網絡的發展，時代的進步，企業面對不同的資訊環境、不同的員工群體，也需要不斷調整領導模式以適應瞬息萬變的信息時代需求。隨著教練理念在中國的深入，嘗試將其嫁接到領導模式中去，以作探索。
云是網絡、互聯網的一種比喻說法。最接近大白話的比喻是：閑置資源就像空中漂浮的“云朵”，將他們進行整合，在需要的時候進行使用，不需要的時候存儲，隨時應用，隨時延伸。依次類推，或許我們每個人都有一塊屬于自己的“云”，只不過有人及時發現了，有人一直視而不見，有人壓根就不相信而已。
“云”正在改變中國企業傳統的權力分配：從管理者權力轉向員工權力；從企業權力轉向客戶權力；從績效權力轉向行為權力；從經驗權力轉向創新權力。
盡管企業的規模各有不同，面對的各種挑戰與威脅也不盡相同，但通過“云”上的互相連接、合作、組成新的團隊，企業的邊界得以無限擴大；決策的有效性也將大大提高；企業資源不再為一己獨占，而是根據市場的需求做出實時調配；相應的，企業間的關系以及產業鏈上下游的生態結構也將發生質的改變——從單邊對抗轉向共生多贏。
“云管理”正是一種基于變化快速分享信息、調配資源并制定決策的管理模式。
盡管今天有關“云管理”的界定仍然處于一個相對模糊和不斷變化的階段，但“云”那種集結資源的無限能力、對消費長尾需求的靈敏捕捉力，已經在電子商務、通信、娛樂行業有所展現。它對任何一個企業、行業或區域經濟所蘊含的潛力，更有待于我們去思考并加以利用。在云中，虛擬企業可實現全球化的、一天24小時、一周7天的運營；在云中，虛擬企業的資源，可以隨著瞬刻閃現的商業機遇或威脅所致的需求變化而起起落落；在云中，客戶、零售商、分銷商、生產商將整合為一個商業生態系統；在云中，無所不包的企業單元可被分解為自組織、自管理的專家團隊，企業變得更具適應性，企業間的連接也更加緊密……
云管理時代的企業今后將面對的是對85后、90后的員工。這些職場新人與之前的員工大大不同，他們對于工作的定義和屬性，早就不是原先的“找個工作”那么簡單，只要不開心，工資高低都不是決定是否離開的理由。這種情況下，領導者們可以嘗試一種新的領導之路——教練式領導。
教練式領導的特征
特征一：領導者認同員工的自驅動大于他管理
他管理即“要我做”，自驅動即“我要做”，前者的后果是“他想要，他管理，他負責”，后者帶來的是“我想要，我承諾，我負責”。
自科學管理之父泰勒以降，無論是行為學派、組織學派、績效學派、激勵學派，包括德魯克在內，所有的管理學家和企業家都在加強“管”的價值。
而“管”的合理性在于，從工業革命時代開始，效率與效能提升，必須通過諸如“計劃、控制、檢查、指揮、獎懲”等“管”的手段和方法來達成。于是“管理”就成為企業作為微觀主體“資源配置”的核心工具，將“人、財、物”的配給達到最優。也正是基于此，規則、制度、流程、機制就成為“管理時代”的精華，幫助企業完成了效率化升級。
但，第一領導力中心發現，也恰恰伴隨著“管”的歷史，另外一條線索是，企業員工的主體，開始從兩百多年前的產業工人向如今的知識型員工作轉變。大生產標準化時代，讓渡于差異化需求時代，制造技能雖還占量上的絕對優勢，但知識價值在企業產出中的比例卻在逐漸上升。這種情況下，無論是生產一線，還是職能后臺，抑或是銷售研發，員工越來越成為“解決問題”的主體，而基于員工的“自驅動”或者“自我管理”就成為企業績效改善與提升的關鍵所在，這才是未來的管理之源。
在企業管理“云”時代，“我想要”的力量有多大？沒人知道。但，至少要比“要我做”的潛力巨大，“我”逐漸成為企業的管理“主語”。
特征二：軟權力大于硬權力
硬權力叫“號令天下，莫敢不從”，軟權力叫“草根力量，實力為王”，前者的后果是“哪里有壓迫，哪里就有反抗”，后者帶來的是“行為的榜樣，持續的影響”。
權力從來都是個中性詞。只可惜，大多數人談到權力的時候，往往會不自覺的和兩種場景關聯：第一，權力不受約束；第二，權力孕育壓抑。于是，在很多的語境下，“權力”就淪為了貶義詞。
而在企業中，權力的真相是流程。除了企業家本人是因為股權（投票權）地位而獲得權力外（其實，大多數企業家也是流程權力——最終決策環節所賦予的權力），大多數管理者的權力是基于流程中所規定的制度安排，而這種權力背后的安排又伴隨著兩個影子：一個是責任，一個是利益。于是，很多人提到管理的時候，很自然的想到那句話“責權利對等”。
那么，流程所賦予的權力，最初來源于哪？答案是：任命。為什么TA會獲得任命？答案是：TA過去的經驗背景、領導的獨具慧眼、其他復雜的人際關系等等。這種“任命”制，天生就伴隨著“這是領導想要的管理者，而不是我們（員工）想要的管理者”這種“不認同感”。如果TA果真是一位深入群眾的管理者，獲得了認同，這就完成了“認同”的身份轉換，但如果能力欠佳又不能給團隊帶來價值，那么接下來員工對這位所“任命”的管理者的“不認同感”會越來越深，于是就有了“無聲的抗議”。
所以，企業管理“云”時代的關鍵是軟權力。基于工作能力認同，基于合作體驗認同，基于目標和價值觀認同，基于成就感認同等等。第一領導力中心發現，這種“自下而上”的認同感，絕對沒有強迫，沒有權威，沒有內耗，將加速“云”時代的領導力提升，最終獲得績效改進與提高。
特征三：創新力大于制度力
制度力叫“循規蹈矩”，創新力叫“打破束縛”，前者的后果是“穩定有余，冒險不足”，后者帶來的是“隨需而變，開放共享”。
分工與合作就一直就是企業管理的前提，但到底什么才是“更有效”的分工與合作？
如果分工與合作是基于已有的規則和制度，那么大多數情況下，服從規則的員工會為企業帶來“達標”的業績。但，這種制度安排下，有一個天然的問題沒有被解決：決策由誰來做？
通常情況下，這一問題的答案是：管理者。這不僅符合流程安排，也符合人們的常識：管理者之所以為“管理者”，就是因為你需要做決策。但傳統的企業決策面臨的現實恰恰是：離問題越近的員工，越只有反饋權，頂多會增加建議權，很少有企業會把決策權賦予一線。于是，慣常的情況下，一線員工及時反饋了問題，坐在辦公室的管理者“拍腦袋”或者憑經驗做出決策，然后交給一線員工去執行，這個過程，逼著一線員工用的最多的是“手”而不是“腦”和“心”，若決策對還好，倘若決策錯了，板子又該打在誰的身上？
長此以往，員工的“服從規則”演變為“小心翼翼”，原本還殘存的一些“創新冒險之心”，也被若干有經驗的老員工言傳身教，“循規蹈矩”成了管理的常態，員工的創新不知流落何方。現在，正是實踐“云”端領導力的好時機。
云管理時代下的教練式領導如何去做
1.態度真誠
真誠領導力是用一個共同的目標將不同的人聚集在一起，授予他們足夠的權力擔負起領導職責，并最終為所有的利益相關者創造價值。對于領導者而言，最簡單、最基本的“真諦”就是“同理心”。能設身處地地考慮對方的感受，能將自己置于當事人的角度，能把別人的痛苦感同身受。少拿權力壓人，少用流程唬人，少用制度嚇人，讓一切都回歸到真誠的起點。對于員工和客戶而言，只有感同身受的“認同”，才有自動自發的“共鳴”。
知行合一是領導者的最大挑戰，它并非以身作則那么簡單。還包括激發員工的信心，獲得員工的信任，認同員工的目標，達成員工的利益等等，但這一切的起點，都是真誠。沒有真誠作保障，一切的管理和溝通就缺少了源頭活水，最后只剩下利益和利益之間的交換，條件和條件之間的博弈，假裝和假裝之間的表演，最終導致雙輸。
所以少一些“人際權謀”，多一些“陽光透明”，只有持續“真誠”的溫度，才能融化彼此“防備”的堅冰；少一些“權力搞定”，多一些“同理溝通”，只有感同身受的“認同”，才能自動自發的“共鳴”；少一些“口號空談”，多一些“行為表現”，只有知行合一的垂范，才有自發跟隨的意愿。
2.通力合作
上級與下屬的關系到底是什么？
這是一個在企業管理歷史上一直有爭論的問題。斯密時代，勞動分工論是軸心，直到亨利？福特和斯隆時代，上級的主要角色都還是“監督和控制”，以期讓不同的下屬產生最大化的績效。所以，在這個前提下，“棒打出業績”成為主要的管理模式，預算、控制、督導、質詢、計劃等等都是這種“警察式”管理的主要形式，于是從軍隊管理演化來的“服從”也成為下級對上級負責的唯一形式，這背后的邏輯仍然是“權力”，所謂“官大一級壓死人”就是如此。
但85后和90后的崛起，卻宣布這一模式的終結。尤其進入微博時代，人與人之間的社交模式轉變，企業作為正式組織的屬性不是在加強，而是在削弱，上下級之間“合作”的關系越來越強烈。他們之間不僅有分工，不僅有職責，更有為共同結果而合作的主客觀條件。與其天天“恐嚇”，不如上下“合作”，這將是未來五年中國成長型企業管理者面臨的現實，但這也是打破企業“官僚化”的好方法，唯如此，才能減少那些高高在上的“瞎指揮”。
3.激勵人心
毫無疑問，管理者有一個天然的使命就是捍衛規則。從這點出發，怎么強調規則的重要性都不過分，有時為了維護規則得罪人的事也要做，這才有管理的公平和效率的提升。
但問題是，管理面對的永遠都不是理想化的教科書狀態，而是隨時充滿無數變量的現實狀態。現實是，當你的明星員工違反規則，你到底該維護規則還是維護員工？當規則被你捍衛得如同鐵板一塊，但你的員工卻接二連三離職，你該怎么辦？當相同的規則在別的公司可行，卻在你的公司不斷碰壁，你該怎么辦？
所以，管理永遠不是商學院教授的理想國，而是管理者的求經路。大多數情況下，管理者都要在兩難的情況下做權衡。這個時候，做“警察”是容易的，因為規則上早有規定，強力執行就好了。但這種方式對目前的企業是否適合，具體到具體的每一件事和每一個員工，該如何保證規則與效果的結合，畢竟你想要的不是規則本身，而是讓規則為公司的利益服務。
因此，管理者永遠需要把握的一條中間線是：制度出發是及格線，激勵人心是增值線。當有人破壞規則的時候，捍衛制度是必須的，這也是企業的生存之本，然而，如何既保護規則，又拿到最終想要的結果，這個時候需要加入激勵的力量，同理心、改進措施、幫助提高，這些都是典型的“教練”管理者的做法，也是目前很多管理者正在做的管理轉型。
教練式領導力“五要五會”方法論，即：要會提問題，要會做激發，要會做輔導，要會做反饋，要會做改進。這也是領導者從“監管者”進化到“教練”的必備技能轉型。
4.利益共享
提到執行力，恐怕沒有企業會陌生。從這些年的管理實踐看，若要問如何提高執行力的時候，有些企業除了承擔責任或者信守承諾之類的理念口號，真正落地為可操作的行為措施的極少。
這也是最近五年以來，被管理企業界誤讀最多、解讀最多的一個詞。一旦企業業績不佳，很多老板和管理者考慮的第一問題是員工執行力不強，但半年之前萬科總裁郁亮在接受媒體采訪時說：大多數企業把業績歸結于員工執行力不強，除了客觀上確實存在這類問題以外，很多一部分原因在于，管理者企圖將責任推給員工，讓員工承擔業績不佳的責任。說白了，執行力不強的背后，一定要追究領導力問題，否則執行力就成了高壓下的個人服從。
所以，再次回到管理的角度，我們已經認同了“責任是一切管理的起點”這一事實，但這不并代表，一定要通過大棒的方式，將員工與責任綁在一起。除了責任鎖定與共擔之外，最核心的是聚焦雙方的共同利益。沒有責任的利益是妄想，沒有利益的責任是空談。從管理者口中的“責任”到教練心里的“利益”，這一步的轉變，會減少很多的管理糾結和爭吵。
從部門共同目標開始，到有效溝通，到節點共享，到問題協商，到改進提高，所有的這些過程都是基于“共同利益”，這才是真正的解決之道。
