不要教育員工為公司奮斗，要用機制驅使員工為自己奮斗
很多企業家越來越意識到這一點：持續增長是企業永恒的主題，想要保證企業的持續增長，決定于企業擁有多少能跟企業志同道合，能像自己一樣把公司當成生命一樣重要的合伙人才。有的企業家說，我不缺技術，我不缺產能，我也不缺資本和客戶，我缺的就是能像我一樣為了企業全心全意奮斗的人才。我的企業擁有幾萬人，但是真正奮斗的只有我一個人，別人都是打工心態，沒有公司立場，沒有老板立場。
到底什么樣的人能夠成為合伙人呢？我的觀點是，不管處在哪個行業，企業發展到哪個階段，必須要有這四類人才：尤其是中小企業，這四類人才越齊全，成長速度就越快，這四類人才欠缺的，成長速度就慢。怎么樣使人才能夠像老板一樣奮斗拼搏呢？有一個機制，我們一直在堅持。我經常給企業講，不要教育員工為了公司奮斗，為老板奮斗，要教育他為自己奮斗。在客觀的情況下，99%以上的人只會為自己奮斗，而不會為了公司和老板奮斗。我們要形成一個什么樣的機制呢？我們要承認人是自私的，要讓人去為自己奮斗，在一個良好機制的前提下，他在為自己奮斗的同時，也為公司創造價值。即，主觀為自己，客觀為公司創造價值。如果員工一輩子都是自私地為自己奮斗，一輩子也都給公司創造價值，那么他就是無私的。在2015年的時候，我們給自己設計了一套機制。我們從來不教育自己的員工無私，每個人都在為自己奮斗，但是客觀上為公司創造了價值，為客戶創造了價值。今年4月20號，有一個閉門性的產業峰會，19號晚上11點，湖南的一個上市公司老板到我們公司來，一看我們公司燈火通明，所有人都在，有的在寫報告，有的在開會。他就問：張老師，他們為什么不下班？我回答說他們在為自己奮斗。當時他很感慨地說，“我今天才明白什么叫真正的事業合伙人”。我們公司從來不規定幾點上班，只規定幾點下班，因為如果不規定幾點下班大家身體全都要搞垮了。所以一定要激發人才的活力，激發每個人為自己奮斗的動能，這個企業才是足夠強大。要改變老板一個人拉車的局面，讓每個人都成為動車的一個車廂。2013年的時候，我們曾經給一家企業做戰略和組織的一個項目。老板說，說實話我請你們來，我也不知道該做什么。他的公司從2009年到2013年的增長曲線是這樣的：2009年，只有3個億的規模；2010年到2014年，分別是6億、12億、36億、94億、196億，趕上了智能手機行業爆發性增長的時代。老板說，我原來認為，我企業從3億到100億規模的時候應該成為一架馬車，我就是那個駕車人，我前面有一群牽馬的，他們有做技術的，有做研發的，有做生產的，有做質量的，有做運營的，有做人力資源和資本運作的，有做市場營銷的，有做品牌策劃的。等到真正到100億的時候，我發現跟我想的有點差別，我這企業還是像一架馬車，但是我發現我不是那個駕車人，我是前面那匹馬，后面坐了一堆駕車人。原來這架馬車的規模很小，重量很輕，我還拉得動，現在100個億的規模了，我拉不動了，我現在每天都在罵人。我跟他講，不是罵人能解決問題的，最大的問題是，你沒有在經營成長的過程當中，培養一批人才，你的員工都是打工心態，雖然對老板的忠誠度很高，但是沒有主觀能動性。老板想的是，現在規模這么大了，不能天天只聽我跟你們說怎么干，你們自己得有主動性地去干。那一年，我們還沒有事業合伙人機制，最終打破我們和他簽訂的咨詢內容，給他推出了一個共同奮斗者計劃。通過這個計劃，他選出了20多個骨干。原來是關于戰略和組織問題的咨詢，我們先把機制確定下來。沒有機制作為依托，就不可能去討論戰略問題。先改變機制，再改變文化，最后再討論戰略，這就是中國企業的組織建設的三駕馬車，我們也叫事業合伙人機制，奮斗者文化，或是層級性的員工培養計劃。這是很多企業都欠缺的，所以通過合伙人機制，讓每節車廂都變成一個動力的來源。在做事業合伙人機制的時候，每個企業推行中要注意，不要認為所有的人都是在一個層級上。事業合伙機制遵循三個原則：分利不分權，多層級合伙機制，動態股權機制。第一個原則，分利不分權是指利益可以分，權利不能分，我本人只有百分之八點幾的股權，但是我有公司百分之八的投票權，合伙人機制的結構是穩健的。我們也有淘汰機制，2/3的合伙人認為某一個合伙人不行的時候，他就會被淘汰，所以合伙人必須得努力奮斗。第二個原則，多層級合伙機制。這個機制一定是按照不同的群體的需求，按照事業共同體、利益共同體形成的。有一個案例，在2011年，有一個企業，老板拿出了自己價值十個億的股票，分給了他公司內部的200個核心骨干。為什么這么做呢？2007年的時候，老板提出了千億市值計劃，當時還沒上市，老板講未來一定要達到千億市值，員工很興奮。2009年他們完成了上市，股權結構是不能變動的。到2011年，股票終于解鎖了，老板說我一定要兌現我的承諾，于是拿出了十個億，送給了自己的員工。當天晚上請我喝酒，老板非常高興，說我們千億市值的夢想一定會提前實現的，我說拭目以待吧。過了一個月，他說，確實有點問題，上個月還挺管用，大家都挺積極的，這個月大家都和原來一樣，該不加班就不加班，該不承擔責任還是不承擔責任。他說，你能不能幫我調查一下。我個人喜歡非正式溝通的方式，于是找了一位研發骨干喝酒。喝酒之前我問他一個問題，你怎么看待老板給的股權分紅？他回答說：那當然好了，我們老板是有情懷的人，我也是有情懷的人，我不是沖著公司來的，我是沖著事業來的，我要為這個事業奮斗我的終生。我們繼續喝酒，喝酒喝到一定程度，我就向研發的技術骨干問了三個問題：什么情況下能像老板一樣奮斗，什么情況下能像老板一樣把公司當作自己的生命一樣重要，什么情況下能像老板一樣把工作當作生活的必須。喝完酒后，他的回答就不一樣了，他說我回答你這三個問題，我在任何情況下都不可能像老板一樣奮斗，任何情況下都不可能像老板一樣把公司當作自己的生命一樣重要，任何情況下都不能像老板一樣把工作當作生活的必須。實際上，員工是沒有錯的。錯的是老板本人。他認為：我給了大家十個億的股權，大家為什么就不能像我一樣玩兒命呢？這就是本末倒置，一定是他跟你有共同的理想、愿意承擔責任，這個時候你才應該授予他合伙人的身份，而不是說你先給他合伙人機制，他就變成了一名真正優秀的合伙人。這個道理等同于，一定是先有共產主義信念，才能成為共產黨員，而不是先成為共產黨員，再琢磨要不要樹立共產主義信念。很多企業都犯了這個錯誤，老板本人還覺得很冤，認為我給了機制，給了他們那么多股權，他們這些人道德有問題。實則不然，是他沒有真正搞明白，不同的人有不同的需求。為什么要建立多層級合伙機制呢？就是根據不同的人以及階段性的需求，在滿足他們的需求的情況下，讓這些人能夠獲得他們想要獲得的價值。有一家獨角獸企業，這家企業未來上市沒有任何問題，老板一只股權都沒分，原因是他一直在擔心一件事情，他說看很多朋友，企業沒上市之前把股權分了，大家都玩命干工作，一上市以后，2/3的高管，解鎖以后全都套現離職了。他擔心這樣的事情會出現。在這個企業我們設計了一套三級合伙人體系：對于一級合伙人，叫作命運共同體，他不直接持有上市公司的股權，我們搭了一個集團結構，每個人都只能在集團上面持股，并約定15年之內不能變現；到了15年以后，達到了公司的目標的話，每個合伙人可以分得10億，保證合伙人真正的財富自由。二級合伙人，也不在上市公司層面上持股，在上市公司下面的各個事業部持有股權，按照三年受益，三年回購加未來上市一年的鎖定期計算，我們叫作“奮斗5到7年，實現財富自由”，二級合伙人可以選擇繼續干，也可以選擇離開這個企業。到了約定期限，根據每個業務單元完成的數額和股權的價值計算出來，每個人可以獲得一個億。對于第三級合伙人，即，各個區域公司和門店的合伙人，不講股權，講的是現金的激勵。按照門店的利潤，比如說現在是50萬。和三級合伙人簽訂五年的協議，年利潤如果是50萬以下，合伙人只能領到基本工資，利潤達到50萬-100萬，拿出20%給合伙人分享，100萬-200萬，拿出30%給合伙人分享，200萬-300萬，拿出50%給合伙人分享，300萬以上的部分，全部歸合伙人分享。這就是我們講的對于不同層級的人的需求的不同方式，每個人都可以找到自己的層級。不愿意成為命運共同體的，可以選事業共同體，不愿意選事業共同體的，可以成為利益共同體。任何一個機制是不能違背人性的，違背人性的機制都是不可能實現的。三級合伙人怎樣跟二級合伙人之間對調呢？我們給了一個條件，所有門店的負責人，每年拿出20個名額，做到業績最好的前20名，可以選擇不要現金，把現金留在公司，公司給他兌換成五倍價格的事業合伙人的股價，這就是一個完整的機制，可以保障不同層級的人都能得到不同的激勵。合伙人機制是做得最成功的，我個人認為是共產黨，打土豪，分田地，使耕者有其田，共產黨把四萬萬中國農民全變成了合伙人。我們沒聽過主席給農民講什么是共產主義，農民聽不懂什么是共產主義，他們只知道，誰給我糧食，誰給我土地，誰讓我有飯吃，我就跟誰干，這叫作利益共同體。而命運共同體靠的是理想，靠的是遠大的抱負，靠的是未來價值實現的預期。所以，合伙人機制不是把全公司的所有人都變成一樣的合伙人，而是要給大家選擇的權利。一定是按照不同的層級，細分成為誰是命運共同體，誰是事業共同體，誰是利益共同體。舉一個實例，在某一家企業，老板一直認為：這個是合伙人，那個是合伙人，這個不是合伙人，那個不是合伙人。我從來不去對人性做判斷，因為人性都是靠不住的，我從來不是聽一個人怎么說的，我是看一個人怎么做的。于是我設計了一個選擇題，同樣完成業績目標，可以選擇拿400萬獎金，沒有股權；200萬獎金，股權10%；100萬獎金，股權15%；0元獎金，股權20%。選擇題出來以后，老板說，那個人一定會選擇股份的，因為他一直跟我說“老板我不是沖著工資來的，不要給我漲工資，我是沖著事業來的”。測試的結果是，那個人選擇的是拿400萬獎金。因此，一定要用不同的激勵方式，不要聽每個人怎么說的，而要通過每個人做的來看他究竟屬于哪個層級。另外，不要把每個人的選擇和企業政治掛鉤。有的老板說了，凡是不想成為合伙人的一定給我把隊站好，說這個人的道德有問題，那個人沒事業心。千萬不能這么做，這樣做了以后，一堆人哭著喊著都要成為事業合伙人。其實這一部分人根本沒有這方面的共識，也沒有共擔的能力和共創共享的意愿。
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