“戰略護城河”是目前流行的說法，也就是如何防止競爭對手的威脅，持續放大自己的優點，其實質就是企業的競爭優勢。護城河修的越寬，城樓建的越高，自己就越有安全感，競爭對手的模仿與攻擊就會比較難，而構建戰略護城河，無疑是企業持續成長需要思考的重要課題。
企業如何構建戰略護城河？逐漸積累形成在行業內的競爭優勢，從而立于不敗之地？戰略護城河的構建一般分為三個步驟：企業首先要意識到建立競爭優勢的重要性，不要只考慮抓機會與模仿他人，其次，要對標行業主要競爭對手，在研究對方的基礎上慢慢摸索相對競爭優勢的因素與打造方法，因為一開始想謀求比競爭對手有壓倒性的優勢是不可能的，最后，在具備相對競爭優勢的基礎上，開始深度思考行業，并逐步開始建立核心競爭優勢。
企業競爭優勢打造三步驟：有意識、找相對（建立比較競爭優勢）與成核心（打造核心競爭力）
俗話說“不怕慢，就怕站”，企業經營如逆水行舟，不進則退，“當一天和尚撞一天鐘”，得過且過，做點生意賺點錢，那根本不需要去想“護城河”的事兒，想辦法賺錢就好，操這心干嘛？
反之，如果有追求，不安于只做一個小商人，還想要企業有更好的發展，那就必須要考慮持續增長、組織能力與競爭優勢的打造，因為，這些東西才是企業不斷發展的基礎與基因。在這一步，不需要考慮其他，只需要老板的決心：到底想做一家什么樣的企業？是長期還是短期？肯定的，有追求的答案背后，是打造競爭優勢的起點。
企業如何構建比較競爭優勢？所謂比較競爭優勢，就是相比競爭對手做得更好的地方。這樣一說，大家可能認為比較競爭優勢要對標行業同類型企業，然后比對手做得更好就可以了。錯！競爭優勢建立的起點一定不是對手，而是客戶價值！
如何只看到對手，那就只能圍繞對手展開經營管理活動，而忽略了客戶想要的價值，只有圍繞客戶價值布局，滿足客戶的需求，企業才有存在的理由。那如何理解客戶價值呢？客戶想要的價值無非三個層面：
第一，產品價值。企業生產的產品或服務讓客戶感到滿意，比如價格、質量、功能、可選擇性等，總之，就是讓客戶感覺“好用”。比如，客戶重復購買某個產品，到某個固定的理發店去理發，背后都是客戶認為某種產品或服務能滿足自己的要求。
第二，客戶關系。如果說產品價值是一次性的，那通過高質量的服務讓一次性變成重復性購買行為，讓彼此的關系產生黏性，這是更高級的客戶價值。比如對客戶需求響應速度更快，產品交貨期更快，讓客戶的體驗感更好，與客戶的每次接觸點都提供有價值的服務等方面，都屬于為增加客戶黏性做積分，時間久了，客戶對你的依賴性增加，客戶關系的價值就會大大增強，競爭優勢就有了。
比如，京東自建物流體系，就是因為借助第三方物流無法滿足客戶對產品交付速度的要求，網購下單以后，每個客戶的首要需求一定是第一時間拿到網購產品，越快越好，第三方物流不可能為自己所用，所以京東自建物流體系，很快與其他電商區分開來，構建了獨特的競爭優勢。
第三，企業形象。通俗來說就是品牌，品牌一旦在消費者心中建立了認知，企業就相當于自動具備了“防火墻”。品牌具備自動識別功能，某個品牌對客戶有強烈的導向性，客戶就認這個品牌，其他品牌根本不好使。但品牌是個結果，就品牌談品牌沒有任何意義，只有長期堅持客戶價值，并不斷付諸行動，品牌才能逐步建立，競爭優勢也就由此產生。
1-10級比較競爭優勢，級別越高，比較競爭優勢越大
明確了客戶價值的三個層次，需要確定本企業的客戶價值維度，是產品價值還是關系價值，亦或二者兼有，然后圍繞所選擇的客戶價值配置資源，不斷把價值做強， 慢慢就形成了自身獨特的比較競爭優勢。
競爭優勢的最高層級是核心競爭優勢，也就是核心競爭力。核心競爭力是組織內的集體學習能力，尤其是如何協調各種生產技能并且把多種技術整合在一起的能力。所以，品牌、技術、人員等單一能力不能成為核心競爭力，而是把企業各種單一能力整合到一起，最終體現為為客戶提供價值的整體能力。
核心競爭力是企業的最終追求
筆者認為，核心競爭優勢是企業的最終追求，短時間內很難建立或獲得。比較現實的做法是先建立比較競爭優勢，通過高質量的產品以及持續性服務不斷把比較優勢做強，比較競爭優勢的價值點越多，對手想要超越的難度就會越大，時間久了，比較競爭優勢慢慢就會成為核心競爭優勢。
戰略護城河，是企業持續發展的基石。通過有意識、找相對以及成核心三步驟，企業會逐漸形成自己的競爭優勢，而競爭優勢的建立，不是緊盯對手，而是聚焦客戶價值，企業運營管理體系的核心，就是圍繞客戶價值做深、做強，從而形成自己的特色。
