有故事.有方法.有工具
這是2018年第44篇原創文章
全文約3200字，閱讀時間6-10分鐘
想象這樣一個情形：
你主持一個會議。會議快開始時匆匆走進來一位女同事，你不認識她。
問題1：你會詢問她的身份嗎？
看到你疑惑的表情，她自報家門說她是代替某位總監來參加的。
問題2：聽到這里，你會忍不住問什么問題嗎？
接著你聽到她在小聲問旁邊的同事：今天開會什么內容啊？
問題3：你會做出什么反應？
據說，喬布斯有一次參加蘋果廣告代理機構的每周例會，結果發現有個不太熟的面孔。他就問她是誰，等她回答后，喬布斯禮貌地要求她離開。“我想這次會議你沒有必要參加。”他說，“謝謝你。”
看過這么一組統計數字：
全球各個組織每年舉行超過三十億場會議。
企業高階主管約有40％～50％的工作時間（約等于每周23小時）在開會。注：我很好奇如果加上非工作時間,這個比例會像耐克的logo那樣嗎？
參加會議的人有90％承認開會時不專心、胡思亂想。
參加會議的人有73％承認開會時會做其他事情。
有50%的會議會超時。
有25％的會議，會討論其他不相干的議題。
有20%的會議是受邀者的代理人參加的。
有9%的代理人不知道會議內容。
開會有什么痛點？
會議時間長，關鍵還拖堂。
議題不清晰，討論會發散。
場面不是一言堂，就是百家爭鳴。
議題議而不決，問題越來越多。
同樣的問題反復開會，不能解決。
發言者不知所云，參會者元神不在。
如何開會才高效？
視角、維度、方法有很多。我總結了以下會前、會中、會后三個方面，也許個別點劍走偏鋒，歡迎拍磚。
會前有準備
準備一：參會人員
參會人員是會議主體，因而很重要。要力求做到精準，恰到好處，不多不少。
人員多了，不容易保證效率，同時更容易滋生推諉。
一個典型的例子是，總監和經理同時參會，一個任務下來，總監理所應當的認為是經理該做，而經理覺得就任務的高度而言應該是總監來做。另一個更典型的例子是會議邀請發給一個部門（部門整體培訓或者其他需要的場合除外），結果整場會議都是在討論只與幾個同事相關的話題，其他同事全部“陪綁”。極大浪費了資源。
一次，美國總統奧巴馬邀請喬布斯參加一次科技大腕峰會，結果喬布斯最后婉言謝絕了，因為他發現奧巴馬邀請的人太多了。
人員少了，關鍵角色或者決策人不在場，無法形成決議，大家自然就沒有動力積極參與。于是要不就是會議變得冗長，因為沒人拍板；要不就是會議草草結束，但是沒有結果。
建議：會議召集人根據會議主題、會議目的以及輸出預期來決定參會人員。這里借用一個IT術語，叫MVP，它本來是最小可行性產品的意思（Minimum Viable Product）。我把它引申為Minimum Viable Person，最少量合適的人。要邀請最少最合適的人。
準備二：會議議程
沒有會議議程的會議不是好會議。
議程不提前（至少一天）發出的會議不是好會議。
議題不具體，時間不界定的會議不是好會議。
會議資料不提前發給與會者的會議不是好會議
建議：把上面三條里的否定詞去掉，然后執行落地。
準備三：會議設施
翻頁器/激光筆（通常是二合一）是否好用？
是否需要播放音頻視頻，有連接線嗎？多媒體系統工作正常嗎？
發言者對于麥克風有偏好嗎？是手持的還是腰掛的（俗稱“小蜜蜂”）。
設置的是網絡會議，主持人能夠及時連線上線嗎？
萬一出現問題，有緊急預案嗎？
我見過不同的情形下設置會議少則需要5-10分鐘，多則20-30分鐘來。這讓與會雙方都備受煎熬，尤其是有遠程接入時。當然更離譜的是會議現場顯示屏直接熄滅了。要知道，不是每個人都能像喬布斯一樣，在沒有PPT的情況下，把自己想要講的依舊表達得足料、足夠、足矣。
建議：知己知彼（會議的設施和準備），百戰不殆。同時預案必須有。
小貼士：我為什么沒有提及會前要強調紀律的問題？因為會議紀律是默認參會者知道并且應該遵守的，正常情況下無需強調。當然放一個提示頁是完全OK的。
會中有掌控
掌控一：會議時間
首先，會議應該準時開始。遇到不能準時開始的情形，會議主持人要及時說明情況，讓在場的人能夠根據情況計劃安排，而避免出現一群人在毫不知情、漫無目的的情況下等待少數人甚至是一個人。大多數時候只是缺席少數人的時候，會議應該準時開始。這不僅體現著時間面前，人人平等，同時也是尊重在場的每一個人的一個表現。
“我對自己的遲到感到非常羞愧。因此，我會馬上向首相提交辭呈。對不起。”
英國國際發展部國務大臣貝茨說完便離開講臺，頭也不回，留下一眾驚呆的上議院議員們……
據《衛報》報道，昨天在上議院會議上出現了戲劇性的一幕。英國國際發展部國務大臣邁克爾·貝茨因為遲到幾分鐘“引咎辭職”。現場猝不及防的議員們紛紛大喊“不！”，連反對黨工黨也站出來挽留他。
當然就上面一幕，你可以說這位大臣是在作秀。但是他的行為從另一個角度折射出尊重時間，尊重參會人的最基本的道理，體現了基本的職業素養。
其次，要掌控會議進行的時間。會議議程中應該詳細規定每個發言者的時間。
要留緩沖時間嗎？
我的建議是“NO”。
因為流出緩沖時間就會給發言者心理預期：我可以超時一點點。問題是這個一點點每個人的標準不同，所以現實情況是很多發言者就會超時嚴重，攔都攔不住。遇到需要互動的場合，互動雙方力求觀點和陳述不要發散。
建議：
1）會議現場準備時間提示板。我見過最厲害的是時長直接在屏幕上顯示，倒計時有提示，時間到了屏幕直接黑下來。
2）如果你的系統沒有這么先進，可以在會議前溝通好，時間到了時候直接叫停，hard cut。
直接叫停的時候有各種橋段，大家分享幾個。
不能掌控好時間有什么后果？除了會議大幅度延遲，“勞民傷財”之外，你可能會被下一撥在這里開會的人趕出來。什么？你還有更奇葩的故事？
掌控二：圍繞主題
這個是指所有會議的參與者要圍繞著會議主題展開，思維不能發散。主題不聚焦的結果是時間無保證，會議無結論，觀眾沒熱情。
建議：重要場合PPT事先收集確認，會前強調時間的紀律性，會中適當運用Hard cut。
掌控三：把控情緒
情緒是可以傳染的。如果一個會議上有人表現負能量，甚至開始攻擊他人，并且沒有被及時制止，那么帶來的后果就不僅僅是時間失控的問題了。所以會議上把控節奏和情緒是會議主持人的一種能力。當出現場面開始失控且主持人回天乏術時，管理者要及時介入，緩解疏導，必要時會議可以延期。
會后有行動
行動一：會議紀要
連續創業者、拉卡拉董事長孫陶然在自己的個人微信公號說，很多公司的很多會議最后都變成了浪費時間，最大的原因是：很多人往往只開會，但卻不重視會議紀要。
孫陶然認為，高效的會議有三個要訣：第一是，提前通知議題并發給與會者相關的資料，但要注意的是，參加會議的人要少而精，可參加可不參加的人盡量不要參加。原因是，人多了往往會造成不該發表意見的人用了太多時間，而該發表意見的人出于顧忌反而不表達。第二是會議必須要有主持人，引導大家時刻盯住會議的議題，而不是漫無目的地閑聊。第三個要訣就是孫陶然非常看重的會議紀要，
“一個完美會議的完美結果就是一份完美的會議紀要。”會議紀要和會議記錄不同。記錄是對會議內容的記錄，而紀要是對記錄的提煉和總結，要包括會議結論和后續行動計劃。會議紀要的核心必須包括：已有的明確結論；以及后續要做的事情的負責人、進度表和考核目標。
孫陶然說：“會議的唯一目的就是為了得出會議紀要，會議的過程只不過是一個集思廣益或者是得出結論的過程。”因此，會后，會議的最高負責人，必須第一時間根據會議記錄，寫成會議紀要。
建議：
1）有會議紀要；
2）最好當天發出；
3）遵循3W原則：誰，什么時候，做什么？
行動二：追蹤結果
有句話說“會后不追蹤，開會一場空”。加強稽核檢查：要建立會議事后追蹤程序，會議每項決議都要有跟蹤、稽核檢查，如有意外可及時發現適時調整，確保各項會議決議都能完成。確保部門的執行負責人與責任人明確，唯一。我們現在每個月的高管會上，除了當期會議議程外，CEO都會花時間與大家回顧上一次形成的決議，需要開展的行動等等。做到事事有追蹤，件件要落實。
行動三：落地執行
除了領導親自督導追蹤結果外，對于執行不力，無法落地等情況需要一個結果導向的考量甚至是制度安排。比如可以考慮將它納入到KPI（關鍵績效指標）或者OKR（目標與關鍵成果）并定期回顧。當然如果是臨時任務，可以根據實際情況，輔以適當的激勵。
預告：下篇將分享知名的大佬們都是怎么開會的，并且推薦兩本書。
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