能源技術，它從周圍環境中吸熱，并傳遞給被加熱的對象。和傳統的電加熱方式相比，熱泵更節能環保。
互聯網時代，企業首席執行官（CEO），首先必須是—位優秀的產品經理。宗毅敏銳地發現歐洲市場對家用型泳池熱泵需求很大。當時只有美國供應商能生能生產這類產品，而且主要為大中型商用泳池B設計，不符合家用需求。宗毅帶領研發團隊全力開發出適合家用型泳池的熱泵產品。
在“產品為王”的時代，芬尼克茲推出的家用型熱泵產品因為為滿足了用戶剛需，且產品工藝精良、故障率低、能效高，符合歐盟環保要求，很快在歐洲市場熱銷。為了將做極致產品的理念延續下來，2006年，宗毅將低端的傳統空調生產線全部砍掉，全面轉型熱泵、商用制冷設備、高端商用空調等高端產品線，并向有未來前景的風能、太陽能等新能源領域延伸。
憑著這套打法，芬尼克茲很快成為全球泳池熱泵這一高端細分市場的巨頭，徹底跳出傳統空調的“紅海”
除了打造令人尖叫的剛需產品，宗毅還致力于給用戶帶來超預期的服務。芬尼克茲擁有專門的客戶服務中心。每當有消費者購買產品后回訪專員會將客戶的產品安裝保修卡、產品維修憑證錄入客戶關系管理（CRM）系統，并會在10個工作日內進行電話回訪回訪內容主要包括產品質量、安裝質量、使用效果、維修員態度、電話受理人態度、維修及時性、故障解釋是否清楚等內容。若用戶有問題投訴，芬尼克茲還會根據投訴內容在3個工作日內回復投訴處理情況，并在月內對用戶進行100%回訪。如果有售后服務人員對重要投訴處理不當，則會根據公司內部相關制度嚴肅處理，確保用戶滿意。
作為空氣能領軍企業，芬尼克茲在行業內首推“6.5年全免費包修”的服務政策，在市場上贏得極好的口碑。
除此之外，芬尼克茲還多次舉辦核心售后服務商培訓大會，專門對來自全國各地集團駐外售后服務機構及核心售后服務商進行培訓。培訓內容包括售后服務政策與流程、產品功能與系統原理、機型安裝與故障排除、現場實體機安裝觀摩等多個環節。
這樣的培訓活動極大地提升了芬尼克茲售后服務質量，也有利于建立及時有效地反饋和響應客戶需求的服務機制。
當芬尼克茲的用戶積累到一定數量，宗毅開始謀劃把產品和品牌傳播到更大范圍。
宗毅是互聯網社交圈里的活躍分子，深諳互聯網傳播之道。為了培養出一批死忠粉絲來自發傳播，他將參與感與體驗感合—，多次利用“宗毅大觀”微信公眾號推出個人和企業的粉絲交流活動。
2014年7月，宗毅和隊友自駕特斯拉穿越5750公里．在16座城市捐建20個充電柱，打通了中國第一條電動汽車南北充電之路。這—事件讓他火火了一把，瞬間贏得大量粉絲，霸占了汽車媒體的頭條。
2014年8月23日，芬尼克茲在南沙工業園舉辦第—屆粉絲絲節，來自全國各地的17名鐵桿粉絲通過參觀、體驗和聽證等活動深入了解芬尼克茲的產品和文化。粉絲節極大地拉近了企業與用戶的距離，通過互動給用戶帶來良好的參與感同時，芬尼克茲還根據用戶的實際需求，對技術和服務做出改進.
在這次粉絲節之前，宗毅發起多次“芬尼粉絲走天下”的活動，他親自帶領鐵桿粉絲組成自駕團，到歐洲、美國等多地進行自駕旅游活動，一位花8000元購買產品的用戶可能享受到超過5萬元的旅游服務，這種參與感十足的活動被網友譽為“史上最強悍的粉絲福利”。與之類似的活動還有“互聯網大篷車”“芬尼粉絲嗨聊會”等，這些為宗毅及芬尼克茲帶來大量的粉絲。
為了進一步增強粉絲的參與感和體驗感，宗毅還要求員工主動去粉絲家中拜訪，或者邀請忠實粉絲參與公司產品改進和設計優化。例如通過官網上傳的用戶反饋制作出數百條使用體驗視頻，讓那些不了解芬尼克茲的潛在用戶對企業文化及產品也有一個良好體驗，將他們順利轉化為粉絲。
與許多傳統企業渴求的粉絲經濟不同，宗毅看得更遠。他不希望把辛辛苦苦積累起來的粉絲“賣”了，而是想繼續經營細分－－玩的不是粉絲經濟，只為挑對人。畢竟，對于芬尼克茲這類缺乏重復購買條件的大家電，粉絲的口碑和病毒式傳播效果遠遠大于過去打廣告。
未來的商業社會中，品牌與用戶更像一種朋友關系。在宗毅看來，靠“賣＂粉絲賺錢是圖一時之快，只有細水長流，將粉絲變成朋友，才能確保企業擁有長期穩定源源不斷的訂單。因此，宗毅在經營粉絲階段并沒有利用粉絲賺錢，而是通過一些倒貼錢的活動來加速粉絲往社群進化的過程。
當芬尼克茲的粉絲達到一定數量，并根據地區、興趣等屬性細分成一個個社群時宗毅這才開始考慮如何對公司的盈利模式進行—次變革。
在這—節點，過去科層制的企業組織形態成為最大阻礙，宗毅急需組織再造為社群之路掃清障礙。于是，他創創造性地提出“裂變式創業”：通過內部競爭選拔出一批優秀的員工成成立新公司。2010年創立的芬尼電器就是裂變出來的公司之一。
如上圖，在芬尼電器的股權中，有很大—部分由員工持股，總經理經理左向前的持股比例高達10%。在這種分配制度下，員工的自驅力被充分調動起來，自主組建互聯醋銷團隊借助社會化新媒體將社群集結起來，進行傳播和銷售的轉化，實現社群經濟的落地。
芬尼電器運營的微信管理系統，將芬尼克茲的社群集中在這一平臺上，并順利轉化了許多真實訂單目前微信上的訂單量已經達到總訂單量的7％。也就是說，芬尼克茲的訂單中有7％
沒有任何成成本，并且這個比例還在不斷上升。過去在國內一年只賣I00多臺，而2010年當年就出售700臺，214年增長到幾千臺.
除此之外，芬尼克茲還通過線上平臺集聚用戶，然后在一二線城市以“—城店”的形式開設體驗門店。每家體驗門店就是一個社社群的線下中心，周邊地區的用戶都可以在體驗門店交流互動。截至2014年9月，芬尼克茲線下已經有800多家體驗店。其中一些是街邊店鋪，也有一些是在居然之家、紅星美凱龍等家居商城，還有些是超市里的體驗專柜，盡量覆蓋到更多用戶。
芬尼克茲社群至上的經營理念保證了產品型社群的建立、功鞏固和不斷發展壯大。當這些用戶積極主動地參與到芬尼克茲構建的線上線下社群中，線上建立高勢能，線下提供好產品和體驗，其社群經濟落地的規劃自然水到渠成。
在芬尼克茲商業模式的變革過程中，宗毅通過將客戶變用戶、用戶變粉絲粉絲變社群，最終利用互聯網營銷工具以及體驗門店將社群經濟落地。這條將商業模式轉向社群經濟的道路，值得許多深陷互聯網焦慮癥中無法自拔的傳統企業學習。
社群經濟是互聯網時代最佳商業模式，社群運營能力必將成為一種核心能力，在這種趨勢下，企業CEO必須成為首席社群運營官才能繼續把控企業。
一句話：得社群者得天下。
