首先我們講一下做這項課程的初衷，做這個課程最開始并不是因為目前華為有多火，不管是因為貿易戰還是因為5G，或者因為華為員工本身創造的價值——高產出、高收入；主要是因為在做績效管理過程中，我們同時在兩家公司里面推動了華為PBC，也就是個人績效承諾表格。通過這個表格，我們在日常的管理中，確實提高了績效管理水平。所以在這里跟大家分享一下：一個是華為的績效管理體系，第二個就是華為PBC，也就是個人績效承諾表該怎么去做。所以我們的整個課程大概會分為兩大部分。
首先我們看一下課程的大綱。我們關于績效管理分為五個部分。第一個是基本概念，主要講績效管理的定義以及一些基本的流程，考核目的等。第二個是目標設定，就是我們簡單的去設定我們的績效管理目標。第三個是績效輔導，怎么跟進整個績效的目標進行執行，怎樣去考核。第四個是績效評價。第五個是進行績效反饋。
第一節 績效和績效管理
1、什么是績效？
績效是員工履行崗位職責或角色要求的有效產出。這里的關鍵詞：一個是崗位職責，然后是角色要求，最后是有效產出；這三個關鍵詞其實就指出了整個績效管理最根本的定義。我們目前在做績效管理中也會遇到這個問題，有的公司在做這項管理時一下子就給員工列出10多個績效指標，從這10多個績效指標會發現有許多關于日常結果的，包括我之前見過有家公司做銷售的，他們的銷售管理人員績效指標包括銷售目標、市場占有率、市場覆蓋率，工作態度，工作日報，工作周報、跨部門的溝通，其他部門的評價，財務指標，回款，客戶管理、信息管理。大家發現，整個績效指標大概有10多項。這里我們會發現很多是與他的崗位職責、角色要求是不吻合的。比如我是一個市場經理的崗位，去考核他的周報，考核他的一些信息應用、系統管理，這些其實并不是他的職責。它的職責應該是規劃整個市場的策略，推動整個銷售目標的完成，然后進行客戶管理，大客戶的管理。華為不管是績效管理還是PBC考核，都扭轉了KPI或者OKR存在的一個共同的問題點，就是過多的關注于整個工作的一個過程。其實績效管理并不是過程管理，他主要關注的是有效產出。我們無論是做市場崗位，信息考核、工作日報考核，還是做市場覆蓋率考核。其實最終目標就是銷售目標的完成，同時能夠服務好我們的客戶。所以希望大家學習華為的績效管理時，也反思一下，是不是我們自己在做績效管理的過程中，過多的去注重過程的考核，過多的關注一些與崗位不太匹配的指標去進行考核。通過PBC的學習，我們在做績效管理過程中，要把目光集中在崗位的職責、角色要求以及有效產出上；像華為的PBC一般會分為三個部分：第一部分就是整個崗位的結果產出，第二部分就是與崗位職責相關的。比如說我作為一個市場經理，我的指標就是建立整個市場管理體系，同時維護好客戶管理體系，第三個就是對一些大客戶進行重點整頓執法，這是我的一個崗位職責。那第三部分會有一些承諾。假設今年要求我銷售一千萬，但是我只完成了三百萬，那肯定我要降薪降職之類，這是一個否決事項。
華為的PBC考核的環節，分為關鍵結構的指標，第二個就是跟崗位職責相關的一些產出指標。第三個就是否決事項。我們可以看一下華為的績效導向是責任、結果導向，責任是來自于崗位職責和角色要求。結果就是這個崗位應該承擔的職責所要求的結果，最終體現為客戶創造的價值。我們為什么總是講要為客戶創造價值，以客戶為中心，因為我們發現很多公司并沒有遵照這個中心去做。他們還是處于“我覺得這個事情怎么樣，我覺得客服應該是怎么樣，我覺得客戶需要什么，我覺得客戶不需要什么”。這個時候不管是我們的市場部門，還是研發部門，還是后勤供應鏈體系，還是人力資源，都應該去定義一下什么是我們的客戶。比如像我們人力資源部門定義客戶，是公司內外部的一些其他部門或者說客戶，或者說我們的求職者，怎么去為他們創造價值。這個就是我們在做績效管理的時候反推過來我們的客戶是什么。客戶是求職者，客戶是外部的一些機構，然后怎樣讓他們滿意，怎么樣去展示價值。就是我們人力資源部門應該去做的事情。然后算下來可能要做20件事情。但是可能也就有6、7項或者5、6項是影響這個關鍵結果的。那這5、6項就可以作為績效考核指標去做。這就是我們從華為績效管理中學到的。然后看一下錯的做法和對的做法：績效不是過程，不是行為，不是能力，不是表揚信的多少，不是苦勞、加班，不是亮點、出彩、影響力，不是過程指標，也不是能力、素質、態度，不是歷史績效，這就是我們目前有些企業在犯的一個錯誤，就是績效管理。我做績效的時候，看見有員工早上9點鐘上班，晚上9點鐘才下班，星期天還要加班。那這個人好不好，確實好，但這個人應不應該得高績效，那就要打個問號。確實有的人他的工作量很大，工作時間比較長，所以要加班。但有的人是因為他的工作效率不高，才需要加班，別人早上9點上班，下午6點下班，然后一周5天班，就完成他的工作的事項，但有的人就是996還完不成。那這時候頂多給他一個苦勞的錢。但不能給他創造客戶價值或者說工作效率產出的錢。另外有一些在考核過程中過多的關注過程指標，包括我剛才講的市場經理考核這個工作日報，考核工作周報，考核信息錄入，還考核他的覆蓋率，把他的目光分散，并沒有集中在這個市場的開拓和整個銷售目標達成上。另外一個就是績效管理不是能力、素質、態度、接受管理，他應該關注結果。可能這個人他是博士生，碩士研究生，而另一個人只是個本科生或者專科生。那有的人，有的公司、有的部門，有的經理在打分的時候就會照顧，覺得這個人是一個研究生，碩士研究生他肯定會比本科生或者說專科生的績效高。那我就要給大家打一個問號或者說給大家提一個醒：并不是說他的學歷高，能力高，或者他工作態度好，他的產值就高。有的人他就是一個老好人，或者說是一個高學歷但產值非常低。
所以我們在做績效管理的時候關注結果，然后進行客觀評價，這是我們要做的事情。另外的話就是績效管理不是歷史績效，包括我們在看電視劇也好，還是在我們現實生活中也好，有很多老員工或者一些公司的中高層管理的人員，他們總是會把一句話掛嘴邊“我從公司成立開始就在公司上班了，我做了多少貢獻”。但是你會發現，他確實在以前做出了很多的貢獻。但是在一個新的環境下，在新的一個時代的浪潮里，他并沒有跟上這個時代的步伐。他也對有些新的知識、新的要求并不是特別了解。那這個時候，他還能不能勝任這個崗位。同時能不能為這個崗位職責，角色要求，能夠有效的產出，這就是有問題的地方。
所以說績效管理不是歷史績效，那么績效管理應該是什么呢？是責任加結果，責任是來自于崗位職責和角色要求。結果是來自于有效產出，有效產出并不是隨意產出，一個市場經理做了一個財務經理的事情，結果很好，然后報表很完善。然后稽核做的好，風險控制做的好，但并不是一個好的市場經理的表現。好的市場經理就應該是開拓市場，去進行銷售。進行大客戶的覆蓋，進行產品的銷售，要把這個市場競爭者打敗，是這樣一個結果，是基于他的崗位職責和角色要求的。你去做財務報表，做得特別好看，PPT做的特別漂亮，并不是這個要求。
2、績效管理應該是什么呢？
績效管理是直接的、間接的、有形的，無形的，短期的，長期的產出；第二個是員工整體績效貢獻（崗位責任、個人對團隊目標的貢獻），首先是可以基于個人的，就是我自己這個崗位職責該做些什么事情。另外就是個人對團隊，比如說我是一個做銷售的，整個團隊的銷售目標是一個億。我個人銷售了2000萬，我個人的崗位職責是完成了。同時我個人對整個團隊目標完成的貢獻也特別大。我就應該是一個高績效的員工。第三個是表揚信本身所承載的一個績效事實，有些員工經常在工作中被客戶進行表揚的。我確實是工作態度比較好，工作特別認真，然后解決很多問題。但是這個表揚信并不是說一封兩封或者10封就會比一封的作用大。是這個表揚信本身所成交的一個績效事實。那我們這個HR專員確實是在服務各個部門的過程中態度很好，工作積極，專業能力很強，然后有人表揚他，并不是說一個月表揚一次是正確的，而是說表揚本身是事實，工作負責，專業能力很強，這個事實是很有用的。第四個是績效管理是功勞，即貢獻。最后一個是責任結果，就是說我們在做績效管理的過程中，每個人都要簽署一份承諾書。這個承諾書是基于你的崗位職責，比如說我是個人事經理，我承諾在2020年或者2021年我能夠做到什么？比如說給公司新招聘200名員工，同時建立好人力資源管理體系。另外就是承諾搭建企業培訓體系，這是我承諾的一個事項。那承諾就產生出了一個責任，責任就會導致一個結果。所以說績效管理就是責任結果的一個體現。
第二節 華為績效管理的管理構成
績效管理它是一個圓，而這個圓主要分為四個部分，第一個是目標制定，第二個是績效輔導，第三個是績效評價，第四個是績效反饋。圓的中心就是PBC考核表，即個人績效承諾表。
目標制定分為三個部分，第一個是目標分解。第二個是設定目標。第三個是簽署個人績效承諾。績效輔導分為日常輔導，中期回顧，PBC刷新，關鍵事件記錄。績效評價分為員工自評，直接主管評價，集體評價，結果公示。績效反饋分為績效面談，低績效員工管理，績效投訴和結果應用。從目標制定到最后的績效反饋，華為的績效管理也是嚴格遵守整個績效管理的流程。但也有一些地方和其他的績效管理不一樣。首先在目標制定這一塊接觸PBC表，就是個人績效承諾，這是跟別的考核不一樣的地方。比如說我們做2020年的績效管理。我們在2019年的年底會制定整個公司2020年本年度的計劃。把計劃再分解到各個部門，各個部門再分解到各個崗位，形成各個崗位的績效目標，同時我們再根據重要性、緊急性、根據價值大小進行篩選，確定出每個崗位4-5個關鍵指標。如果我們做的是KPI，那么這個過程就已經完成了，然后去做就可以。但是華為績效管理更多的是強調責任，是每個人的崗位形成的責，就是讓每個人都明確我們要做什么事情。比如說我們最后會列出一份文件，是一個PBC，即個人績效承諾。這個文件會讓每個人簽字，績效達成會給你多少的獎勵，績效沒達成給你多少處罰，但是這個處罰都是基于大家共同認可的事情。比如要怎樣去考核你，去獎勵你，大多是在協商中已經認定的一個過程。在目標制定這一塊， PBC跟其他考核不一樣的地方就是增加了一個簽署PBC的過程。同時我們在目標制定的時候，是分為三個部分的。第一個是通過KPI導出的整個崗位的關鍵結果。比如一個市場經理，主要做的是銷售，是市場覆蓋，是客戶的維護工作。這是他的一個關鍵指標。大概分為４－５項。第二個是基于崗位職責，要重點推動的事項，比如要做整個客戶管理體系。第三個是否決事項，如果在這個崗位做不到某種程度，那么就辭職、就降薪。比如銷售目標達不成50%，那就主動要求降一個薪等。這是與其他績效不一樣的地方。
第二個是績效輔導，其中日常輔導大家都有做過。第二個是PBC刷新和中期回顧。這是我們在做KPI考核和其他考核的時候不一樣的地方。我們做的KPI考核弊端是KPI考核是在年初的時候已經把整個績效指標進行分解。第一季度做什么，第二季度做什么，第三季度做什么，第四季度做什么。雖然說我們年終或一季度會有一個回顧，但是發現在整個回顧過程中，我們對一些指標是無能為力的，我們覺得這個指標不太合理，但我們也只能這么去做。這是KPI不好的地方。基于這一點，像谷歌，像一些IT公司，他們引進了OKR這個管理辦法。OKR是每個季度回顧一次，這個季度定的指標跟上季度就完全不一樣，我們調整起來會比較快速，方便。但是華為績效管理的PBC考核，制定有PBC刷新，比如第一個季度做完的事情，在4月份的時候進行回顧，發現有些指標定的稍微過高，那我們在第二季度的時候，可能會進行一個調整。同時發現有些指標根據整個市場的環境和公司所處現狀可能已經不需要再進行重點去考核，需要進行調整。這就需要我們在做中期回顧的時候進行績效PBC刷新。同時記錄關鍵事件，比如我作為人事經理，我對下面的人事主管或專員進行考核的時候，不能等到第一季度末或者4月份再去回顧一下，在1月份、2月份、3月份的時候，我的人事主管、人事專員到底做了哪些事情是支持我這個事件的，或者結果是怎么樣的。而是在日常的工作中對他做的事情進行記錄。例如今天解決一個勞動糾紛，今天完成的20個人的招聘等這些關鍵事項需要進行記錄。另外就是進行日常輔導，我們經常會發現很多專員，他在做事情的時候，非常注重完美，特別是后勤的崗位，或者說人事崗位，他們做事情時很樂于追求完美。但這時你會發現他在追求完美的過程中，就會跟他的績效指標偏離。有可能花費一個星期的時間在做設計海報，校園PPT。但他的重點工作應該是做校園招聘，這時我們在做績效日常輔導的時候，就需要把我們的人事專員從那個完美的陷阱里給拉出來。然后去做有價值的產出，這是我們做績效輔導時應該做的事情。
第三個是績效評價。績效評價一般經過員工自評，直接主管評價、集體評議、結果公示，這個評價不論是KPI考核還是現在的考核都一樣。另外我們在做績效考核管理時，注重員工自評跟直接主管的評價，這是最直接受益人和直接管理人員的一個客觀信息的反饋。
最后一個績效反饋包括反饋面談，低績效員工管理，績效投訴和結果應用，跟其他績效考核都一樣。另外我們在實際過程中通過運用華為的PBC表，更注重的是對員工反饋面談和低績效員工的管理這個事情。但是希望在這個傳統的績效考核體系里的一些工作者，多去關注一下反饋面談。其實我們做績效考核，不是為了克扣員工工資這個目的，是我們要通過績效考核找到哪些地方做的好，哪些地方做的不好，做的不好的地方應該怎么去改善，同時這個改善的措施該怎么去分解。比如我們第一季度的時候發現這個員工有些地方做的好，有些地方做的差；做的差的地方，我們去協助他在4月份、5月份、6月份進行改善。改善結構，改善措施該怎么去做？就聽員工的。我們在做整個績效管理過程中最重要的是績效面談，以及低績效員工的管理，這才是我們做績效管理的初衷。這里有句話就是中高層管理者績效管理周期一般是年度，中基層員工績效管理周期一般是半年度。但在實際操作中是按季度，其實我們覺得是季度加年度會比較好。比如績效周期是季度的話，特別是對一些公司不大，人員不多的公司，可能績效做季度考核，工作量也不是特別大。同時做季度考核能及時的發生一些問題，及時的進行戰略調整和策略布局，這也是我們做績效管理的一個初衷：績效管理是為了發現問題，解決問題，同時知道整個公司管理層的決策。這就是我們整個績效管理的過程。
第三節 績效管理的目的
首先績效管理目的有兩個方面：第一是對公司戰略的落實，第二是對核心價值觀的強化。其實很多公司在做第一條的時候，感覺做的比較到位。就是把整個年度的目標分解到各個部門，讓各個部門再把整個目標分解在某個崗位，大部分的企業都完成了對公司戰略落實的目的。目的細分就是落實戰略、協調一致、保證產出，只要是我們公司每個崗位都能夠承載公司的戰略。每個崗位的目標都來自于部門目標的分解。各個部門的目標分解都來自于公司大的目標分解，那整個公司的戰略完成度不會特別差。但是第二點即對核心價值觀的強化。這個在很多公司很容易被忽略。我們會強調怎么去做事情，但是我們沒強調說我們公司需要什么樣的價值觀，或者我們公司需要什么價值導向。比如華為公司，他需要的就是高強度、高產出，是一個知識，智慧型的團體。他需要大家去奉獻、去戰斗，是狼性的文化。他們就把整個文化逐步融入到每個分公司，每個崗位，每個部門的日常考核中。
作為不同于華為的公司，怎么去做核心價值觀的強化？第一就是要有文化，有些公司的文化都是從網上抄的，那肯定是不行的，員工都沒有理解。核心價值觀是統一的，就相當于咱們中國人為什么是中國人，是有一些共同的價值觀。公司也是一樣的，為什么說我們是一個公司的人，或者說我們出去一眼就能看出華為的人，為什么呢？因為他們說出的一些語言，他們的行為規范，他們看待事物的一些方法，都是一致的。我們不需要去網上摘抄一些核心價值觀、企業文化這些東西。我們需要在內部進行提煉，價值觀就是日常在工作中跨部門溝通，上下級溝通，從這些溝通，私底下的聊天時的價值輸入，或者行為規范。第二就是我們要把這個價值導向放到我們的指標里。比如說我要導向大家的無私奉獻，團隊協作，我需要是成本意識。那怎么樣去考核成本意識，怎么去考核協作，怎么考核我們的無私奉獻。這是需要我們具體思考的。區分貢獻、激活組織、導向沖鋒，華為從核心價值觀強化來說，他們強調的是區分貢獻。第二個是激活組織，第三個是導向沖鋒。
如何判斷績效管理的目的是否正確呢？下面是大家常犯的錯誤做法：第一不是主管要求員工做某事的任務監控，就是在很多企業里面，特別是一些管理不是特別規范的企業，部門經理管理的技能和技巧不到位，都是從比較突出的一些業務人員里面提拔上來的，他的管理技巧還不是特別熟練。那么他做績效管理，就是在做內部監控，你每天都跟我匯報一下，這件事做的什么樣，那件事做的怎么樣。這個指標完成怎么樣……你會發現這種經理做的特別累，特別辛苦。但是員工并不會感激他，員工會很討厭他，會覺得什么事情都要問這問那，要我這個員工做什么呢？
第二就是不要根據主管好惡打出ABCD考核結果。像華為一般是分為6個級別，一直從S到ABCDE。S是卓越，然后ABCD對應的就是優秀、良好、一般、較差、E就是改進或者淘汰的一些人。我們最終的目的不是說為了打出ABCD的考核，包括我們之前也接觸過一些企業，每個月3號就能夠把績效算好。我問是不是說從上個月25號就開始做績效考核的事情。他說不是，也就是說從一號開始交，每個部門把他們打分的績效考核表交給我，我再匯總一下，然后再交給財務就可以。我說你這做的不是績效管理，做的是績效分數的統計，這個對員工來講沒有任何意義。僅僅是只打出績效管理在ABCD這個等級，加薪升職，然后保持不變，這樣就不是我們做績效管理的目的。
不是為了挑出員工的毛病。我發現很多企業績效管理就是為了挑員工的毛病。當然他也不是對人，是對某件事，然后你總是會挑出毛病，這個時候其實是不利于公司的發展，不利于員工的發展。其實我們在做管理的時候，既要讓大家做監控或要做考評，同時還要去不斷的鼓勵，鼓勵永遠比處罰的作用大。
不是為了讓所有人滿意，這是HR人員特別需要接受和改變地方，不要覺得這個人對我有意見，那我心里很慚愧，心里很內疚，做事情也不開心。做績效管理，肯定會得罪一些人，肯定有一些人不高興。咱們就把握住大部分的人的認可。大部分人是能夠通過績效管理的，能夠提升個人價值，能夠實現個人的突破和提升。有一些人確實不滿意，但是這個不滿意不是因為不公平，是來自于他的業績產出、它的結果不是特別理想。這些人不滿意是正常的。我們做績效管理是為了什么？是個人目標與組織目標保持一致并努力達成的過程，首先是確保公司的戰略落實到各個部門，各個部門又分解到每個崗位。在確保個人目標跟組織目標、跟公司的目標是保持一致的，這樣才能夠確保公司的整體戰略目標的達成。第二是把優秀員工識別出來，給予更多的發展機會和回報。我們要找出好的員工，要找到優秀員工的一些長處，要激勵他們更好的工作，然后去認可并激勵大多數員工。第三是識別和管理低績效員工。我們不單單是把員工分了ABCDE這幾個等級。還要說出為什么他評的A，評A之后還要給他一些機會和回報。實際上是他的錢多了，獎金多了，他獲得了一個向上發展的機會。如果這個員工績效特別低，也沒有什么培養的潛力。那就可以把他請出公司。如果這個員工是低績效員工，但是他是因為某個原因，是能夠通過培訓輔導改善和改進的，那我就需要去跟他做改進的計劃，這是我們做績效管理的目的，就是把這三類員工分出來：什么是優秀員工，什么是大多數員工，什么是低績效員工。
最后就是主管教練的過程，員工主動挑戰并產生超過期望的結果，這也是企業文化。同時對公司來講是一個管理的難度。很多公司不愿意放權，公司老板緊緊的抓住部門經理，每天什么事情都匯報。超過200元錢都要去審核，然后部門經理就是上行下效，對每個員工的管理也是一樣的，每個時刻都要進行匯報，每個事情都把著，每個錢都扣著，這就導致員工的主動性，積極性，創新性全都沒有了，形成了一灘死水的公司，是肯定發展不起來。我希望我們的控制權利，在分權和集權之間形成一個平衡。公司分權到部門經理，部門經理再分權到個人崗位。個人崗位依據自己的權利手冊，去做一些有創新性的，有價值的，主動性的事情。這樣才能保證整個公司所有人的績效能夠超出期望目標。比如說明年定的是一個億的目標，最后完成了1.5個億，老板一高興，給的獎金也更多。這是做績效管理的最終目的。最后我們可以參考杰克.韋爾奇管理大師的說法：績效管理的最終目的并非僅使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿也愿意付出超越職責的努力。假設我們做績效管理僅僅是發績效工資，是評價員工是ABCD哪個等級。那我們給老板建議就不需要做績效管理，只要做一些打分，然后告訴員工這個結果就可以了。我們希望績效管理是有目的性、針對性、是落實公司戰略、是強化核心價值觀。
第四節 績效管理實施的責任主體
大家可以看到這樣一個圖，這個圖是整個績效管理實施的一個主體。首先講最下面的HRBP，就是人力資源業務合作伙伴，他是一個使能和支撐的作用。再往上，中間就是咱們基于PBC為中心的績效管理的一個流程：目標制定、績效輔導、績效評價、績效反饋，同時是兩個責任主體，一個是管理者，一個是員工。管理者要做的事情就是管理資格認證與授權，另外一個就是績效管理賦能；員工就是績效管理政策宣傳和暢通的投訴和處理渠道。行政管理團隊即績效管理組織團隊是一個監控、審核和批準的過程。很多企業可能公司績效管理團隊也不大，可以參考怎么去做，一個是一線來自于什么，一線來自于依托這個HRBP，提供一線的情況反饋和整個績效考核的支撐，要把整個績效做的事情反饋給HRBP。要HRBP當地部門去推動績效管理這個事情。同時職能中心需要做績效管理資格認證和授權。同時去績效管理賦能，然后是政策宣傳和投訴處理渠道的宣傳。同時要把控整個績效考核的流程：從目標制定、直到績效輔導的科學性。另外就是高層團隊（核心層）要做的事情就是監控、審核和批準。最終形成一個結果：管理者是績效管理實施的責任主體，HRBP應使能、支持管理者有效實施績效管理。
第五節 制定目標
一共有4個小節，第一節是關于為什么要制定目標。第二節是關于目標制定的法則。第三節是PBC表的形成。第四節是PBC表的結構。
下面看第一節，為什么要去做目標績效目標制定？首先是落實戰略，協調一致。第二是獲得承諾，激發當責。最后是經雙方確認的PBC，是績效評價的基礎依據。
1、落實戰略，協調一致，是明確工作方向，明確工作優先級，聚焦重點。
很多企業在做績效目標的時候都犯了一個錯誤，就是從上至下的事情比較少，從下至上的事情會比較多。這是為什么呢？我們看，上是指總經辦或者戰略決策層，甚至是更高的董事會。下是指各個部門的部門經理，事業部的部長，各個分公司、子公司的管理人員。其實在咱們中國目前的一個職場實踐來看，是從下至上的動作會比較多，從上至下的動作會比較少。這是為什么呢？很多公司在每年12月份會要求各個子公司、各個事業部、各個部門提交關于下一年的工作計劃，包括今年的工作總結、有相關的一些承諾，然后交給總經辦，總經辦看完，覺得沒有什么大問題就簽了，開始執行了。他們把關注的點更多的放在銷售目標或業績目標上。但是對于其他職能部門、核心部門，供應鏈部門的關注度就不太高。如果只是單單的看銷售目標的話，可能覺得明年不會虧錢。但是沒有看到相關的資源調配。比如說要做銷售，要達成目標，生產是不是能跟得上、如果沒有生產部門、那職能部門、市場推廣部門，品牌管理部門，是否跟得上，采購部門有沒有去協調這個事情。其實咱們做這些目標的時候應該是從上至下與從下至上相結合。先是總經辦或董事會，或者說總經理、董事長對于各個部門、各個事業部的要求：2021年準備做什么事情，每個事情要達到什么結果，達到什么樣的方向，這個是要展示給大家看的。第二就是對于各個部門的資源、預算大概是什么指示。比如去年只用了1000萬，但今年你再用2000萬的話，那增長就要相匹配，能夠達到一個均衡的狀態。第三就是從整個公司層面，比如說我們銷售部門要銷售一個億的產品和一個億的銷售額，生產、采購、財務、人力資源能不能跟得上。這是需要總經辦或者最高層從上往下去協調。從下往上的話，各個部門根據總經辦的指示，到年底總經辦會發一個表格，上面有公司各個層面的目標，然后根據目標進行分解。比如銷售目標是一個億，銷售部肯定要承接這一個億的大目標，但是需要100個人。現在只有60個人，那剩余40個人的招聘是人力資源部要去做的。同時還需要開發比如20個供應商，那就需要采購部去協調。另外像生產部門，他可能需要研發什么產品，會涉及什么工藝，這就是需要研發和生產去相協調。也就是說單單一個目標可能分解到每個部門都是不一樣的。但是要有從下至上這個動作，大家都匯總起來，然后總經辦去匹配，去判斷做成這一個億的目標，各個部門這樣去做能不能完成，這是總經辦要做的事情。所以在做績效目標的時候要去確保兩個點，一個點是從上至下的動作要有，第二個就是從下至上的動作也要有。另外就是要明確工作方向，避免走彎路。第二個就是明確工作優先級，聚焦重點。這個也是從上至下的一個動作。總經辦告訴各個部門2021年做什么事情。有的部門他沒有經過總經辦的協調或者溝通，比如財務部，他們會覺得明年做財務報表的分析是重點。我的現金保證、風險控制，審計，避稅等這些工作都不是重點那整個就亂套了，財務部不能夠提供給銷售部門、市場部門應有的支持，那這個目標有效完成就比較困難。同時像人力資源部，明年是整個市場爆發的階段。需求的人員比較多。這時候人力資源部把整個部門的重點定為去做培訓，肯定是不合適的，那就需要從上至下的協調。去糾正他們的方向，明確工作的重點。
2、獲得承諾，激發當責。
首先是雙向溝通，達成共識。華為績效管理，在實踐的過程中一定要求雙方進行溝通，達成共識，這也是大家在做績效管理時面臨的一個通病。從上往下的壓力比較多。比如銷售總監告訴銷售經理今年要完成2000萬的目標。公司一個億的目標分解下來到你的大區就是2000萬，你不能夠不接受。銷售經理說我肯定接受，我不接受的話，你明天就換人了。問題是他沒有去進行雙向的溝通。銷售總監并沒有問銷售經理完成這2000萬的目標有沒有可能性，需要什么樣的資源，有什么問題。只是單單把這個任務給壓下去。所以我們去學習華為的績效管理時，更多的是去做雙向溝通，達成共識的事情，當銷售總監告訴銷售經理明年完成2000萬有沒有問題？銷售經理回復銷售總監：有一些問題，今年完成了1200萬，人員已經處于滿負荷工作狀態了，如果要完成2000萬的目標，第一要增加人員，第二需要增加配套的展會，參加行業展會。第三需要市場研發部門進行新產品的調研。第四是做一些非標的定制等等。雙方溝通以后，銷售總監覺得可能有一些地方能夠給你提供幫助。但有些地方控制不了，但可能會把你的目標稍微下降一點調到1800萬或者1500萬。雙方溝通之后，雖然目標往下面調了一點。但是根據現實的情況、根據資源去做的評估，實現的可能性會更高一點。
第二、獲得承諾，實現員工自我管理。其實做企業也好，做管理也好，更多的是實現自我管理。為什么這么講？因為管理本身就是一項成本工作，我們要付出很多的手段、方法去激勵員工，去獎勵，去處罰，去監督員工的目標管理、過程管理，結果管理。假設員工在他的工作中能夠實現自我管理，能夠自我激勵，自我激發、自我創新，能夠自己去開展工作，組織各方面資源。那這個人對公司是特別有利的，其實我們在現實生活中可以看到，華為在很多時候也是這樣的。可能前期派一個員工去非洲開拓市場，給他的資源僅僅是一些產品和價格，就連這個國家有什么特殊的風俗習慣都沒有提供，靠個人去摸索。這個時候公司告訴銷售經理，你需要在這個國家實現多少的銷售目標，具體怎么做看你自己的。這個銷售經理他是一個開拓型、創新型的人才。他覺得在這邊市場我能夠做到多少的銷售額，我需要什么支持，你給我提供，這就實現員工的自我管理，自我管理這幾個字在咱們整個中國企業里面是很缺乏的。命令式的管理很多，從上級壓到下級，然后下級去完成這個目標，但是自我管理希望在企業里面能夠實現或者說能夠往這個目標去實踐，更多的是讓員工自我迸發工作激情，同時讓員工認可這個工作目標。
第三、經過雙方確認的PBC，就是個人績效承諾，是績效評價的一個基礎依據。華為的績效管理其實并沒有什么特別神秘的地方。它就是第一個跟績效掛鉤，第二個是經過雙方的承諾，溝通，然后達成共識。最后就是基于這個PBC表的結構，然后去推動整個績效管理，他其實是一個工具，帶動整個思維結構。最后推動整個管理成本的降低，實現優化管理和自我管理。至于為什么要做績效管理，績效目標的制定呢？從管理學來講，目標、過程、結果，只有目標正確、過程才能對，結果才能好。不要說績效管理就是打分、就是做面談，就是獎懲運用，是績效目標的制定，目標的分解。
第六節 PBC的形成和PBC的結構
首先我們先看一下PBC的形成，包括三個方面，一個是戰略解碼，第二個是目標分解，第三個是個PBC。首先我們看一下基本的流程：
第一個確定戰略，第二個是戰略澄清。第三個是組織目標與工作重點的確定，第四個是組織目標分解，最后到個人的PBC。大家可以看這個示意圖：首先是公司的愿景、使命和戰略。然后導出來公司的戰略目標，比如說客戶關注，質量好的產品，好的服務，低的運營成本，和諧的商業環境，從這幾個方面會導出一些關鍵的指標，比如說客戶的KPI，質量的KPI，服務的KPI，成本的KPI和商業環境的KPI。也包括一些基本流程，像客戶管理流程，還有一些基礎的，像那IT/HR，還有銷售流程等。也就是說個人的PBC從后面往前面去導，應該是組織的一個目標分解，然后是基于戰略的一些解碼和戰略的分解，最后要跳過這些組織、目標的分解，然后到個人PBC的關鍵指標的確定。對于公司來講，包括產品質量、服務，運營成本，商業環境，社會責任感。那分解到KPI的話就是一二三四五六了。那具體到組織的一些目標和工作重點，一共4個方面，財務、客戶、內部流程、學習成長，就是將愿景和戰略按照平衡計分卡的形式分解成財務、內部流程、學習成長、客戶等方面。
財務怎么去做呢？一個是規模擴張，第二個是贏利性，第三個是投資回報，第四個是現金流。公司的戰略目標分解到組織，組織分解到各個事業部和部門，怎么去分解呢？從財務講就是財務擴張怎么去分解？營利性怎么分解？投資回報該怎么分解？現金流該怎么分解？
第二個內部流程包括質量、成本、服務、周期，這個就跟各個部門相關了。質量是質量部門的事，也是采購部門的事。成本控制也跟各個部門相關。比如說跟生產部門相關，跟采購部門相關、跟研發部門，技術部門也相關，服務就不用說了，跟我們的售后服務部門、跟銷售部門相關。周期管理，跟技術部門、IT部門、研發部門相關。
第三個學習成長包括HR體系、干部隊伍建設、IT建設，財務體系建設。他是基于未來的一些戰略支撐的、基于未來的戰略發展。目前這個階段，我們的人員素質，個人技能都能夠滿足整個愿景和戰略的一些執行要求。但是未來，我們要達到什么樣的目的可能還需要對學習和成長的管理要求。
第四個客戶包括客戶和市場、關注市場份額、商業環境。戰略分解到各個部門就通過這四個方面。大家會講KPI跟平衡積分卡到底是不是一樣東西。其實我們可以不那么具體的去區分，KPI的關鍵詞就是20%為80%，20%的指標影響80%的收益、影響80%的目標達成。我們在做戰略目標的時候，可能寫下來有10條、20條。可能只挑選其中的4條、5條去分解。分解就按照平衡記分卡的形式進行，最后會形成部門2020年度的工作重點。第一條是從財務導出來的。比如規模擴張，比上年增長20%。第二個是實現回款，比上年增長30%。這里一定要列出兩方面：一個是工作重點，另一個是衡量標準。假設這個事情是沒辦法衡量，這也是在做目標的時候需要注意的事項，就是他一定要符合SMART原則。我們在做這個目標值時也是一樣的。不能說我這個擴張就是要達到一定的規模，這個“一定”兩個字要你下面的員工或其他部門的人怎么去理解？要你的上級怎么去考核？所以說這個衡量標準要清晰。另外不能用模棱兩可的詞，可能吧、后續吧，或者、大概吧，肯定是不行的。所以我們既要列出重點，同時盡量把這個工作重點進行衡量。
第四個方面就是實現往各個部門，各個團隊去分解。首先來講這個指標，包括KPI和工作重點，包括戰略方面的就是客戶的、質量的、服務的、成本的、商業環境的，跟這個并列相關的，再分解到財務部、人力資源部，采購部、生產部、銷售部、售后服務部等等。比如說客戶滿意度跟財務部相關的，跟銷售部相關、跟售后服務部相關的就打勾。然后新產品銷售收入是跟銷售部相關的就打勾。跟人力資源部不相關就打叉，這樣去衡量出每個部門的指標。最后把這個部門的指標分解到個人，第一個就是組織目標。第二就是個人績效目標，第三個是能力技能提升計劃，按照這個指標去寫。比如我一個人是經理，然后獲得整個部門的指標，明年做多少人，做多少場培訓，然后績效管理要達成什么樣的體系，薪酬方面要做什么提升，員工管理要做到怎么樣。具體到人事專員，那可能就是一個承接招聘，另一個承接培訓，第三根據他的個人能力負責行政或整個前臺的事情，或者負責勞動合同管理的事情。然后能力提升這一塊，他需要學習什么課程。需要他協助做什么跨部門的系統。這就是他個人的KPI，按照這個道理，其他部門，其他崗位的分解也是一樣。最終所有的崗位合并在一起，就構成整個公司的戰略目標體系。整個公司目標戰略的達成，就是來自于所有崗位的集合。但有的時候會高于整個戰略目標，那肯定是對公司有好處的。假設所有的崗位集合在一起，最后發現公司的目標可能達不成，那就是一個比較失敗的分解，可能需要重新進行各個部門目標的調整以及各個部門目標的分解。這里有句話就是戰略解碼是HRBP的一個重要工作，是通過可視化的方式將企業的戰略轉化為全體員工可以理解，可執行的行為的過程。當時在華為都是HRBP在做這個事情。
