來源：眾恩咨詢原創(chuàng)文章；作者：卞志漢
基于能力責(zé)任的價值評價
從責(zé)任的層面，價值評價主要包括價值觀評價、能力評價即任職資格評價、勞動態(tài)度評價，這些評價是“冰山”下的評價，是對未來能否做出貢獻的潛在價值的評價。
價值觀評價是干部晉升的底線，越是到高層，越需要在價值觀方面進行長期的360度的考察。價值觀評價往往通過關(guān)鍵事件來考核，核心是看當(dāng)組織利益與個人利益發(fā)生沖突的時候，是否站在公司利益的立場上考慮問題，放棄個人利益，服從公司利益。價值觀評價是權(quán)力分配的重要依據(jù)。
能力評價即任職資格評價，是對于員工是否具備崗位任職要求進行認(rèn)定和評價。一般會區(qū)分為管理線和專業(yè)線的任職資格評價，前者決定員工是否具備擔(dān)任某層級管理崗位的任職要求，后者決定員工是否具備某個專業(yè)崗位的任職要求。任職資格評價決定員工的固定薪酬即工資和各種津貼。
華為公司有非常完整的任職資格評價體系。華為自1998年正式引進英國國家職業(yè)資格制度(NVQ)，經(jīng)過了二個階段：1998年-1996年，在關(guān)注行為規(guī)范化的基礎(chǔ)上，在部分職類上試行任職資格管理;1996年-2001年，建立開發(fā)建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并對員工進行任職認(rèn)證;2001年開始將認(rèn)證結(jié)果與人力資源其他模塊相結(jié)合。華為的任職資格管理實踐給我們以有益的啟示：通過在企業(yè)中建立任職資格管理體系，并將素質(zhì)模型納入任職資格管理體系，既可有效地彌補素質(zhì)模型自身的缺點，又能夠把搭載素質(zhì)模型的任職資格管理體系與人力資源管理體系密切對接，使得兩者真正成為人力資源管理與開發(fā)的有效管理工具。
在華為的任職資格管理體系中，包含以下幾個關(guān)鍵要素和環(huán)節(jié)。
1、劃分任職資格等級體系。華為任職資格管理體系包括技術(shù)任職資格、營銷任職資格、專業(yè)任職資格和管理任職資格。共分為六級，每級又分為四等，即職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等，并形成了詳細的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系。
2、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道。任職資格與職位相結(jié)合，為員工提供了職業(yè)發(fā)展通道。通過任職資格管理的牽引，形成管理和專業(yè)/技術(shù)兩條職業(yè)發(fā)展通道。
3、建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)。任職資格標(biāo)準(zhǔn)是基于崗位責(zé)任和要求，對承擔(dān)該崗位的長期綜合績效優(yōu)秀的員工被證明了的成功行為和能力要素進行歸納而形成的評價指南。
4、任職資格認(rèn)證。任職資格認(rèn)證是指為證明申請人是否具有相應(yīng)任職資格標(biāo)準(zhǔn)而進行的鑒定活動。相同工作性質(zhì)(職類)的人員按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進行程序公正的認(rèn)證，以促進認(rèn)證結(jié)果的客觀性，真實反映員工持續(xù)貢獻的任職能力。
5、任職資格結(jié)果的應(yīng)用。任職資格標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用包括：作為培訓(xùn)需求的重要來源，培訓(xùn)體系根據(jù)各類別任職資格標(biāo)準(zhǔn)的要求，進行課程體系建設(shè);作為職位說明書任職要求的補充和細化，用于招聘中參考確定擬聘職位的考察標(biāo)準(zhǔn);指導(dǎo)員工日常工作的改進。
華為任職資格標(biāo)準(zhǔn)有公司層面的通用標(biāo)準(zhǔn)，每個專業(yè)類別根據(jù)管理要求進行細化，分別出臺本專業(yè)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，如華為公司會有研發(fā)類、營銷類、供應(yīng)鏈類、財經(jīng)類、操作類等細化的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。在通用的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下每個專業(yè)制定明細的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，既保證全公司有統(tǒng)一的尺子來度量每一個人，又充分考慮了每個專業(yè)的差異化要求。以下為華為公司通用任職資格標(biāo)準(zhǔn)。
勞動態(tài)度評價是評價員工的努力程度。評價員工是否愿意奮斗，是否誠實守信，不弄虛作假。勞動態(tài)度評價決定員工的成長機會分配，包括學(xué)習(xí)機會、輪崗機會等人事安排。
華為公司每年都對員工進行一次勞動態(tài)度評價，先由員工根據(jù)勞動態(tài)度自檢表進行自評，然后由各級華為各級AT團隊（筆者注：人力資源干部評價委員會）進行集體評議。
基于結(jié)果貢獻的價值評價
員工的價值觀、能力、勞動態(tài)度評價是潛在的價值評價，是員工未來可能做出貢獻的前置性評價，主要決定員工的基本報酬或者固定報酬。員工雖然具備未來做出貢獻的潛在價值，但是否真的做出期望的價值貢獻呢？這就需要建立基于結(jié)果貢獻的價值評價機制。基于結(jié)果貢獻的評價分為個人結(jié)果貢獻和組織結(jié)果貢獻，即個人績效評價和組織績效評價。組織績效評價往往要優(yōu)先于個人績效評價，也就是說個人績效再好，如果員工所在的組織或者團隊績效不好，個人的績效也不會太好，受到組織績效的約束。
績效評價是企業(yè)管理的難題。圍繞績效評價的公正性，在企業(yè)管理實踐中發(fā)展出了很多的績效評價工具，如平衡積分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、個人績效承諾（PBC）、目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果（OKR），關(guān)鍵成功要素（KSF）等等。這么多的績效管理工具，讓很多企業(yè)無所適從，究竟應(yīng)該采用什么的樣績效管理工具。其實上述的每個工具都有適用的特定場景，企業(yè)不要趕潮流，朝三暮四。各個工具適用的主要場景描述如下：
績效評價如何做到相對的公正和客觀，沒有放之四海皆準(zhǔn)的方法，需要根據(jù)每個企業(yè)的業(yè)務(wù)特點靈活運用不同的方法。總體來講，應(yīng)該建立場景化、差異化、動態(tài)化的績效評價機制。
明日預(yù)告：如何合理分配價值
