目 標(biāo) 管 理 能 力
目標(biāo)管理能力的提升包括：
（1）信息處理能力；
（2）綜合分析能力；
（3）目標(biāo)設(shè)置能力；
（4）自我評(píng)價(jià)能力；
（5）制定計(jì)劃能力；
（6）追蹤落實(shí)能力；
（7）檢查總結(jié)能力；
（8）解決沖突能力。
目標(biāo)管理簡(jiǎn)介
一 國(guó)際管理趨勢(shì)和我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新
二 目標(biāo)管理簡(jiǎn)介
三 目標(biāo)管理的假設(shè)前提
四 目標(biāo)管理的特征
五 目標(biāo)管理的核心
六 管理層如何用心經(jīng)營(yíng)“目標(biāo)管理”
七 案例：某機(jī)床廠20年的目標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)
一 國(guó)際管理趨勢(shì)和我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新
企業(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個(gè)相互支撐的方面組成，企業(yè)的發(fā)展是這三個(gè)方面互相促進(jìn)的結(jié)果。雖然我國(guó)企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，研究國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)，探討我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵，也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
二十世紀(jì)九十年代人類進(jìn)入了信息化社會(huì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時(shí)代主旋律。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)全球化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論。國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)，可以歸納為以下六個(gè)方面：
1.生產(chǎn)方式的變革
2.通訊網(wǎng)絡(luò)改變著營(yíng)銷方式
3.社會(huì)化大生產(chǎn)改變著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程
4.企業(yè)的兼并、聯(lián)合和重組在更大規(guī)模和更高層次上展開
5.創(chuàng)造新的市場(chǎng)滿足顧客潛在需求
6.企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化管理
二十一世紀(jì)的企業(yè)資產(chǎn)
二十一世紀(jì)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的世紀(jì)。在這個(gè)世紀(jì)，企業(yè)能夠生存主要靠具有豐富知識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人。這樣的職業(yè)經(jīng)理人具備以下三個(gè)能力：
1．自我管理的能力。
2．學(xué)習(xí)的能力。
3．創(chuàng)新能力。
如果你的員工具備這些能力，他們就會(huì)是公司真正的資產(chǎn)。
《二十一世紀(jì)管理挑戰(zhàn)》――彼得·杜拉克
目標(biāo)管理的管理寓言
在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)到“三個(gè)石匠的寓言”來(lái)幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。
這個(gè)寓言是這樣的：
有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們?cè)诟墒裁矗?三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。
第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>
第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>
第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”
石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo)
如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：
第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動(dòng)力。
第二個(gè)石匠的自我期望值過(guò)高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。
第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。
“目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制?！?/p>
------管理大師德魯克
2.1 目標(biāo)管理的提出
目標(biāo)管理和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。
每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。
目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過(guò)高而不是要求過(guò)低。
讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”；
使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；
提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；
提高員工與管理人員之間的對(duì)話質(zhì)量；
增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；
在工作要求、個(gè)人能力與興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。
目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工、各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。
所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。
對(duì)員工：
1． 能夠準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任
2． 有自我實(shí)現(xiàn)感
3． 對(duì)自己的工作有信心
4． 對(duì)行動(dòng)計(jì)劃有準(zhǔn)備
5． 在企業(yè)里有參與感
6． 能夠?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃
對(duì)上級(jí)和經(jīng)理人：
1． 確保并預(yù)先知道下級(jí)要做的事情
2． 能夠放手某些事情
3． 能夠比較容易地制定工作計(jì)劃進(jìn)度安排
4． 和下級(jí)之間相互諒解
5． 能夠向其上級(jí)作具體的匯報(bào)
6． 能夠公正和準(zhǔn)確地考核其下級(jí)的績(jī)效
7． 能夠培養(yǎng)人才
8． 調(diào)動(dòng)人的積極性
9． 能夠指出對(duì)下級(jí)給予指導(dǎo)和有待改進(jìn)的具體方面
10．能夠比較容易地衡量企業(yè)的績(jī)效以及目標(biāo)和效果之間的差距
11．確定企業(yè)目標(biāo)
目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。
“所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！?/p>
管理大師彼得 F.德魯克
●確定總目標(biāo)
——企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；
——總體目標(biāo) 部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)；
——目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來(lái)遠(yuǎn)景。
●設(shè)立目標(biāo)種類
——利潤(rùn)、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營(yíng)改善。
●確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素
——政治因素、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與成果、確定的信息、長(zhǎng)短期計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)。
●實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)控
●考核目標(biāo)實(shí)施結(jié)果
●跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施
l、重視人的因素
目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。
2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系
目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。
3、重視成果
目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。
4、尊重心理需求
將組織目標(biāo)與個(gè)人愿望相結(jié)合的管理技術(shù)，利用溝通和承諾的方式來(lái)設(shè)定組織的目標(biāo)，從而使員工獲得“參與”的滿足感、承諾的責(zé)任感，以發(fā)揮其工作潛能。
建立一個(gè)組織內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
經(jīng)理人、員工的目標(biāo)意識(shí)，是可以通過(guò)后天的培訓(xùn)而習(xí)得的，是需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)著力去培養(yǎng)的。
目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績(jī)效衡量目標(biāo)有：公司營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績(jī)效衡量目標(biāo)有：團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力。
其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級(jí)經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個(gè)別績(jī)效的重要依據(jù)。如此兼顧經(jīng)營(yíng)成果與營(yíng)運(yùn)過(guò)程的目標(biāo)設(shè)定，才能為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能建構(gòu)一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的組織文化。
從一定意義上說(shuō)，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績(jī)成正比，用心經(jīng)營(yíng)比用“薪”管理意義更為深遠(yuǎn)、效果更好。
尊重之心
尊重是一切社會(huì)活動(dòng)的基礎(chǔ)，管理尤其如此。管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員工的主體意識(shí)和作用，讓員工感到被尊重，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。
尊重應(yīng)貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)的始終，始終把對(duì)員工的尊重?cái)[在首要位置，讓尊重成為你的修養(yǎng)。
期望之心
著名的寓言故事菲格曼聯(lián)(Pyg-malion)效應(yīng)經(jīng)常被用來(lái)闡述期望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國(guó)王，擅長(zhǎng)雕刻，一次，他雕刻了一個(gè)美貌的少女并且愛上了她，天天守護(hù)在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛神阿弗洛狄忒為其真情感動(dòng)，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。
這個(gè)故事告訴我們，當(dāng)你對(duì)員工表達(dá)期望并持續(xù)進(jìn)行的時(shí)候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工就會(huì)受到激勵(lì)，潛能就能不斷被激發(fā)，關(guān)鍵你要通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒛愕钠谕磉_(dá)給員工，讓員工知道你對(duì)他們的期望，而且你要不停地去做。
合作之心
合作是創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路?，F(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，管理者應(yīng)把員工當(dāng)成工作當(dāng)中不可缺少的合作伙伴，強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動(dòng)創(chuàng)建自己與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友和對(duì)話伙伴，共同致力于彼此績(jī)效水平的提高。
服務(wù)之心
所謂服務(wù)就是把員工當(dāng)成自己的客戶。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無(wú)障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗(yàn)到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。
賞識(shí)之心
經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)你賞識(shí)一個(gè)人的時(shí)候，你就可以激勵(lì)他。作為管理者，你就是要不斷用賞識(shí)的眼光對(duì)待你的員工，不斷地在工作中表達(dá)你的賞識(shí)，使員工受到鼓舞和激勵(lì)，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時(shí)候。
分享之心
分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西。通過(guò)分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念、表達(dá)想法，不斷形成個(gè)人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。
目標(biāo)管理實(shí)施
一 目標(biāo)制定的原則
二 目標(biāo)管理的基本程序
三 目標(biāo)管理的基本要素
四 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
五 目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向
一 目標(biāo)制定的原則
目標(biāo)管理制定的過(guò)程，比目標(biāo)管理所期待的結(jié)果更為重要，要突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)配合。
上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。上至大老板，每一位經(jīng)理人，生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標(biāo)。
目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。
制定的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，要強(qiáng)調(diào)每一位經(jīng)理人的期望和責(zé)任。
每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。
做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。
重視人的因素和自我控制
目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是建立上級(jí)與下級(jí)的平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系。下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。它使得每一位參與者能實(shí)現(xiàn)自我控制。
自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。
二 目標(biāo)管理的基本程序
預(yù)定目標(biāo)
重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工
確立下級(jí)的目標(biāo)
決定目標(biāo)的先后順序
明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理
總結(jié)和評(píng)估
第四步，決定目標(biāo)的先后順序。每個(gè)人同他的直接上級(jí)討論下一個(gè)階段（通常是一年）的計(jì)劃，商定績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)要綜合考慮團(tuán)隊(duì)和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個(gè)階段的次序和程度。
第五步，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)措施。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。
目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；
其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。
達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；
同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。
三 目標(biāo)管理的基本要素
具體明確的(Specific)
目標(biāo)必須明確，盡可能具體，縮小范圍
可以衡量的(Measurable)
目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度
可以達(dá)到的(Attainable)
目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可達(dá)到
結(jié)果相關(guān)的(Relevant)
盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性
有時(shí)間限制的(Time-based)
計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)
按崗位確定目標(biāo)采用共同制定目標(biāo)的辦法目標(biāo)掛鉤強(qiáng)調(diào)考核和控制建立檢查和再循環(huán)制度高度的上級(jí)參與參謀部門的高度參與
四 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)
建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。
首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)高端會(huì)議上利用虛擬現(xiàn)實(shí)的模擬方法和魚骨分析法找出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。
其次，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。
再次，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。
指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。
每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。
績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)。
善用KPI，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
五 目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向
員工責(zé)任的承諾感
達(dá)到目標(biāo)的成就感
企業(yè)發(fā)展的歸屬感
職業(yè)規(guī)劃的滿足感
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練
一 目標(biāo)的分解和溝通
二 平衡記分卡的介紹和使用
三 管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通
四 滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度
一 目標(biāo)的分解和溝通
公司及部門目標(biāo)管理
根據(jù)公司目標(biāo)，確定部門目標(biāo)，進(jìn)而確定小組及個(gè)人目標(biāo)
（分解公司目標(biāo)）
二 平衡記分卡的介紹和使用
由卡普蘭和諾頓的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡記分卡,作為一種績(jī)效考核體系對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)施具有重要作用，提供了一個(gè)關(guān)注關(guān)鍵管理過(guò)程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。不僅對(duì)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程，而且對(duì)員工個(gè)人均可設(shè)計(jì)相應(yīng)的平衡記分卡。平衡記分卡對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)是基于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實(shí)施的評(píng)價(jià)過(guò)程。平衡記分卡既考核了企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，又評(píng)估了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿透?jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
平衡記分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。四個(gè)維度各項(xiàng)指標(biāo)之間存在密切的關(guān)系。
平衡記分卡保存有財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)直接和公司的長(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，而公司的長(zhǎng)期目標(biāo)幾乎總是純財(cái)務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)能夠綜合反映公司業(yè)績(jī)。該類指標(biāo)包括：償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流量以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率等。顧客（市場(chǎng)）角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)主要考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程包括創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)三個(gè)方面。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程包括人員信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面。其中人員方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有職工的滿意程度、職工的穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。
平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，一是“衡量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，二是“管理工商戰(zhàn)略”。
從財(cái)務(wù)角度(Financial perspectives)：
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。
從客戶角度(Customer perspectives)：
如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。
從內(nèi)部運(yùn)作角度(Process perspectives)：
企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。
從員工發(fā)展角度(Employee development perspectives)：
企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝創(chuàng)刊80華誕之際，隆重評(píng)選推出了“過(guò)去80年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭和其同事大衛(wèi)·諾頓教授發(fā)明的平衡計(jì)分卡（BSC）名列第二。與此同時(shí)，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用BSC。
其實(shí)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)實(shí)施BSC失敗，并非是失敗在BSC本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果離開了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施BSC當(dāng)然不可能成功。
在選擇不同的績(jī)效管理導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。
目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和甄別，冒然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績(jī)效考核的結(jié)果最終還是會(huì)不盡如人意。
績(jī)效目標(biāo)管理
一 績(jī)效管理如何為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
二 現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)種種弊端和對(duì)策
三 績(jī)效考核流程
四 考評(píng)結(jié)果的利用
一 績(jī)效管理如何為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
績(jī)效管理帶給企業(yè)的六大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
績(jī)效管理怎么幫助企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：
1. 提高工作績(jī)效
2. 作出正確的雇傭決策
3. 降低員工流失率
4. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題
5. 做好人力資源規(guī)劃
6. 改善上級(jí)和員工間的溝通
第一，可以幫助整個(gè)公司、整個(gè)員工提高工作績(jī)效。
第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。
第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來(lái)的所有的員工數(shù)加上年末12月31號(hào)存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個(gè)平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。主動(dòng)流失是指員工自己辭職走的；被動(dòng)流失是指由于這個(gè)員工的績(jī)效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績(jī)效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。
第四，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。
第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。
第六，能改善上級(jí)和員工間的溝通。
二 現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)種種弊端和對(duì)策
2.1 績(jī)效考核
績(jī)效考核
（1）績(jī)效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評(píng)估。即績(jī)效考核最終是要考評(píng)員工為公司做了什么。它混入了對(duì)公司整體目標(biāo)的協(xié)定，還有對(duì)目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估。
（2）評(píng)估被用于公司整體的績(jī)效，并且要跟員工個(gè)體的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。
（3）考核將有助于雇員改進(jìn)績(jī)效，通過(guò)確認(rèn)能力和不足，來(lái)確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進(jìn)缺點(diǎn)。
所以，績(jī)效考核是管理的一個(gè)點(diǎn)的問題，就是給員工打分。通過(guò)考核，怎么利用這個(gè)分提高他們的能力。
2.2 績(jī)效管理
（1）是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程；
（2）是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的過(guò)程，也是管理和開發(fā)人的過(guò)程，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績(jī)效不斷地進(jìn)步。
績(jī)效管理與績(jī)效考評(píng)的主要區(qū)別
2.3 影響績(jī)效考評(píng)的10個(gè)因素
1.不知道為什么要考核
2.考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)
3.考核方式單一
4.職工對(duì)績(jī)效考核體系缺乏理解
5.考核過(guò)程形式化
6.考核結(jié)果無(wú)反饋
7.考核資源的浪費(fèi)
8.錯(cuò)誤地利用考核資源
9.考核方法選擇不當(dāng)
10.考核者心理、行為上的錯(cuò)誤
三 績(jī)效考核流程
3.1 績(jī)效管理是什么?
績(jī)效管理是管理者和員工就員工績(jī)效進(jìn)行對(duì)話的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，管理者和員工共同制定績(jī)效管理的目標(biāo)，通過(guò)管理者持續(xù)不斷地輔導(dǎo)和員工的個(gè)人努力，最終達(dá)成目標(biāo)。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，績(jī)效管理就是管理者和員工的對(duì)話過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，管理者和員工共同進(jìn)步，共同提高，達(dá)到兩者成為績(jī)效專家的目的。
所以，管理者和員工所要共同修煉的主要任務(wù)有兩個(gè)：一是績(jī)效目標(biāo)的制定，一是對(duì)話即績(jī)效溝通。這兩個(gè)工作做好了，績(jī)效管理的目的就達(dá)到了，管理者離那座圣杯就越來(lái)越近了，績(jī)效專家的修煉就能有成效了。
3.2 績(jī)效考核流程的主要步驟
1.設(shè)定績(jī)效管理的目標(biāo)；
2.持續(xù)不斷的溝通過(guò)程；
3.記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成管理文檔；
4.績(jī)效考評(píng)；
5.績(jī)效管理體系的診斷和提高。
員工的修煉
員工的修煉相對(duì)管理者來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單一些。員工需要很好地理解績(jī)效的理念和流程，很好地研究公司有關(guān)績(jī)效的政策，積極配合管理者做好績(jī)效目標(biāo)的制定，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)績(jī)效目標(biāo)，在管理者的指導(dǎo)幫助下加強(qiáng)學(xué)習(xí)，積極補(bǔ)充知識(shí)和技能，認(rèn)真規(guī)劃自己的工作，合理調(diào)配自己的時(shí)間，保質(zhì)保量地完成績(jī)效目標(biāo)。
同時(shí)，在執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)出現(xiàn)困難的時(shí)候，積極與管理者進(jìn)行溝通，尋求管理者的智力幫助與領(lǐng)導(dǎo)支持，讓管理者知道自己的困惑和障礙，在管理者的幫助下逐步實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，逐步成為自己的績(jī)效專家，實(shí)現(xiàn)自我的超越。
管理者的修煉
1.幫助員工確立績(jī)效管理的目標(biāo)
績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵，也是一個(gè)難點(diǎn)，績(jī)效目標(biāo)設(shè)立了，達(dá)到量化的要求，衡量的標(biāo)準(zhǔn)明確了，考核的期限確定了，績(jī)效管理就成功了一半。
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，管理者需要充分收集有關(guān)員工績(jī)效的資料，認(rèn)真研究企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，員工的職務(wù)說(shuō)明書，員工以前的績(jī)效評(píng)價(jià)。在與員工進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，與員工就下列問題達(dá)成共識(shí)，形成員工的績(jī)效目標(biāo)：
1）員工應(yīng)該做什么工作？
2）工作應(yīng)該做得多好？
3）為什么做這些工作？
4）什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？
5）為完成這些工作，員工需要得到哪些支持，需要提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？
6） 管理者能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
通過(guò)這些工作，管理者與員工達(dá)成一致目標(biāo)，使得員工更加有的放矢的工作，管理者更加明確地實(shí)施管理職責(zé)。
2.通過(guò)持續(xù)不斷的溝通輔導(dǎo)員工提高業(yè)績(jī)水平
目標(biāo)制定之后，管理者和員工所共同關(guān)心的一個(gè)問題是如何通過(guò)共同的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，通過(guò)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)提高員工的績(jī)效能力，使績(jī)效目標(biāo)真正落到實(shí)處，使績(jī)效管理真正發(fā)揮作用。
在這里，輔導(dǎo)員工提高業(yè)績(jī)水平是目的，溝通是達(dá)成這個(gè)目的的手段，持續(xù)不斷地溝通是問題的關(guān)鍵。
3.記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，形成績(jī)效文檔
績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)異議。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。
4.考核員工的表現(xiàn)
績(jī)效考核是一段時(shí)間（通常是一年）績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方。管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。
5.績(jī)效管理體系的診斷和提高
沒有完美的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。
4.1績(jī)效考核：不患寡而患不“明”
儒家治國(guó)追求“大同”，其理論基礎(chǔ)是認(rèn)為老百姓“不患寡而患不均”。其實(shí)，貧富差距并不可怕，可怕的是大家不認(rèn)可憑什么有人比我拿得多！也就是不患寡而患不“明”。管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)何償不是如此呢？
大家一起來(lái)制定考核方案
考核方案不能自上而下地拍腦袋制定，它一定要讓管理者和被管理者都認(rèn)可才能很好地實(shí)施下去，這是一個(gè)非常重要的過(guò)程，也是比較艱苦的過(guò)程。如果方案制定得不科學(xué)、不完善，會(huì)傷害員工積極性。好的方案既要面面俱到又要簡(jiǎn)單易行。好的考核方案的最直接明了的標(biāo)準(zhǔn)是讓員工學(xué)會(huì)自己給自己做工資。
4.2 業(yè)績(jī)和素質(zhì)的考評(píng)沖突
業(yè)績(jī)是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況。素質(zhì)考評(píng)就是對(duì)人們“德”、“能”、“識(shí)”三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考核。
考評(píng)方法
１．“業(yè)績(jī)考核”與計(jì)劃管理結(jié)合
計(jì)劃管理以“工作量”和“工作進(jìn)度”為指標(biāo)，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來(lái)加以衡量的東西。以這樣的計(jì)劃體系為基礎(chǔ)，無(wú)論是業(yè)務(wù)人員的考核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊。
２．“素質(zhì)考評(píng)”綜合面評(píng)議
直接上級(jí)的考評(píng)，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過(guò)寬；間接上級(jí)的考評(píng)，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評(píng)估有利于上級(jí)深入了解員工的具體情況，調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性，但也容易失之過(guò)寬；下級(jí)的評(píng)分，雖說(shuō)比較準(zhǔn)確，但一般也有過(guò)寬的弊?。煌?jí)和協(xié)作部門的考評(píng)，會(huì)造成激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，從而有助于了解到其他形式的考評(píng)所不能提供的情況，但又容易失之過(guò)嚴(yán)；外聘權(quán)威評(píng)價(jià)部門的考評(píng)，不言而喻，客觀公正性雖說(shuō)較好，但不免會(huì)有隔簾問診、隔靴搔癢之弊。總之，沒有任何一種考評(píng)形式是十全十美的，只能通過(guò)它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。
考核重點(diǎn)
“業(yè)績(jī)考核”引導(dǎo)人們重實(shí)效、重實(shí)績(jī)，積極有為；“素質(zhì)考評(píng)”則引導(dǎo)人們注重個(gè)人的全面發(fā)展和團(tuán)體協(xié)作。二者均有其積極意義。但是任何一方面的過(guò)分強(qiáng)調(diào)，都會(huì)造成一系列弊病。
業(yè)績(jī)與素質(zhì)的比重
一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。從?shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，考核制度應(yīng)在較大地（七成以上）突出業(yè)績(jī)考核的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。由于業(yè)績(jī)考核比較客觀、準(zhǔn)確，而素質(zhì)考評(píng)比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績(jī)也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。
考核的安排
業(yè)績(jī)是短線考察項(xiàng)目，素質(zhì)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，正確的做法是，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績(jī)，年終評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié)
目標(biāo)管理的基本程序
有目標(biāo)，還要有工作追蹤
提高中層的執(zhí)行力
績(jī)效管理與核心能力
目標(biāo)管理能力的八個(gè)重點(diǎn)
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié)
提高中層的執(zhí)行力
企業(yè)的發(fā)展速度要加快、規(guī)模要擴(kuò)大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發(fā)展戰(zhàn)略、好的管理體系外，更重要的是要有企業(yè)中層的執(zhí)行力。
執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實(shí)施的能力。相對(duì)于決策層定位于“做正確的事”來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對(duì)于操作層員工“做事正確”的定位來(lái)說(shuō)，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。
目標(biāo)管理能力訓(xùn)練總結(jié)
績(jī)效管理與核心能力
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力由環(huán)境關(guān)系、資源、能力、知識(shí)四個(gè)要素組成。這些要素相互作用構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的層次結(jié)構(gòu)，層次結(jié)構(gòu)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有層次性、相互作用、動(dòng)態(tài)性、內(nèi)生性的特點(diǎn)。企業(yè)核心能力是競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素中層次最高的部分，即企業(yè)中很難被模仿且不可交易的知識(shí)。企業(yè)績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中處于最核心地位的部分，是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中積累起來(lái)的，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)生存和發(fā)展的優(yōu)勢(shì)的知識(shí)。開展高水平的績(jī)效管理，對(duì)于提升企業(yè)的核心能力是非常重要的。
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