作者：劉宏宇
外行領導內行——好像是咱中國獨有。至少，其中的不滿、譏諷意味，應該是中國獨有。
帶著不滿、譏諷意味的“外行領導內行”，歷史地看，可以說是我們國家某些時期的某些特殊環境（尤指“政治環境”）所致。到了今天，相關“歷史留痕”已基本肅清，至少也是應該基本肅清了。可仍有一些人（甚至是一些年輕人），會把這話掛在嘴上。同樣的不滿、譏諷情緒。這也許說明，ta所處的“組織”或者說所供職的“單位”里，多多少少，還帶著點兒“歷史留痕”。或者，自詡“內行”的ta自己，其實還沒到“內行”的“火候”。
拋開歷史因素，拿著現代管理理念來說，其實，外行領導內行，是被比較認同的理念，甚至，在某些領域，會被認為是“硬道理”。換言之，如果是由內行來領導內行，管理效率和工作成果，恐怕還不如外行來領導。
領導，無論作為動詞還是作為指代性名詞，在傳統認識中的含義，大概不言自明，就不多說了。
說說其作為國人熟悉的詞匯在現代管理（尤指企業的管理）概念中的意思——管理者。就是在一個被賦予了某種職能的“團隊”里負責“管理”的那個人。
這個意思里，不能說沒有“誰大誰小”的成分，但更是在強調“責任”而不是“權力”，更不是“輩分”、“階級”什么的！什么責任？很廣泛。有些方面也可以說“比較復雜”。正因為廣泛、復雜，通常，管理者的人選，都會是在團隊中相對更“全面”而非更“專注”者。
所謂“內行”，指的是在團隊所擔負的職能中更精于具體的、技術性（不等同于“技術”，更不等同于“科技”）的“執行”、“完成”的人員。通常，他們會是具備相關專業知識和較“專注”的能力的人員。相對應地，不怎么對某種具體的、技術性的執行和完成“專注”、“精到”的人員，就算“外行”。
現代管理特別是企業管理，是基于“知識型人才”的，并在這個基礎上，將人才分為兩個大類：專家型人才，和，管理型人才。其中“專家型”，更趨近于我們傳統概念中的“內行”；管理型，則可類似地對照成團隊的“管理者”，說“領導”也行。
現代企業中，“領導”，在“職能團隊”（而非總體）中，是個帶著幾分親切的玩笑意味的非正式稱呼，跟“老板”、“頭兒”的意思，是差不多的。這類角色，通常都由管理型人才擔任。而管理型人才，對比團隊中專家型人才所專注的工作，未必就是“內行”，甚至在很多時候，都基本算“外行”。至少，在其所管理的團隊中的專家型人才眼里，算“外行”。
但是，這樣的“外行”，不同于過去的“純外行”，更不能是在“過去”曾很長時間被當作“正面”來“炫耀”的“大老粗”。根紅苗正的大老粗們，以其政治優勢，只關心“對上負責”而不理會客觀實際的粗線條“領導”的時代，至少“應該”是一去不復返了。現代企業管理模式下的所謂“外行”，并不是全然不懂“業務”，只是不夠“專”而已。
不夠“專”的成因或說“根由”，大抵三類：
一，確實在“專業”方面不屬“科班”，因為其他特長而成為管理者。這種情況，拋開“政治”方面的因素，比較典型的例子，是具有十分凸顯的表達式溝通能力，比如：在外企里，精通多種語言的人，會因為這個常人所不能及的特長，而躋身管理者之列。
二，本也是“內行”中人，但因在早期工作中顯示管理方面的潛力，而被刻意向管理方向培養或說“擠壓”，半是“被迫”地走向“管理型”，當真正成為管理者時，原本內行的那些，已經有所荒疏，同步地相關“專”的領域又有新發展，想追也追不上了，故而也就基本上成了“外行”。這種情況的典型例子，就是我本人的職業生涯。
三，在“內行”中不是最優秀，但因資歷“積功而上”，加上具有一定管理能力，被賦予管理職能，在實踐中逐漸在“專”的方面“落伍”。這種情況，一半“歷程”，是跟前一種差不多的。
所謂“做不了”，是兩層意思：一是能力方面，二是精力分配。
有家非常龐大、悠久、著名的外國科技類企業，對“管理者”（manager）的工作描述非常簡單——成為團隊中每個成員最得力的助手。助手！
我在外企供職的時候，老板找“談工作”，永遠在最后會問：“What can I do？”（我能做什么），就是“你的工作有什么我可以幫助你的”。幫助我什么呢？我tm是“專家”好嗎！我都擺不平的工作，你一個外行，能幫上什么？
能幫的地方太多了——時間管理、跟其他部門甚至團隊里其他成員的協調與溝通、所需資源（包括時間）、之于總體目標的輕重緩急、需不需要出差、出差要見什么人要不要做鋪墊、工作中跟其他人其他團隊發生矛盾怎么解決……如果所有這些，都要讓“專家”自己去考慮、去搞定，那“專家”做本職、專長工作的精力是不是就不夠了？是不是就因為精力不夠而致“活兒不漂亮”或者精力透支再或既精力透支又“活兒不漂亮”？再加上“專家”們普遍都有的“脾氣”，再“搞壞”了事……這些所有，但凡出問題，一律都是管理者的責任！
我在外企當小小管理者時，就遇到專業技術人員跟我說客戶不好溝通，我說那是我的事兒，不用你操心，你只管把你的技術活兒干好，客戶什么什么，只要跟你的活兒沒直接關系的，都是我來搞定。那哥們兒頓時如釋重負。我把這情況當作自己工作“不到位”，馬上找補，打了兩個電話，加一塊兒不到半小時，后頭這哥們兒跟我說“全解決”了，干得很“爽”，問我是“怎么搞定的”。我跟他開玩笑說“不能告訴你，告訴你，你會了，我還混個屁啊”。
玩笑話。跟好哥們兒之間的玩笑話。實情是，就那倆電話，我手把手教給他，他也學不會。再次碰到類似情況，還是不會。因為他的腦子沒在那兒，在他的“活兒”上。
順便說一句，那哥們兒，后來一直人前人后叫我“領導”。即便是在我職能轉換、已經不負責他所在團隊之后，也還是這么叫。
剛走上管理崗位時，老大哥也是大老板這樣告誡我：別給自己安排任何專業性工作，因為你肯定沒時間去做。對他來講，我就是所管理團隊這一小塊的“專家”，這個團隊的工作，他不會去問其他任何人。我帶領團隊籌劃一個客戶活動，預算一百多萬的申請單，趁他開高層會“茶歇”的空擋，幾乎是“揪著”、“按著”就讓給簽了字。他沒看那里面的條目，總共半分鐘簽字過程20秒都是在找筆，一邊找筆一邊說我：該不會專挑我沒工夫審查的時候讓我簽吧。我直答：就是。他哼了一聲，大筆一揮就簽了。
這時候，簽字以及簽了字以后，到底是個什么樣的領導，分水嶺就出現了。
一種領導，簽了字過后會說：反正我沒看就簽了，出了問題你負責啊！
給我簽字的“大佬”，哼過后簽字，簽完遞給我說：“有什么問題記得找我。你不找我，我就認為沒問題啊。”
如果過后我真的去找他，一定是因為——遇到了他能做而我不會或者做不了的事情。
順著前面的故事——大佬看都不看，一百多萬的單子拿來就簽，是因為他信任我這個“專家”。我讓團隊里的哥們兒姐們兒列工作單（to do list），也是出于對他們這些“專家”的信任。我負責他們解決不了的，不管他們能解決的是怎么解決的。
“專家”、“內行”的所指，其實很寬泛，不止是說科技工作才有這樣的概念。
舉個簡單例子：召開客戶大會，讓各地相關業務部門把邀請客戶名單在一定時限內確切報來總部。這個活兒，看似簡單，可讓我這個“經理”跟“助理”比一下，肯定是她干得更好。這個是被很多的實踐證明了的。每每到最后，她拿著并不完備但所缺所漏已寥寥無幾的清單來找我，說寥寥無幾的那些，她“什么辦法都用了，就是搞不定”。她的“什么辦法”，我從來不問究竟。因為那是屬于“專家”的“秘密”。作為管理者，也可以說“領導”，我只需要負責搞定那寥寥無幾就可以了。她有沒有偷懶，有沒有“偷奸耍滑”，在這個針對“寥寥無幾”的搞定過程中，我能判別出來，也肯定能為所可能存在的“問題”，為“以后”做出改進的方案。如果不能，那就不是合格的“領導”。如果我就她也已完成的部分，挑三揀四、苛求“完美”，那簡直就可以說是“失敗的領導”。
一個典型的“內行管理內行失敗”的例子——也是發生在我供職的外企。一位銷售高手，“積功而上”成了某區域的銷售經理，管著十來個銷售員，在團隊中強行、嚴格灌輸他的經驗和相關培訓課程中他所贊同的“教條”，要求每個團隊成員必須就每一次拜訪客戶，都寫他制定格式的報告，每天加班到很晚來審批報告，全體人員都一起，因為他還要詢問、指導、批評。結果，不到一年，他那十來個團隊成員，換了三茬，業績滑坡不說，他還因為“管理問題”被公司“發警告信”；很苦惱地跟我訴苦，說現在都是他一個人在跑業務，忙不過來，下面人都太生疏。我說他“活該”，又說他“管的太寬了”。我倆相熟，他苦笑著說我“毒舌”，張嘴就沒好聽的。我說就你的情況而言，“活該”、“管的太寬了”已經算“好聽”的了。
“道理”沒多的可講，就這么一個真實故事，大概可以說明“內行管理內行”的“問題”了吧。
過去總說，外行領導內行，內行受氣；現在又說，外行管理內行，容易讓內行鉆空子。過去的事兒不提了，反正都過去了。現在說讓內行鉆空子，其實放個內行的去領導，也并好不到哪兒去。甚至，最后鬧到像我那朋友似的，干脆自己干，那不成了自己領導自己了？那么多工作，怎么吃得消啊！
相信，在相比可追溯的過往都更強調、講究、推崇“工匠精神”的今時，真正“合格”的“內行”，都不是精心于“鉆空子”的，都是誠實、勤奮、精益求精的。為讓他們能更加精益求精、不斷提升創新，真的是要熱忱、負責、善于“橫向”的“外行”們來“領導”，以為他們的奮進更通暢、創造熱情更高漲。外行們能把“領導”理解成“幫助”和“服務”，就會成為好的管理者，給“內行”們“專心做好一件事”以有力推動。
【作者簡介】劉宏宇，常用筆名毛穎、荊泓。實力派小說家、資深編劇、北京作協會員，“夏衍杯優秀電影劇本”獲獎者。
