從我來到FP時，PBC考核就已成為一種形式。這種形式一直延續(xù)了兩年半，直到今年一月份才停止。在這兩年半里，領導讓我負責績效計劃收集和結果匯總。所以，我對這種考核形式有了一定的了解。
考核周期是一個月，每月底寫下月PBC計劃，然后于當月月底考核、評分，作為績效工資發(fā)放的依據(jù)。表格設計很好，有20%的工作態(tài)度考核，另外80%為KPI考核；過程中主管指導下屬完成KPI；月末評分有自評和主管復評，而且主管需逐條說明打分原因，并反饋結果。
照理說，這種考核應該是很好的。然而，每月發(fā)送績效考核通知后，就有人來問我，什么時候取消PBC考核？每月考核，真煩。。。
原因
為什么員工希望取消呢？因為現(xiàn)行的考核形式化，缺乏實際意義。我總結了原因，主要有以下幾點：
1、 KPI與公司目標脫節(jié)。公司從來不將年度目標分解到部門，各部門日復一日、年復一年地做著例行性的工作。至于這些工作是否與公司目標相關，他們都不知道。因為是例行性工作，主管也很少修改他們的績效目標，有的員工，績效目標幾年都沒改過。我向老板提過幾次，他總認為公司的目標不需要那么多人知道，核心員工清楚就好。可是，宣傳會議上沒把目標說清楚，核心員工也不知道公司的目標。在這種情況下，只有清楚目標的幾位高層和銷售人員在為目標奮斗，其他員工都沒有把精力用在重點工作上。
2、 工作目標簡單化。為了讓自己更容易達到工作目標，大部分員工的工作目標都只設定了完成時間或任務（比如，5月10日前完成**工作），沒有確定工作結果的質量目標。主管人員以工作忙為由，沒有審核和修改下屬的KPI計劃及目標。到月底時，員工根據(jù)自己制定的工作目標評分，絕大部分都能得到較高的分數(shù)。
3、 績效計劃執(zhí)行過程缺乏溝通和指導。如第2點所說，主管未及時修訂員工的績效計劃。也沒有在工作過程中進行糾偏，遇到問題很少直接指出或指導。而到了月底評分時，主管覺得員工未達到自己心中理想的KPI目標，就直接降低對員工的評分。有的員工自評分為99分，而主管評分結果才75分。
4、 考核結果沒有嚴格分級，且結果運用缺少激勵意義。雖然考核結果會在績效工資中有所體現(xiàn)，但是實際升降的幅度都很小，所以員工根本不在乎。績效結果分為五等，幾年下來，從來沒人拿過最高等，只有不到5人曾拿過一次最低等；85%的員工考核結果都是正常，既無特別出色的地方，也無特別不好的地方。而且，部門主管很少向下屬反饋考核結果，更不用說績效面談了。即使人力資源部再三提醒，他們也只是將結果發(fā)給下屬，并不解釋原因。整個績效過程零反饋，零溝通。績效考核根本起不到提升員工績效水平的作用。除此之外，考核結果不再與其它掛鉤。
5、 考核過于頻繁。公司的主體人員是研發(fā)人員，他們的工作很少在一個月內(nèi)有較大進展。每月考核一則沒有必要，再則讓人覺得很形式化——考不出東西。
調(diào)整
針對以上幾點，目前我們正在調(diào)整。方案還未最終確定，思路有以下幾點：
1、 考核周期調(diào)整。原來每月考核一次，現(xiàn)在改為每季度考核一次。一般的項目在一季度內(nèi)會有結果出來，可以衡量員工是否做出成績了。
2、 考核結果的運用調(diào)整。最初調(diào)整為四等，但老板不同意，不希望做太多改變，所以還是維持了五等及原有的系數(shù)。但將考核結果與評優(yōu)、晉升、年終獎聯(lián)系了起來。過去年終獎為雙薪，不論全年表現(xiàn)如何，均發(fā)雙薪；此次調(diào)整為最多2倍，最少的只有0.5個月的工資，拉大了獎金差距。
3、 強化各方職責。在制度中，對各部門主管、人力資源部的職責明確界定；尤其是部門主管的職責，已明確規(guī)定了完成的時間節(jié)點和要求。針對部門主管可能缺乏指導與溝通技巧的問題，人力資源部將會提供專門的培訓，并由績效專員隨時協(xié)助部門主管完成這些工作。（只是提供方法和協(xié)助，人力資源部不代其完成相應工作。）
4、 將KPI與公司目標聯(lián)系起來。目前已請各中心負責人根據(jù)自己的年度績效目標，制定了下屬各部門主管的績效目標。接下來，就讓各部門員工承接部門主管的績效目標。讓公司目標從上到下，全部串聯(lián)起來，避免以前那種“員工抓瞎”的現(xiàn)象。KPI不一定會包含所有的目標，但至少會把公司的重點包含了。因為目標是承接下來的，員工完成得不好，主管的績效一定不會好，所以，不必擔心主管不審核員工績效目標或放松要求的問題了。
5、 允許員工申訴。當員工認為部門主管的評價不公正時，可以申訴，由人力資源部和中心負責人共同處理。過去，員工根本不知道自己的考核結果，直到發(fā)工資時發(fā)現(xiàn)錢少了，才會從我這里得知績效結果，根本沒有申訴的機會。
思考
調(diào)整的思路看似不錯，實際執(zhí)行效果還待定。這段時間看了一些關于績效管理的資料，發(fā)現(xiàn)績效的技術含量確實很高，而且很難復制別家的成功經(jīng)驗。像華為，用KPI PBC的考核方式，從研發(fā)到行政的崗位全部量化考核，做得不錯；杰克韋爾奇的區(qū)別考評制度，在GE非常成功，而到了福特，就執(zhí)行不下去；國內(nèi)著名餐飲企業(yè)海底撈，不做考核，照樣很好。所以，我想，績效管理的方法無所謂對錯，關鍵在于是否合乎企業(yè)的文化。如果一個公司的生存土壤已定，就只能選擇適合這種土壤的種子（方法），否則必然活不下去。當然，如果土壤有問題，則需先改良土壤。
我們現(xiàn)在所做的調(diào)整，與之前的方法相差并不大。我也不贊成一次改變太大。因為，對于我們這種小公司來說，很難找到一個堅決執(zhí)行的推動人，易夭折。所以，我們比較適合一步一步地推進，逐漸改善。今年想讓員工績效與公司績效完全聯(lián)系起來是不可能的，但我們會宣傳這種思路，會執(zhí)行第一階段方案，讓員工有所感受。
我相信，經(jīng)過兩三年的調(diào)整，公司的績效管理會找到適合自己的方法，會有效幫助公司達成年度目標。
