《數字化供應鏈的行動計劃需要戰略聚焦——解讀凱捷研究院數字化供應鏈報告》下載：
Report-–-Digital-Supply-Chain’s-Missing-Link-Focus-Digital.pdf
作者：唐隆基博士
唐博士為羅戈研究特聘專家、中國數字化學會特聘終身顧問，并曾擔任羅戈研究副院長，對數字化供應鏈有持續、深入的研究，并于2018年2月主導撰寫了羅戈研究與京東物流聯合發布的《數字化供應鏈綜合研究報告》（可點擊下載）。
本文是唐博士對凱捷研究院發布的《數字化供應鏈的缺失環節：聚焦》(The Digital Supply Chain’s Missing Link: Focus) [1]的解讀，文章轉載自數字化學會。
掃描下圖二維碼，可下載本文以及凱捷研究院《數字化供應鏈的缺失環節：聚焦（The Digital Supply Chain’s Missing Link: Focus 》PDF
盡管該報告的分析主要來源于對歐美（英國，意大利，新西蘭，德國，美國，瑞士，西班牙，法國，及唯一的亞洲國家印度）的企業供應鏈主管的調查，但本人認為其內容對中國目前正在興起的數字化供應鏈轉型變革有著重要的啟示，因此將其介紹給中國的企業。
供應鏈數字化是當今企業的主要價值和增長機會之一，有可能對企業的績效和未來前景產生重大影響[2]。凱捷研究院調查了1000多家機構的供應鏈主管，涉及消費品、制造業和零售業。報告的目標是了解他們正在采用的數字計劃，他們所獲得的利益，以及他們轉變供應鏈的方式。
企業領導者認識到供應鏈數字化的重要性。數字供應鏈和物流自動化是全球企業的首要融資重點，2018年轉型投資達到930億美元。2017年，全球供應鏈管理軟件組織的收入超過120億美元，年增長率為13.9%。但是，組織是否能夠將這一重大機遇變為現實，并在這一重大投資上實現回報？該調查發現，盡管組織認識到投資于供應鏈數字化的重要性，但它們缺少一個關鍵要素——戰略重點。這種缺乏重點的做法阻礙了大多數組織擴大其數字計劃的規模。
本文從以下幾方面來解讀這份研究報告：
1. 供應鏈數字化的戰略意義及數字化供應鏈的行動計劃的現狀
2. 成功的組織具有確定戰略項目框架并關注戰略性的行動計劃
3. 供應鏈組織正在部署哪些新技術？
4. 有助于組織的關鍵數字化用例和投資建議
5. 數字化供應鏈成功的關鍵建議
6. 對中國數字化供應鏈變革的啟示
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報告首先定義了數字化供應鏈的行動計劃：利用數字技術通過實現連接、數據管理、洞察力和智能自動化，來優化整個供應鏈的運營。下面的圖1描述了數字化供應鏈行動計劃的籃圖。該圖的上部分是由企業務實戰略決定的供應鏈端到端各個環節的數字化任務；下部分是新發展的使能技術。供應鏈的數字化就是要采用這些新興技術來改造用于處理供應鏈流程或任務的舊的落后的系統以及手動的方式，利用數字化流程和數據使供應鏈達到高效交付和以客戶或顧客為中心滿足客戶的需求。
圖1：數字化供應鏈的行動計劃（編譯自凱捷研究院報告）
從圖1還體現了，數字技術已經成為供應鏈數字化轉型的核心引擎，供應鏈業務和技術的融合是供應鏈數字化計劃成敗的關鍵因素。
凱捷研究院報告發現供應鏈數字化能夠實現的預期與公司目前正在實踐的現實之間有明顯差距。在被調查的組織中，平均只有一半的組織認為供應鏈數字化是他們的三大優先事項之一，其中較高的是英國（58%）、意大利（56%）、荷蘭（54%）和德國（53%）。超過四分之三（77%）的公司表示，他們的供應鏈數字化投資是由節約成本的愿望推動的，其它公司表示了不同的推動力，增加收入（56%）和支持新的商業模式（53%）。然而，這些組織中的大多數（86%），由于他們對數字化的投資不合理-分散且力度小，仍處于努力完成概念驗證（PoC）或試點（Pilot）的測試階段。
從增加收入的角度來看，被調查的組織在構思、概念驗證或試點階段平均有29個數字化供應鏈項目。只有14%的企業成功地將其一項計劃擴展到多站點或全面部署。然而，對于那些已經把數字技術真正融合到供應鏈業務中并達到規模的企業，94%的這類企業報告說，這些努力直接導致了收入的增加。這與研究結果一致（見下面圖2），研究發現，供應鏈和采購自動化的投資回報率平均為18%（相比之下，人力資源計劃的投資回報率為15%，信息技術的投資回報率為14%，客戶服務的投資回報率為13%，財務會計和研發的投資回報率為12%），平均回收期僅為12個月。
圖2：大規模實施自動化組織的平均投資回報率和投資回收期（編譯自凱捷研究院報告）
正如凱捷的數字化供應鏈業務服務實踐主管Dharmendra Patwardhan所說：“雖然大多數大型組織都清楚地認識到供應鏈數字化的重要性，但似乎很少有組織實施了必要的機制和程序，將其變為現實。可持續的數字化轉型方法為這一領域的市場領導者（編者按：例如亞馬遜等），帶來了成功，但大多數公司通常運行的項目太多，沒有足夠的基礎設施，缺乏集中的、可持續的轉型方法。只有通過合理化數字化供應鏈的行動計劃的投資，在能夠帶來回報的投資上取得進展，并讓供應商和分銷商參與變革過程，才能實現供應鏈的數字化。”[3]
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下面圖3顯示被調查的供應鏈組織正在部署哪些新技術：
圖3：供應鏈組織正在部署的新技術（編譯自凱捷研究院報告）
從圖3可見不同技術的采用情況以及組織將這些技術擴展到實現的能力。正如我們所看到的，數字技術在單站點或多站點部署級別上的采用率非常低，大多數(86%被調查的企業)供應鏈組織無法將這些項目擴大規模，也就是幾乎所有這些技術都處于實施的初期階段。
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該報告指出，因為大多數供應鏈組織（占被調查的企業的86%）缺乏戰略重點，只有七分之一的組織（占被調查的企業的14%）能夠成功地擴展數字化供應鏈的行動計劃從試點或POC階段到實際采用和實施的階段，而成功的組織大多具有確定戰略項目框架并關注戰略性的行動計劃（如圖4所示）。
圖4：具有確定戰略項目框架的組織百分比（編譯自凱捷研究院報告）
具有確定戰略框架企業才能聚焦有戰略意義的數字化行動計劃并促進業務和技術的融合，同時會把投資用于關鍵業務的數字化改造。下面圖5告訴我們戰略框架有助于組織始終專注于關鍵業務目標：
圖5：戰略框架有助于組織始終專注于關鍵業務目標（編譯自凱捷研究院報告）
下面兩節將介紹凱捷研究院數字化供應鏈行動計劃的戰略框架，包括投資和解決方案的一些建議。
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當組織嘗試各種各樣的數字供應鏈項目并努力擴大規模時，為了幫助企業在數字化供應鏈變革中取勝，凱捷研究院報告提供了25個廣泛采用的數字化用例作為數字化戰略行動計劃的參考。此外，報告根據兩個標準（易于實現和投資效益）對25個用例進行了評估，以制定出短列表。圖6顯示了整個25個用例以及簡短的用例（用紅字標識），以及它們在價值鏈中的位置。
圖6：價值鏈每個部分中的推薦用例（編譯自凱捷研究院報告）
圖7是在圖6的基礎之上，對價值鏈各環節對應用例的總體建議。這個用例的簡短列表為那些想在易于實現和投資效益兩方面確定優先級的組織提供了一個行動計劃和投資的指南。這兩個因素的適當結合能使他們能聚焦戰略性行動計劃并迅速獲勝。但是，圖7只提供了一個一般性的指南，組織需要查看哪些用例與他們的企業目標相關聯。評估應用程序和選擇用例需要一個供應鏈策略，同時還要平衡快速進行概念驗證和實現的需求。
圖7：價值鏈中用例基于優先級的推薦指標（編譯自凱捷研究院報告）
本文進一步解讀這張看似復雜的圖7。實際上這張圖表給了我們一種制定一個基于優先級的數字化供應鏈行動計劃的方法指南。這個方法就是首先根據企業的數字化戰略確定一個或多個目標或約束條件，然后根據這些目標來評估圖表6中的數字化技術對供應鏈各個環節及總個價值鏈產生的效益和成功的因素(包括從概念驗證到實施)，從而確定它們在行動計劃中的優先級(或稱成功因子)。以使得數字化供應鏈的行動計劃聚焦戰略重點于容易獲得成功并達到最大的投資效益的項目。也就是優先級決定了關鍵的成功因子。
圖表7是基于二個目標: 易于實現和投資效益，對報告推薦的25個數字化用例評估后，產生的一個具有優先級的數字化供應鏈行動計劃指南。這里優先級是由推薦指標來定義的，這些指標不是用數字表示的，而是用顏色來表示的。在顏色的標尺中，越靠右邊的顏色表示具有較高的優先級，而越靠左邊的顏色表示具有較低的優先級。
從圖7可見, 由于“使用機器人過程自動化進行訂單處理”, “集裝箱中用于監控產品狀況的智能傳感器”, “庫存監控”, “使用3D打印進行備件管理”, 和”更新和維護連接的產品”相對易于容易實現并獲得投資效益，因此具有最高的優先級。而”運輸用自動/無人駕駛卡車”日前不易實現且投資大效益低，因此具有最低的優先級。另外實現”控制塔和全球供應網絡優化”具有中等難度，并且投資大短期難獲效益，因此具有中等的優先級。
再此重申，圖表7給出的只是一個一般的建議和指南。各個企業必須按自己既定的目標來評估這些以及其它可能不在表中的數字化技術對供應鏈產生的效益和成功的因素，以保證自己的行動計劃易于獲得成功。例如華為和富士康等大型全球化的企業，它們的供應商遍布世界許多地方，斷鏈風險大，因此避免斷鏈，保證'供得上'就可能是它們數字化供應鏈的主要目標之一。那么處于中等優先級的'控制塔和全球供應網絡優化'技術將可能成為這些企業的數字化供行動計劃的最高或次高優先級的數字化投資項目。
的確，采用控制塔技術能監控世界各地供應鏈的狀況，這不僅包括供應商的狀況，而且包括當地政治經濟，天氣，災害等有關的狀況，一旦發生'供不上'的異常，如地震等，或者延期供應，如災害天氣等，控制塔就會將這些異常狀況實時地通知企業的供應鏈主管，甚至還能及時給出基于優化的全球供應網絡的避免斷鏈的應急方案，從而使得這些企業的斷鏈損失降到最低的程度。關于控制塔數字技術的祥細介紹請參看[6]。
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最后凱捷研究院報告還給出了保證供應鏈數字化成功的關鍵建議。這些關鍵建議包括以下三個方面（如圖8所示）:
5.1 戰略與計劃
把數字化作為企業一把手工程（解讀: 把數字化變革作為企業的核心戰略之一）
使供應鏈愿景與企業愿景保持一致（解讀: 使供應鏈的愿景滿足企業愿景，才能使供應鏈數字化利益最大化。）
5.2 建立一個支持它的生態系統
協同合作伙伴，實現最大利益（解讀: 數字化供應鏈的支柱之一就是實現有效的供應鏈協同，你和你的合作伙伴是供應鏈生態系統中最重要的部分，協同才能達到整個價值鏈和所有參與方的最大利益。）
促進跨職能部門的協作（解讀: 所有部門也是生態的一部分，部門的協作才能實現供應鏈數字化的行動計劃。）
致力于建立一個數據驅動的組織（解讀: 這個數字化供應鏈生態系統必須是數據驅動的。）
5.3 使能數字化
推動以客戶為中心的供應鏈觀念模式（解讀: 數字化供應鏈的核心是以客戶為中心，最大化滿足客戶需求。它必然帶來商業模式和觀念的變革及創新。）
吸引、留住和提升供應鏈員工（解讀: 實現數字化供應鏈關鍵在人才。）
圖8：保證供應鏈數字化成功的關鍵建議（編譯自凱捷研究院報告）
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盡管該報告的分析主要來源于對歐美的企業供應鏈主管的調研，但其內容對中國目前正在興起的數字化供應鏈轉型變革有著重要的啟示。這些啟示包括:
1、從總體來說，中國的數字化供應鏈落后于歐美發達國家[4]，還主要處于概念引進，初期發展階段。但由于2018中國政府把供應鏈作為國家的戰略，隨著中國數字經濟的發展，中國供應鏈數字化發展的勢頭迅猛。但真正實施并取得成功的企業跟歐美一樣并不多。中國數字化供應鏈成功的企業包括華為，阿里，京東，美的，海爾，富士康等一批優秀的企業。供應鏈的數字化給它們的業務帶來了巨大的效益。
2、報告所提出來的供應鏈數字化戰略行動計劃框架，以及保證計劃成功的關鍵建議值得中國企業參考。但同時要因地制宜，結合中國的環境和企業的實際情況來制定合理的供應鏈數字化行動計劃。
3、把數字化變革作為企業的核心戰略之一，一把手要親自抓。
4、數字化供應鏈的行動計劃需要戰略聚焦。
5、數字技術已成為供應鏈數字化轉型和創新核心引擎，但是業務和技術的深度融合才能使戰略行動計劃聚焦并產生效益。
6、供應鏈人才，特別是數字化供應鏈人才短缺是一個世界性問題。中國尤其突出，因此要保證供應鏈數字化變革和創新成功，大力培養現代具有供應鏈管理和數字技術的供應鏈人才是迫在眉睫的任務。
7、跟所有的數字化轉型一樣，供應鏈的數字化轉型不單單是技術的革新，而是一場關于戰略，組織，人才，流程，和運營等供應鏈所有方面的深刻變革，不是短時間可以完成的，是一場攻堅的持久戰[5]。
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【參考文獻】
[1] https://www.capgemini.com/research/the-digital-supply-chains-missing-link-focus/
[2] 數字化供應鏈發展趨勢和技術報告（演講稿），唐隆基, 2018年5月
[3] https://www.supplychainmovement.com/digital-supply-chain-report-reveals-gap-between-expectations-and-reality/
[4] 《數字化供應鏈綜合研究報告》，羅戈研究&京東，唐隆基博士主導編寫, 2018
[5] 數字化供應鏈將占統治地位，唐隆基，http://www.sohu.com/a/222440503_168370 （18-02-13）
[6] 數字化供應鏈控制塔4.0, 唐隆基，http://www.logclub.com/thread-250752-1-1.html，2017/11
