2020年，在生物醫藥資本市場融資余溫尚存之時，一位風格偏保守的投資人在小范圍內提到，國內biotech向biopharma轉型的窗口期即將關閉。不過，這種言論和彼時生物醫藥動輒天價的License in交易、以及價格不斷走高的CMO/BD等行業人才違和感太重，大家還沉浸在新冠刺激下的高升的醫藥景氣度之中。
而僅僅兩年時間，還不夠做完一個產品的三期臨床的光景，沒有人會再質疑寒冬是否會來臨，因為凜冽的冷風結結實實吹在了行業人身上，“還有沒有機會轉型”的討論被正式擺在了案上臺前。
生物科技創新企業能不能像綜合型制藥公司，評價因素不外乎有沒有：1）從商業化到臨床的梯次重磅產品；2）完備的臨床、注冊以及商業化團隊；3）預期良好的自我造血能力。
基于這個維度，在窗口期內完成轉型的biotech公司其實沒有多少，要么是依托大單品快速站穩腳跟，要么是通過差異化的技術搭建好有著MNC背書的技術平臺，要么是踩中新冠疫情的紅利，再要不就是押注創新藥足夠早，在資本&政策紅利期內完成了產品、渠道和管理上的必需積累。
對于最后一種，早在2014年便落地的再鼎醫藥是一個典型代表，它開創了“再鼎模式”這一快速積累并落地的特殊時期內的創新藥開發方式，并引起大量玩家追逐。
得益于其螃蟹吃得早，如今的再鼎，從其獨特的管線陣列和不斷收窄的虧損規模來看，已經逐漸脫離“tech”屬性，慢慢蛻變成成熟的商業公司。
生物醫藥這幾年，支付端和供給側雙雙收緊，“低成本創新”的行業條件不再，CXO和熱錢推高了估值，泡沫慢慢破裂，寒冬也隨之而來。
但對于以再鼎為代表的已經“上岸”的創新藥公司，這場生物醫藥寒冬，是其邁向新的一個臺階的開始。
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被誤解的License in
再鼎一個很難去撕下的標簽就是，“License in的公司”。
創始人杜瑩作為國內最早從美國制藥工業界回國的那批專業人才之一，基本見證了國內現代制藥工業從零到一的搭建。也許正是這份“資歷深”，讓再鼎能夠率先抓住“引進-孵化”這套模式并成功復制。而在產業和資本紅利期到來之時，誰能最先、最快地抓住機遇，誰就能快速脫穎而出。
再鼎的這種模式有一些時代的烙印，也有一些自身的優勢。
為何其他公司的引進都叫“License in模式”，只有再鼎的引進才叫“再鼎模式”？這背后是其產品基本都是走的差異化路線：除了PARP抑制劑尼拉帕利（至少它在問世時還沒有如今的一個紅海局面）；腫瘤電場治療，奧馬環素、以及瑞派替尼和獲批在即的自免領域重磅藥物艾加莫德，在所在的適應證里基本都做到了獨一無二。最重要的，都是在短短幾年時間里實現了商業化，這個速度是很罕見的。
這種“選品”能力，一方面和杜瑩此前MNC科學家（輝瑞）、創業者（和黃）以及投資人（紅杉）的復合背景有關，另一方面也和她著力打造的一支高效率的全球化決策團隊有關。
然而，當這種模式被所有新入局者紛紛效仿之后，疊加上泡沫堆積下的生物醫藥估值虛高，諸多公司為了能快速擴充管線開始為了License in而License in，這一市場交易模式逐漸開始異化。
其實，無論是License in還是out，這都是一個成熟制藥行業里效率匹配BD交易體系：大藥企因為兼顧眾多以及自身運營效率問題，在新品臨床前研發的效率不如光腳的biotech，而后者缺少大規模臨床以及商業孵化的能力，如果缺少三期臨床失敗的風險承擔能力，在臨床早期以一個相對合理的估值賣給大廠不失為一個很好的退出渠道。
BD這件事的對手應該是反壟斷局，而非醫藥行業本身。
但是在國內這兩年，行業里經常能見到某個license案例會對一個公司的名譽和估值產生不小的影響，比如，需要license in的一方會格外低調、出手格外謹慎，減少媒體和外界的評價；license out一方則廣而告之，也確實會獲得市場的好評。大家似乎會因為這種BD交易而去對一家公司沉淀多年的研發能力產生質疑。
選品能力體現了這家公司在臨床前研究的綜合水平，最終的數據則考驗的是臨床開發能力。這些才是制藥公司一些本真的東西，而BD只是一種工具。
一個最典型的案例，2022年全球賣得最好的10款藥里，無論是輝瑞的新冠疫苗，還是新舊“藥王”——K藥和修美樂，幾乎清一色都是大廠引進來的。
最終的核心，還是需要看這家公司能在臨床設計和運營中能為在研管線賦予多少增量價值，擴展多少產品生命周期，并在商業化過程中如何能更大程度變現管線價值。
回過頭來看再鼎在“做創新藥”這件事上的最新進展：18款在研創新藥里其中有13個產品或適應證已經走到了三期臨床以及NDA階段，聚焦腫瘤、中樞神經系統、自免以及抗感染等領域，這種多治療領域內還存在著臨床交叉，而這個速度也再次印證了再鼎的臨床效率；四款商業化產品中，已經走出則樂這樣的10億大單品，并且在今年一季度仍有一個大幅上升的勢頭。
事實上，再鼎也在繼續修煉自身的臨床前的能力：ZL-1102（IL-17全人源抗體片段）用于治療輕中度慢性斑塊銀屑病，已經在去年下半年完成了POC（概念驗證），ZL-1211（CLDN18.2抗體）、ZL1218（CCR8抗體）在去年年底的SITC（癌癥免疫治療協會）展示了早期數據。
在近期召開的投資者日活動上，再鼎醫藥表示，未來5年，將有8款具有全球權益的管線進入臨床階段。就像杜瑩在會上所說，再鼎建立強大的科學能力不僅僅是為了推動外部管線合作，更是為了嚴謹的內部研發。
圖片：再鼎的自研產品布局
因此，License in沒有那么不堪，License out也沒有那么光鮮，BD沒有錯，核心還是看這家公司用什么樣的方式取得了什么樣的結果，是用資源去換時間（一個好的產品的上市進度），還是用產品權益去換部分現金，來應對資本寒冬。
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以創新應對一切
寒冬，意味著立項難、開臨床難、試錯成本更高。
寒冬的背后是行業周期性的問題。中國的創新藥幾乎是從零開始，在一片荒蕪之下，頂層設計需要用一個相對寬松和利好環境來聚集一個行業的各類生產要素，但很快接踵而來的就是重復建設和過度投資，大量同質化的產品和靶點帶來的是整體臨床成本增高。
結果就是泡沫堆積帶來一個資本偏好度下降，從二級到一級，也就有了融資寒冬一說。
再鼎在這個過程中也做過一些取舍。行業寒冬，每家公司都要過節衣縮食的日子。
但節衣縮食不意味著不作為。
2021年年底，華泰證券發表了一篇名為“以創新應對一切挑戰”的研究報告，指出在整個醫藥GDP總量仍將持續擴容的大背景下，醫藥行業未來很長一段時間里將會是結構優化和鼓勵創新兩大主旋律。
在經過一輪震蕩洗禮之后，如今無論是管理層，還是投資人抑或是監管層，都對“創新”有了新的審美。創新不再是請客吃飯，是實打實的商業競爭。這意味著，企業要“搞定”的不再僅僅是投資人，而是整個真實市場。
而再鼎的產品，給了其去做臨床需求差異化創新的空間。
最典型的，比如腫瘤電場治療。作為一款已經在腦膠質瘤上驗證過的療法，它是一種全新的治療手段，和放療、化療、手術以及靶向療法都不存在競爭關系，甚至有聯合的空間。
六月初，再鼎腫瘤電場治療針對二線非小細胞肺癌的三期LUNAR研究結果正式浮出水面，雖然市場的反應褒貶不一，但LUNAR研究的數據給電場療法在其它實體瘤的探索起到了一個很好的鋪墊，卵巢癌、胰腺癌、胃癌……在電場療法專利到期之前，這里有著廣闊的耕耘空間。
此外，艾加莫德 α 注射液，作為國內FcRn靶點第一款治療重癥肌無力的產品，已經于去年7月份提交完NDA，獲批就在眼前，并且再鼎還從給藥方式上進行了優化，未來將申報上市皮下注射劑型；
FGFRs抑制劑Bemarituzumab，作為FGFR 2b陽性（占比30%，并且超過18%是≥10%高表達）胃癌領域的First in Class，有望成為該項細分適應證里的一線標準療法；
Repotrectinib針對ROS1陽性的NSCLC患者，占比小但臨床前景廣闊；Adagrasib作為Kras G12C抑制劑，雖然競爭格局激烈，但再鼎的進度走在前列，并且在胃癌、結直腸癌、膽管癌等適應證上做到了人無我有；TIVDAK作為一款ADC產品，繞開了主流癌種，選擇了二線/三線宮頸癌這項適應癥，走利基市場路線……
眾多產品差異化的優勢來自于再鼎的良好選品能力，而臨床執行又助力了這些產品基本都走到了商業化階段。
再鼎總裁兼首席運營官Josh Smiley在一次公開場合曾提到：再鼎未來最大的挑戰在于，從以前兩到三年推出一款藥物到未來每年都會有兩到三款藥物落地，這對商業化來說，既是巨大的機遇，也是挑戰。
在近期再鼎舉辦的投資者日上，Josh表示從2023年開始的未來5年，將成為再鼎醫藥開啟高速增長的關鍵5年。這5年期間，再鼎醫藥預計將擁有至少15款商業化產品，8款具有全球權益的管線進入臨床階段，并保持50%以上的營收復合年增長率，以實現公司盈利目標。
在行業下行期能大幅加速創新的落地，不擔心“沒活干”而是擔心“業務多到做不過來”，這是屬于外資藥企職業經理人的自信。而這份自信，對于再鼎這樣一家在生物醫藥寒冬時期、尚能夠繼續以高密度的研發以及臨床投入的創新藥企來講，彌足珍貴。
有信念；然后，行動起來。這是應對任何逆境的不二法則。
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再鼎的新征程
再鼎的首席商務官梁怡在投資者日活動上表示：Seeing is believing isn’t enough, Doing is believing。
行動即相信。一個公司，一件事物的轉變不能等著環境條件的變好，只有通過自身的行動發生。
那再鼎做了哪些行動？
除了最基本的項目引進以及臨床開發/落地之外，再鼎在也做過一些其他層面的探索。比如和AI制藥先驅Schrodinger的合作，嘗試從技術平臺層面去建立一個可以持續孵化新產品的體系。AI這類技術直到在有實際的候選產品之前，都呈現一種虛無縹緲的感覺，但一旦落地，一定是全新的First in Class。
再比如，再鼎會根據PI的背景，去做更深入的了解。制藥行業經常在講的未被滿足的臨床需求，這種“需求”，也只有在病床邊上才能看到——一線醫療機構，才應該是idea誕生最多的地方。
圖片：再鼎的研發合作模式
商業化上，再鼎搭建一只1000人的商業化團隊，對接好相關治療領域里最頂級的專家，以及積極擁抱醫保，這是所有做商業化落地的制藥公司的標配。
除此之外，當國內醫保很長一段時間不會改變其“保基本”屬性的背景下，再鼎也在積極探索新的支付合作模式。值得一提的是，在多年前梁怡擔任阿斯利康中國副總裁、腫瘤業務負責人時，就敏銳注意到了和商保崛起的趨勢以及創新藥上市與合作的必要性，成為在國內最早一批倡導聯合商保做多元化支付的藥企商業化負責人。
梁怡在不久前一場學術論壇上透露道：“再鼎內部做過一個調研，對于一些高定價產品，國內當下的能夠承受的受眾只有不到5%，而結合商保，這個數字能提高到20%。”這意味著可及性能夠大幅提升。
再鼎在這一方面也有不少實踐。截至今年三月底，再鼎的腫瘤電場療法已被列入96個省級或市級政府指導的區域定制商業健康保險計劃，是去年同期的接近三倍。在商保滲透率不斷上升之下，愛普盾也成了惠民保賠付金額第二高的創新產品。
這對于藥企和患者來講是一個雙贏的結果。
然后，就是深耕全球化。這一點，從再鼎的人才團隊打造上可以一瞥端倪。
研發和臨床自然不消說得，再鼎的BD基本每個月都要跑遍五大洲。而商業化團隊，公司也很早在兩岸三地有布局。管理層背景也幾乎清一色都是MNC藥企出身。
這種全球化的團隊配置，也能反過來讓新加入的高管們都有一種“smooth感”：大家都擁有全球化視野，當公司討論要不要把某個管線推進臨床三期，是否要引入一款產品，或者談論商業機會時，和此前在MNC企業里沒什么不同，大家的觀點得到了很好的平衡，大家的交流很順暢，這是在很多其他公司里沒辦法得到的。
重磅產品落地時間確定，后續管線跟進可期，同時有一套完備、可執行的商業化策略。這給了再鼎向著全球化邁進的基石。把來自中國的藥帶給全球的患者，這不僅是再鼎，也是整個中國的制藥公司在接受行業的冷與熱的洗禮之后的一個新的階段目標。
一個行業周期的起起落落，不是所有人都有機會“再出發”的，能夠在行業底部站穩腳跟的同時，也拿到了迎接下一個上行周期的入場券。
這場寒冬，對于再鼎來說，只是它全球化的新的征程的開始。
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