想成為顧問型HRBP嗎？來了解一下“組織顧問”，了解顧問的4個階段工作、5個身份、4個能力要素。
一、為什么需要顧問式HRBP？
我們可以簡單把市場上的顧問分為兩種類型，一種技術顧問，二是組織顧問。
1、技術顧問
技術顧問的主角是技術人員，他們能夠就業務流程、戰略、結構、系統、技術、資源分配、生產、財務、會計等領域的類似有形、可量化和可衡量的問題提供咨詢意見。
這些顧問的知識背景可能是技術、工業工程、計算機科學、統計學、數學、運籌學、商業經濟學、會計學或其他領域。
這些顧問往往將客戶的問題主要視為技術和任務問題，例如幫助客戶更好的進行成本控制，設計穩定的可靠供應商網絡、提供未來3-5年的戰略可行性研究報告。
2、組織顧問
這類顧問側重關注組織和人這一面，學科基礎是行為科學，他們的基本假設是，任何組織問題背后總是有人的問題，無論是技術問題還是財務問題。
如果人的問題能夠被理解和解決，能夠激勵、賦能、賦權于人，使個人和團隊更有效地利用他們的知識和經驗，所有其他問題都會得到解決，或者至少他們的解決將得到極大的促進。
組織顧問除了傳統意義的“管理顧問”，組織發展（OD）和人力資源開發（HRD）顧問是這個系列的典型代表。
客觀的說，組織顧問在咨詢界中所占的份額相對較小，不過，他們的影響力卻與他們的人數不成比例。
HRBP從誕生開始，實際上就被賦予很高的期望，從企業外部來看，HRBP（人力資源業務合作伙伴）被視為獨立的“組織顧問”，從組織與人的視角去幫助企業做組織診斷、干預與介入、提供解決方案。
而在企業內部，HRBP通常被定位為的“人力資源專家顧問”，期待HRBP能從人力資源與組織視角去理解業務和戰略，解決團隊成長的問題。
當然，現實中大部分的HRBP未必能一步到位做到這個高度，更多“顧問角色”和“專家屬性”有賴于COE團隊、職能HR團隊的支持。
如果我們把“顧問”從交付的角度橫向切分，HRBP就很容易找到“位置感”。
1、商務顧問——負責售前（接單）
所有的咨詢項目，前期都會有商務經理、項目經理去做項目前期的需求理解、招投標、合同溝通談判，這一階段可簡單理解“接單”、“打單”。
在企業內部，HRBP通常都會被要求“理解業務需求、與業務建立信任關系”，這就是“接單”。
2、技術顧問——負責做單
完成一個咨詢項目，通常需要有相關行業或專業背景的顧問，進行數據收集與調研，問題分析診斷、解決方案和報告撰寫。
越來越多HRBP，現在被要求能直接做“組織診斷、人才盤點、價值觀梳理”等方案，這就是“做單”，開始有一定的難度。
3、實施顧問——負責落地
如果是IT類咨詢項目，還有系統上線、測試、實施、交付等多個環節，這個過程可以簡單理解為“落地”，需要交付經理、技術經理等角色持續支持。
有的公司，HRBP被定位“xx落地者，xx陪伴者”，背后都是希望HRBP不只是提供方案，更重要的是提供最后一公里的實施。
4、服務顧問——負責售后服務
如果是更為復雜的項目，比如標的大、跨部門多、交付時間長，通常會設置有駐場項目組、服務經理、外包人員。
當HRBP被組織要求做“服務經理、員工小棉襖”，可以理解為“服務顧問”，提供7*24小時那種“有溫度”的服務。
由此可見，“顧問式”HRBP在組織中是在真實存在，只不過還沒有進一步整合。
二、顧問四個階段工作
作為顧問，如何與客戶（甲方）建立關系，從而順利如何開展工作？
分享一個顧問進場的四季模型（包含“春夏秋冬”四個階段），HRBP可以留意這四個階段的工作側重點。
第一階段（春天）——以客戶為中心，形成價值觀紐帶
第一節階段，是顧問與客戶的“春天”，客戶和顧問一開始是以陌生人的身份見面，需要以對方的世界觀為導向，逐漸形成一種紐帶。
沒有這種價值觀紐帶，工作關系無法形成，關系就無法進一步發展。
比如，顧問有自己的行話，客戶會有與他們的組織文化、業務、行業背景等相適應的溝通方式。關注這些溝通方式如何匹配和協調，將極大地促進聯系和相互理解。
作為顧問，你能理解客戶的價值觀、態度和對他們問題的看法嗎？客戶在你身上激起了什么樣的情緒反應——興奮、焦慮、反感、同情？要留意一開始的感覺和直覺。
客戶可能擔心在系統脆弱的時候讓陌生人進入他們的體系，他們需要保護自己，同時，他們也渴望成長或改變。
因此，在第一階段，建立關系要以客戶為中心的。
第二階段（夏天）——以問題為中心，搞清楚對方對你的假設
如果第一階段的“工作關系”初步建立，雙方關系將進入夏季——客戶和顧問能夠共同確定哪些是需要關注的問題領域。
在這個階段，客戶需要帶領顧問了解他們工作的組織世界，顧問需要帶領客戶澄清咨詢的目的和任務。
這個階段，會有一個潛在的關系議程開始在隱性和顯性層面上形成，這關系到雙方將如何共同參與工作，比如：
·咨詢將以專制、合作或自我指導（在顧問的指導下）進行？
·雙方將如何參與，將分別扮演什么角色和責任？
這些問題的背后，是客戶對顧問的基本假設。
有人希望，顧問是醫生，雙方是醫患關系，醫生知道并診斷病人的毛病，告訴他們，開藥，希望能緩解癥狀或治愈疾病。
這里的假設是，客戶除了描述癥狀和服用藥物外，對解決他們的問題幾乎沒有什么幫助。通過這種方法，結果是問題得到了解決，但技能和學習的轉移是最小的，客戶比較依賴醫生。
有人希望，顧問是合作者，雙方是協同關系。希望顧問作為同行與客戶進行行動研究，以確定問題，然后生成、實施和評估解決方案。
這里的假設是，客戶可以為解決自己的問題做出很大貢獻，并且有能力通過一些努力來解決這些問題。“努力”包括確定、調查和找到解決自身或共同問題的辦法的能力，有自主性和相互依存性的能力。
如果搞不清楚雙方的基本假設，這一階段可能有時會變得風雨飄搖，因為顧問和客戶都在努力滿足各種的需求，盡管有時風雨飄搖，但雙方都愿意真誠和努力，這是一種健康關系。
第三階段（秋天）——以策略為中心，探索問題的解決路徑
在獲得了問題領域的共同關鍵，澄清雙方的基本假設。雙方關系進入了一個成熟的階段——秋天，這是收獲的季節。
理想情況下，雙方都要扮演積極和負責任的角色，探索從他們獲得的信息和經驗中產生的思想、感覺和直覺，直到成功的策略產生并解決問題。
在這一階段，這種關系是以策略為中心的，隨著主題的發展、資源的到位、路徑的選擇和實驗的周期的制定。
在這個階段，顧問和客戶將實施，根據系統反饋對其進行修改，并在他們反復進行計劃、行動和思考的過程中決定未來的步驟。
如果這一階段取得成功，雙方現在將相互尊重對方的長處和短處，有能力適應多樣性和沖突，并發展一種強有力的富有同情心的關系。
第四階段（冬天）——以質量為中心，完成有意義的關系升級
隨著項目順利完成，客戶和顧問進入了他們關系的冬天——進入項目盤點和顧問撤出階段。結束或終止一項工作通常并不意味著終止關系，而是改變合作的形式。
在這一階段，工作以質量為中心，因為客戶和顧問會進行匯報，包括知識轉移、完成有意義的關系升級
如果客戶沒有參與數據的收集和解釋，報告可能是一個復雜和困難的過程，顧問需要非常小心地為客戶準備調查結果。
目前更為常見的是，顧問在最終報告交給客戶之前，會將結果零碎地提供給客戶，獲得他們的認同并發展理解。
一旦任務完成后，保持聯系是值得的，甚至還有項目回顧隨訪，基于這種關系培養持續的協作網絡并不罕見。
冬天走了，下一個春天還會遠嗎？
三、顧問的五個身份
前面我們以不同的側重點分兩種顧問（技術顧問與組織顧問），橫向又分為四種（商務顧問、技術顧問、實施顧問、服務顧問）。
其實，優秀的顧問是多重角色的承擔者，就像HRBP一模一樣的，總是要根據不同的項目需求、不同的場景去扮演不同的角色（身份）。
下面重點介紹幾個顧問的身份，HRBP角色升級的時候，也可以做一些借鑒：
1、專家Technical expert
準確的叫“技術專家”，這個角色是通過展示知識和在專業領域的高水平能力來增加價值的，“技術專家”不僅僅是寫方案的。
當顧問被聘為專家角色，他們應具有權威性，會使用規范性方法、面對面的干預措施。如果“專家”不能權威地說話，并給出建議和指導意見，可能會讓客戶感到困惑和掙扎。
然而，過度使用專家角色，可能會挫敗客戶的士氣，引起不適當的依賴，有時還會引起抵制甚至敵對。
2、謀士Counsellor
Counsellor可以翻譯為顧問、輔導員、軍師、謀士”，從HRBP的角度，最適合的應該是“二號位”。
這種角色在顧問工作很常見，使用這個角色的顧問經常會遇到關于誰是真正客戶的沖突，可能會在客戶、項目贊助人、客戶利益相關人的需求之間感到矛盾。
組織咨詢是以人為中心的，接受咨詢的人在解決他們的問題和挑戰時，都會希望得到個別幫助，很有可能迷失之前的目標。
因此，無論是外部顧問，還是內部顧問，作為“謀士”，要跟組織不同的人保持適當的界限。
3、倡導者Advocate
“倡導者”很容易理解，企業經常需要HRBP做“企業文化宣貫”、“價值觀的捍衛者”，區別在于這種倡導方式是剛性的還是柔性的。
即使是外部的顧問，也很難完全的保持中立立場，每個人都有自己的價值觀和管理偏好。
顧問是因為他們的專業知識而被客戶雇傭的，這些知識是幫助客戶產生自己的解決方案所必需的，因此，顧問通常也冠名“xx解決方案倡導者、xx流程倡導者”。
總之，宣傳有時也是必要的，這也屬于“權威性和規范性”的干預措施，幫助組織發展融洽關系、共同愿景、對團隊成員同理心有強有力的促進作用。
4、教練Coach
這個角色目前越來越受到歡迎，也是很多“顧問式”HRBP理想角色。
當然，教練角色也是有爭議的，因為它會依賴“教練”自身早期經驗的轉移，對許多人來說，自卑、對權威的抗拒、個人脆弱性、焦慮感往往伴隨著整個過程。
這個角色的核心專長已經從教學轉向學習。雖然這個角色仍然需要一些“交談”的技能，但重要的是，相互學習過程中的專業知識——尤其是經驗是必須的。
這個角色需要人際關系中的高級互動能力，人們很少向不重視、不尊重、不同情他們人學習。
5、促進者Facilitator
在行為科學中，這個角色通常被稱為“過程專家”，主要涉及人際關系、群體間和組織動態，以及由此產生的集體學習和變革。
“促進者”主要幫助客戶了解他們自己的問題和困難，并加強他們創造性和有效地應對這些問題和困難的能力。
“促進者”假設客戶有能力或潛力解決自己的問題，前提是這些問題能夠得到解放和支持。這種關系本質上是協作的，問題的責任明確地由客戶承擔。
“促進者”主要作用是催化作用。沙因（1969）將過程咨詢描述為“幫助客戶感知、理解并根據客戶環境中發生的過程事件采取行動”。這種方法取得成功的關鍵在于將方法和價值觀從顧問轉移到客戶，使客戶能夠系統的診斷和解決自己的問題。
四、顧問的4個能力要素
我們跳出常規的顧問能力模型、素質模型，給大家描述4個顧問的能力要素，這也是HRBP典型能力要素：
1、能夠適應困境分析
顧問必須能夠“困境分析”，因為使用顧問的組織幾乎都是面臨一個似乎無法解決的
局面——兩難問題等困境局面。
如果他們能輕松解決困難，就不需要顧問了。顧問的作用是發現困境的性質并確定其真正原因，而不是被認為是什么原因。
因此，顧問必須具備一種特殊類診斷技能，通過考慮到總體環境、所有情景變量的方法來研究組織的困境。
只有通過對組織結構的巧妙檢查，才能看到構成整個組織的各子系統之間的結構關系，以及其個人、群體、子結構和環境環境的相互依賴性。
要進行這種困境分析，顧問必須有洞察力或知覺和直覺。最困難的任務是穿透這種復雜性并分離出關鍵的情境變量。能從錯綜復雜的細節中篩選出重要因素，將病因與癥狀分離，這樣才能做出準確的診斷。
2、有組織直覺和想象力
任何一個組織，內部權力、組織政治、組織職能相互交織。人們為了組織的影響力或某些內部原因而互相競爭。
作為顧問，必須擁有某種組織直覺和與洞察力相結合，才能評估組織中權力、政治的性質。
總的來說，顧問被請來，不僅是為了提供所需的援助，而且作為一種戰略工具，旨在確保實現與這種影響有關的目標。
除非顧問能夠直觀地感知組織氛圍，否則他有可能成為組織政治游戲中的棋子。
除了這些診斷能力外，顧問還需要實施技能。顯然，他必須有一些行為科學（過程咨詢）的基礎知識，以及他自己學科的理論和方法。
除此之外，顧問還需要想象力和靈活性。
解決困境本質上是一種創造性的活動。沒有一個真實的情況能夠完美地符合教科書所建議的模型，因此，顧問必須有足夠的想象力來調整概念和方法，以滿足真實場景的需求。
3、有成熟感和現實感
顧問對組織問題的第一次認識往往帶有一定程度的困惑。弄清真實情況需要時間，在這段時間內，顧問會經歷一定程度的困惑。顧問必須預料到這種情況的發生，而不是為此擔心。
因此，顧問需要耐心和承受高度挫折的能力。就像醫生給客戶看病，這可能是一個漫長而艱難的過程。短期內不太可能有實質性的變化、完全的成功。
不可避免的是，當你試圖改變人們的關系和行為模式，還可能將遭到受到不利影響的人的抵制、怨恨和阻撓。
顧問要有成熟和現實感，接受他或她的許多行動和改變的希望都將落空。這種成熟是必要的，以避免經歷失敗和退縮的癥狀，通常伴隨著一個人的真誠努力，幫助他人失敗。
4、穩定的個性與時間感
最后，顧問還應該具備良好的時機意識、穩定的個性和良好的人際互動能力。
時機至關重要。如果在錯誤的時間進入，最好的項目構想和明確的變革計劃可能會被摧毀。
時機跟權力和變革形勢中的政治現實有關。
此外，咨詢終歸要跟人打交道，而不是與機器或數學公式打交道。因此，顧問必須具備良好的人際互動能力，能夠在得體、信任、禮貌和友好的氛圍中與人溝通和交往。
顧問的個性要保持穩定，以防止它成為存在環境中的另一個變量，從而導致情況的復雜性。
五、顧問影響力的7個要點
作為顧問，必須影響人們，以獲得信息，獲得信任和尊重，克服消極阻力，爭取合作，使建議被接受和執行……這是一名合格的顧問影響力必修之路。
分享顧問影響力的7個要點，值得HRBP借鑒：
1、展示個人技術專長
俗稱就是“壓箱底的真本事”。作為顧問，要影響客戶的立場，顧問需要深度的理論知識和實踐專長。
“展示技術專長”主要吸引技術導向的個人，這可以在非正式討論中進行，例如傳遞有關理論新發展、新技術的應用，包括顧問令人印象深刻的調查結果或建議。
2、對客戶表現出同情心
咨詢成功的條件是獲得客戶的信心。客戶需要感覺到顧問關心并喜歡與他或她一起工作，并希望盡可能提供幫助。
因此，顧問對客戶關心的問題必須是真誠的，必須用行動來表達，而不是用諂媚
的言辭和浮夸的許諾。
3、形成共同愿景
一個共同的愿景包括——你的目標是什么，你要完成什么，為什么它值得別人幫助。解決這個問題后，組織的未來會是什么樣子。
當顧問必須影響許多人并產生集體行動承諾時，這種方法往往更有效。如果不清楚人們能為實現這一目標做些什么，這是行不通的。
4、展現職業操守，愿意分享
顧問在工作中的行為受到客戶的密切關注，客戶的態度可能會受到顧問表現出的承諾、正直、敬業、工作效率等因素影響。
這些品質可以在咨詢過程的各個階段和各個方面表現出來——比如事實調查中表現出自律和毅力，堅持尋找更好的技術，合理利用時間，巧妙地處理微妙的事情等等。如果人們看到顧問愿意與他們分享知識和工作方法，更容易取得強大的效果。
5、利用參與和信任
這種方法意味著通過詢問和贊揚他人的貢獻和想法，認可和參與他人，與之相伴的是分享感情，對自己的錯誤、缺點和缺乏知識保持開放。
這種做法的目的是為實現共同目標，創造一種協作和共同責任的氣氛。顧問對參與和相互信任的興趣是真實的，應避免試圖單向影響和控制。
6、使用自信的說服
簡單的說，就是利用邏輯論證的力量說服其他人。通常情況下，需要顧問提供事實或數據來支持一個立場，新的想法或建議連同支持和反對的論據一起提出。當某些意見認為是相對客觀的時候，這種方法是最有效的。
顧問還應該充分了解對方的情況，以滿足特定的需求。不過，在咨詢中，自信的說服往往被過度使用。
7、利用緊張和焦慮
客觀的說，緊張和焦慮在咨詢過程中能發揮作用。顧問的存在本身就造成了緊張關系，因為人們對他或她的存在的隱藏原因，以及可能會破壞現狀和影響個人或群體的立場和利益的結果進行猜測。
顧問可以利用組織中存在的緊張關系收集信息，以獲得情況的真實情況。但是，錯誤地、過度地使用緊張和焦慮將產生消極而不是積極的影響。此外，顧問必須小心，不要卷入內部權力斗爭，并被視為一個派系的工具。
今天分享的是“顧問式HRBP工作指南”，希望給大家有所啟發。
