幾年前我們就新的領導力想出來一個絕妙的點子—發展提供，我們認為對于每個人它都是很珍貴的。我們有數據證明當人們著手于自發項目的時候，他們成功的幾率隨著之后的鼓舞的增加而增加。我們發明了一個類似于那樣鼓舞的應用軟件。人們可以輸入他們發展的目標，該軟件會每周或每月發送提醒詢問他們做的情況如何，來鼓舞他們繼續努力。我們在該產品上投入許多時間和金錢。
但是結果是人們不喜歡收這樣的郵件并且比起受到鼓舞反而令他們感到心煩。有些我們的使用者給我們的軟件起了名字。他們叫它“嘮叨軟件”，更不用說，這個軟件根本沒有達到我們的預期。思考了造成這樣令人失望結果的決定不由得讓我們反思這樣的問題：“什么造成用心良苦的人做了糟糕的決定？”
我們馬上想到了一些可能性：當人們出于高壓或者沒能夠獲取重要信息的情況下會做出糟糕的決定(除非他們正向他們的老板解釋問題或者經常是別人的錯誤)。
但是我們仍想要更加客觀的答案。我們查看了來自5萬名領導的360度反饋數據并且拿那些被假定會做糟糕決定的行為和那些被假定會做絕妙決定的行為進行比較來試圖了解會做糟糕決定的根源是什么。我們做了行為的要素分析來提供糟糕決策者和絕妙決策者之間最具有數據說服力的差別。從而得到了九個做出糟糕決定的因素。以下由最重要至最次要排列：
1：懶惰。這成為了不能夠核實事實、采取主動、確認假設、或者集聚額外投入的原因。基本上，這類人對于工作很草率并且不愿意作出努力。他們依賴過去的經驗并且期待結果只是過去的推斷。
2：認為不會有意外。持續在我們的生活中考慮消極的事情是令人沮喪的，所以大多數的人認為最糟的事情不會發生。不幸的是，壞事經常發生。有人死了、離婚了、或者出事了。股市奔潰、房價跌落、朋友不可信。有力證據說明如果人們花時間考慮事情可能出差錯，他們便能擅長準備處理意外。但是人們大多沉浸于做出決斷的當下而從不花時間盡職調查。
3：猶豫不決。另一方面，當我們面臨復雜的決策時，總是建立在時時改變的數據之上，在做出最后決定的時候繼續調查數據、再多要一份報告并且多做一次分析。當報告和數據需要的時間比想象要久，不擅長決策者拖延而機會也就這樣溜走了。需要勇于直面數據、負責考慮結果并且持續向前。許多時候不做決定比做錯決定更糟糕。這些癱軟在恐懼面前的決策者害怕一個錯誤會毀了他們的職業生涯，所以才避免任何的風險。
4：囚禁于過去。一些人做出糟糕的決定是因為他們使用過去的數據和已經擁有的數據這些人習慣用過去的方法并且不嘗試使用可能更好的辦法。他們認為眼前的辦法鬼才知道它有多好，而經常是，注定結果會變糟糕。因為老的方法建立在不復存在的假設之上。在應用嘗試和真相的時候，不擅長做決策的人無法記住這些基本假設。
5：沒有策略標準。錯誤的決定有時候和總體策略中的一個導致失敗的問題相連接。沒有一個清晰的策略提供上下文，許多方法看上去很重要。當緊緊聯系一個清晰策略的時候，較棒的方法浮出水面。
6：過度依賴。許多決定無法做出是因為一個人在等另外一個人，而這個人相應也在等另外一個人決定和投入。有效的決策者通常在需要的時候獨立做出決策。
7：孤立。一些領導處于待命狀態因為他們沒能夠及時采取行動或者他們沒有建立在需要利用其他一些專業人事時候的人際關系群。所有我們（或者他人）得出的研究表示有效的決策需要相關知識、經驗和專業度的人涉入來提高決定的質量。這不新奇。只是為什么。有時人們缺乏進入正確的信息網的技能。其他一些時候，我們發現，人們不尋求幫助是想要獨享決定帶來的信譽。不幸的是，他們也要承擔糟糕決定帶來的指責。
8:缺乏技術深度。當今的組織很復雜，即使是最好的領導者也缺乏了解多面問題的技術深度。但是當決策者單單仰賴于他人的知識和專業度而沒有自我見解的時候，他們很難融合那些知識來做出有效決定。當他們沒有基礎知識和專業度的時候，他們不可能分辨決定的好壞。我們還發現最棒的執行總裁有很深的專業度。當他們仍然不具備理解他們面臨決定意義的技術深度，他們會找到相應人才幫助他們。
9：不能夠傳達什么、哪里、什么時候和怎樣做出決定的相關聯系。一些好決策變成壞的是因為人們無法理解甚至根本不了解它們。傳達一個決定的理性和意義是做出成功決定的關鍵。
干等別人的投入。沒能抓準時機投入。因為技能不足誤解了投入。誤認為過去行得通的方法現在也行得通。不知道在沒有所有正確信息的情況或者等更多意見的時候做決定。這樣，聰明的人做出糟糕決定也可想而之。通往絕妙決定的道路很窄并且蜿蜒。但記住所有磨難陷阱都是將任何一個領導磨練成為更有效的決策者。
