參考答案：D
【例題2】—個跨國項目包含來自全球11個不同地方的團隊成員。項目經理發現由于文化差異，有兩個地方的績效不如預期。項目經理應該怎么做來改善績效？
A．實施行為規范的一般集合。
B．執行質量評估的控制
C．審查和更新干系人分析
D．審查并改進溝通管理計劃
參考答案：D
【例題3】一名干系人表示未收到近期的狀態報告。項目經理發現該干系人沒有包含在報告分發名單中。項目經理首先應該怎么做?
A. 更新溝通管理計劃
B. 執行變更請求
C. 分析干系人登記
D. 更新干系人登記冊
參考答案：A
此類題目的關鍵是判斷項目是否進入收尾過程了，如果是則只需要考慮收尾過程該干的事就行了，否則就要按照執行和監控過程來處理。判斷的基本方法是：
1.仔細體會題干信息，看項目是否被發起人或客戶驗收了，一旦驗收了就收尾了，不管客戶如何折騰和抱怨你只管收尾就行了。
2.有人告訴你該收尾了，有這種權力的人是：發起人，如果沒有提發起人具有同等權力的人或組織是：CEO總經理、管理層（management）、PMO、項目指導委員會、項目集經理。
3.客觀條件造成的收尾：資金用完了
下面舉幾個例子供參考
【例題1】由于預算減少，項目在執行階段終止了，項目經理被要求正式收尾項目．項目經理下一步該怎么做？
A．更新變更管理計劃，作為項目收尾的組成部分
B．與團隊起草經驗教訓，并添加到歷史數據庫
C．請求增加預算，讓項目繼續
D．繼續管理項目溝通
參考答案：B
【例題2】一款公司的新產品系列將在兩個月內發布，95%的項目任務均己完成。但是，管理層卻決定終止產品發布并取消項目。項目經理下一步該怎么做？
A．立即停止所有項目任務
B．按照計劃完成項目
C．釋放資源并記錄項目狀態
D．收尾項目并更新經驗教訓
參考答案：D
【例題3】—名新的CEO更改了公司戰略，結果，各項計劃重新排序，一個項目已經完成，但還未收尾。項目經理應該向業務單位提交下列哪些文件？
A．項目管理計劃和項目工作說明書（SOW）、歷史信息
B．績效記分卡、需求和可交付成果驗收文件
C．可交付成果驗收和項目收尾文件、項目檔案
D．可交付成果驗收和項目后評價文件、績效記分卡
參考答案：C
【例題4】—旦項目完成，且產品已根據范圍和合同測試和核實，項目經理應進行下列哪一項？
A．記錄在項目整個持續過程中所學到的任何知識。
B．更改溝通管理計劃，包含收尾文件。
C．為項目的第二階段創建項目章程。
D．根據客戶的收尾期望核實資源可用性
參考答案：A
在準備PMP考試的時候需要克服的一個重要思維習慣是：想當然的用自己的經驗來判斷選項的合理性，甚至死扣語法不放手。在這里陳老師只能說，PMP考試中最不可譜的就是你的經驗。做題時大家一定要盡力往PMBOK的知識點上靠，例如是考輸入輸出、工具與技術、哪個知識領域、哪個過程組、哪個重要概念和原理等等。做題時我們可以依靠的知識來源的優先順序是：
第一靠 PMBOK，
第二靠老師補充的知識，
第三靠你的經驗。
【例題】由于項目預算超支，一家公司對其項目執行一次分析。該公司發現由于對原型持續的開發，其研發項目成本增加25%。一名新項目經理被任命實施成本消減。
為解決這種情況，項目經理應該怎么做？
A.建議成本超支項目延期或擱置
B.評審成本績效并建議重排項目優先級
C.將非研發項目的預算用于研發項目
D.將最為昂貴的活動外包給獨立承包商，以減少運營成本
參考答案：B
參考解析：凡事之前都要有計劃，凡是計劃之前都需要做調查，這是在答題是非常重要的原則，切忌不要直接下結論。成本超支了應該先進行級績效審查，找到原因才能采取行動。故選項B是正確的。同時選項B也是控制成本的工具與技術，是PMBOK上符合題意的知識點。
最后提醒，如果什么都靠不上了怎么辦，那就剩下兩招了：
第一招：積極主動，看哪個選項從項目經理角度更主動。
第二招：萬能公式，簡單來說就是調查、分析、計劃、實施。
很多學員反映在計算溝通渠道數量時太糾結了，搞得都快人格分裂了，小豬數數到底要不要數項目經理那頭豬呀？下面通過一些例題來幫大家總結一下規律。
【例題1】項目經理計算溝通渠道，有6個團隊成員，發現還應該包括11個干系人，那么項目經理計算的溝通渠道一共有多少條？
A．21條
N = 1 +6 + 11
規律：“項目經理計算，團隊成員”，此時需要把項目經理單獨加上。
【例題2】項目有5個關鍵項目干系人，項目經理草擬了一份溝通計劃，并試圖確定潛在的溝通渠道數目，溝通渠道數目有可能是：
A. 10
B. 15
C. 20
D. 25
N = 5
規律：沒有提“項目經理計算，也沒有提除了項目經理之外”，則不需要單獨計算項目經理
【例題3】項目有10名團隊成員，又增加了2名，潛在溝通渠道增加了多少條？
A. 20
B. 21
C. 23
D. 24
N = 10+2 = 12
規律：【例題2】
【例題4】某項目一共有45條溝通渠道，該項目的干系人共：
A．11人
N = 45
規律：【例題2】
【例題5】某個項目原有20個干系人，在工作過程中，項目經理又識別5個干系人，則項目的溝通渠道共有多少：
A．190
N = 20 + 5
規律：【例題2】
【例題6】在項目溝通管理過程中，擁有包含項目經理在內的12名干系人，后來又識別了2名重要干系人，一個是公司總經理，一個是項目發起人，請問項目經理確定有多少條溝通渠道？
A．78條
N = 12 +2 = 14
規律：明確提到了是否要排除/還是包含項目經理，這種情況比較好辦
【例題7】由四名發起人，除了項目經理以外，項目團隊有來自不同職能組織的七名成員組成。溝通渠道總數有多少?
A. 4個
B. 21個
C. 55個
D. 66個
N = 4 + 1 + 7 = 12
規律：【例題6】
【例題8】項目經理有12個team members／干系人，執行過程開除5個團隊成員，又有一名新干系人提出新的需求，請問監控過程中有多少溝通渠道?
A.28
B.36
C.44
D.55
N = 1 + 12 -5 + 1
規律：項目經理計算（關鍵詞“項目經理有”）此時要單獨計算項目經理。
N = 4 + 1 + 7
綜上8個例題，可以看出規律基本分三大類
第一類：題目中提到“項目有……干系人，成員”，此時不需要單獨計算項目經理
第二類：題目中提到“項目經理計算，項目經理有”，也就是項目經理做主語進行進行識別團隊成員數量的，則需要把項目經理單獨計入。
第三類：明確提到“除了項目經理，包括項目經理”等關鍵詞的，按照題意比較容易判斷是否需要計入項目經理。
關于各個知識領域項目管理計劃作為輸入輸出的基本規律是：
1.各知識領域的規劃過程的輸入一般有“項目管理計劃”，因為它是綜合性計劃，會對子計劃的制定起到指導作用。
2.各知識領域的規劃過程的輸出是本知識領域的“xx計劃”，例如范圍管理計劃、進度管理計劃。
3.各知識領域除規劃過程外，非控制過程的輸入，一般是本知識領域的管理計劃，輸出往往會更新“項目管理計劃”。
4.各知識領域的控制過程的輸入一般是“項目管理計劃”，輸出往往會更新項“項目管理計劃”。
除了這些規律，關于項目管理計劃及其子計劃的關系需要注意：
首先，制定項目管理計劃需要協調所有的子計劃，也就是說你先要制定一份“如何制定項目計劃”計劃，用處是協調其他計劃的制定。然后開始制定各個子計劃。
其次，項目計劃是漸進明細的，所謂漸進明細的意思是你不可能一次把最終的計劃就制定出來這是一個反復和迭代的過程。也就是說你在制定子計劃的時候需要那份計劃的計劃作為指導，也需要用到其他知識領域的子計劃作為指導，例如制定進度和成本計劃，就需要風險相關的計劃。制定需求，則需要干系人相關的計劃等等。PMBOK為了描述方便，在作為輸入時一律用“項目管理計劃”作為輸入，而不是一一列舉各項子計劃。
最后，漸進明細的項目管理計劃并不是隨意變更的，是需要經過變更控制程序才能變更的。一旦CCB批準了計劃的變更，PM需要回到規劃過程組，修訂項目管理計劃和各子計劃。
首先這是一個偽命題，因為在不同的情況下對于項目經理來說有不同的取舍。PMBOK關于這一點也沒有給出明確的說明。對于發起人和客戶的定義如下：
發起人。發起人是為項目提供資源和支持的個人或團體，負責為成功創造條件。發起人可能來自項目經理所在組織的內部或外部。從提出初始概念到項目收尾，發起人一直都在推動項目的進展，包括游說更高層的管理人員，以獲得組織的支持，并宣傳項目給組織帶來的利益。在整個啟動過程中，發起人始終領導著項目，直到項目正式批準。發起人對制定項目初步范圍與章程也起著重要的作用。對于那些超出項目經理控制范圍的事項，將向上匯報給發起人。發起人可能還參與其他重要事項，如范圍變更審批、階段末評審，以及當風險很大時對項目是否繼續進行做出決定。項目發起人還要保證項目結束后項目可交付成果能夠順利移交給相關組織。
客戶和用戶。客戶是將要批準和管理項目產品、服務或成果的個人或組織。用戶是將要使用項目產品、服務或成果的個人或組織。客戶和用戶可能來自項目執行組織的內部或外部，也可能是多層次的。例如，某種新藥的客戶包括開處方的醫生、用藥的病人和為之付款的保險公司。在某些應用領域，客戶與用戶是同義詞；而在另一些領域，客戶是指項目產品的購買者，用戶則指項目產品的直接使用者。
從干系人管理的角度，當二者發生利益沖突時，通常遵循以下原則：
非項目生死，利益沖突時以有利于客戶和最終用戶為原則。
眾多項目干系人之間有利益沖突。發起人或管理層應該盡力協調干系人之間的利益沖突。如果實在無法協調，通常應該按有利于客戶的原則進行處理。
如果有多個客戶，又應該以最終端客戶的利益至上。例如，在新藥研發項目上，當醫生、保險公司和病人的利益無法協調時，應該以病人的利益為準。
事關項目生死，發起人決定原則
項目發起人或高級管理層在起草和簽發項目章程時，就必須確定誰是本項目的客戶，了解客戶對項目的重要利益追求。當然，在許多項目上，發起人或高級管理層本身就是客戶或客戶之一。
能夠決定項目生死的干系人還有：CEO、高級管理層、項目指導委員會、項目集或項目組合經理、董事會、PMO。
在做試題是適當的推理是必要的，尤其是對于比較隱晦的情景分析題，但是把握這個“度”確實一項不太好掌握的技巧，很多情況發現自己想多了，結合做題的經驗總結以下幾條希望對大家有所幫助，當然這些都是定性的方法，不能保證百分百能解決問題：）
首先，要推理有理，不要過分演繹。這個“理”就是PMBOK中的知識點。因為試題篇幅有限不可能把各種背景交代的非常清楚，作為出題人肯定會通過直接或間接的暗示他想考你的知識點。不要過多的摻入你自己的經驗然后進行演繹，還是那句話，你的經驗往往不靠譜。有純粹考經驗的題，但這種題很少。
其次，掌握關鍵詞，跳出劇情。有些題目給出的“劇情”有時驢唇不對馬嘴，前后不一致，甚至不知所云，這種情況不要自己去設法把劇情串聯完整，而是找關鍵詞，猜測所考的知識點，記住題目絕對不會無緣無故的出，一定是想考你某個知識點。
最后，如果你還是忍不住開始“想多了”，請及時問自己一個問題：“為什么題目中會有這么多不確定因素？”如果真的是有這么多不確定因素，說明需要先確認事實，了解情況，分析影響之類的動作，如果選項中沒有這方面的，則說明是自己演繹多了，然后請參考上面的兩點進行題目分析，停止演繹
可以說PMP試題，尤其是案例分析題的出題老師都深諳心理壓迫之道，考生在做題時很容易就被帶入了情景之中無法自拔，通過大量學員反映的一些情況，主要總結以下兩點。當遇到這兩種情況時，您務必要建立防騙的“免疫力”，不要急著選那個你“心儀”的答案。
第一種情況，面對“威脅”堅持原則，按照PMPBOK上的原則來處理問題。這些威脅可能是：時間緊迫、預算緊張，大人物表示擔憂等等，請看下面這一題。
【例題1】新產品的成功決定于產品的快速交付，項目章程及范圍說明已經創建。高級管理層要求項目經理在兩周內提供準確的估算。項目經理希望創建工作分解結構（WBS），但這項工作需要八天時間，再加上兩周時間才能提交估算。高級管理層建議不做WBS。認為項目范圍說明書和項目章程有估算所需的足夠信息。若要按時提供估算，項目經理應該怎么做？
A. 不做WBS并使用歷史記錄，向其項目經理提供參考專業文獻
B．向項目管理辦公室申請，是否創建WBS
C．使用范圍說明書
D．創建WBS 【正確答案】
【解析】大人物有木有，進度壓力有木有；信念開始動搖了有木有。但是PMBOK告訴我們不做WBS拿什么規劃進度，不做WBS拿什么來估算成本，所以作為專業PMP，此時你需要堅持原則堅決的把WBS先做完。當然在時間中可能采用滾動式規劃的方式來完成WBS以便滿足時間緊迫的需要，但是不做是不行的。
注意:對于整個項目周期來講，發起人管兩頭，項目經理管中間，也就是說發起人對于項目的啟動和結束具有決定權力，但是項目的規劃、執行和監控則是項目經理的權力范圍，這個權力范圍是指項目經理有權對項目的事物作出專業的判斷和決策，而不是絕對的控制的權力。
第二種情況，面對求助沖動要謹慎，PM是神奇的，偉大的，積極主動的，可以拯救銀河系，這并不是說著玩的，考試時經常考查這一點，給你制造了一個非常“艱難”的場景，誘使你求助發起人、PMO或高級管理層，一看到這種選項先把它放一邊，看看有沒有在求助之前你可以做的事情，即使求助也要帶著方案去。并不是絕對不需要求助，而絕大多數情況，求助不是一個正確的選項。
【例題2】在項目測試階段，職能經理抵制對公司戰略上有重要意義的一項實施。該風險及其應對措施已經被記錄并在之前的風險上討論過，在這個風險觸發后，項目經理首先應該怎么做？
A. 接洽抵制變化的職能經理，明確該變化的好處，并獲得他們的批準
B. 給他時間，讓職能經理去意識到使用新系統的好處
C. 上報給項目發起人
D. 運用項目經理的職權，強制推行
參考答案：A
【例題3】公司X的分包商，按照工料合同工作，發送經過項目經理批準的每月報告。分包商然后直接向會計部門發送發票，項目審計員發現發票上有一項多收費錯誤。分包商簽發了一份糾正過的發票。項目經理接下來應該怎么做？
A．與會計部門約定發票批準過程
B．與審計員開會討論該情況
C．要求分包商支付罰款補償公司X
D．報給項目發起人
參考答案：A
【例題4】矩陣式組織，項目A符合時間和預算要求。A完成一半時，項目發起人決定將項目A的一位團隊成員轉移到新項目B上。項目A的項目經理應該怎么做？
A. 不采取措施
B．評估隊項目A的變更，并與項目發起人一起審查【正確答案】
C. 聯系職能經理，并請求未來五個月的替代資源
D. 允許剩余團隊成員加班工作
參考答案：B
【解析】這是一種典型的需要求助情況，因為資源被高層調走了，高層的事PM無權干涉，所以需要求助，請注意求助之前PM也做分析，一般不會空著手去。
?
