作者：iot101君
物聯(lián)網(wǎng)智庫 原創(chuàng)
轉(zhuǎn)載請注明來源和出處
------ 【導(dǎo)讀】 ------
零售百年基業(yè)的變革，非一朝一夕，一風(fēng)一口。
物聯(lián)網(wǎng)的“轄區(qū)”范圍內(nèi)，各賽道選手躋身而上，百舸爭流，風(fēng)口上的豬一個(gè)接一個(gè)快速出現(xiàn)，然后又在漫長的考察期中走向各自的命運(yùn)，智能音箱、共享單車、新零售......莫不如此。
今天來說說新零售這只豬能飛多久、飛多遠(yuǎn)。
新舊零售，實(shí)為一種零售
新零售是零售業(yè)的一大類新業(yè)態(tài)和新模式的總稱，它主要有以下幾種特征和優(yōu)勢：
物聯(lián)網(wǎng)化（以傳感器、RFID等底層器件、泛在通信和云服務(wù)為載體，實(shí)現(xiàn)零售商品和設(shè)備的聯(lián)網(wǎng)）；
自動(dòng)化（以各種便捷支付、AI應(yīng)用如生物識(shí)別、和綜合傳感器的大量應(yīng)用，營造從自動(dòng)到無人化的快捷購物體驗(yàn)）；
線上線下協(xié)同化（線上數(shù)據(jù)的導(dǎo)入和教育，線下體驗(yàn)的直接性和必要性，相互補(bǔ)足，相互打通，融合社交的屬性）；
客戶精準(zhǔn)畫像（以零售大數(shù)據(jù)和AI為基礎(chǔ)的各種零售場景、客戶特征等分析）。
眾所周知，在上一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)周期里，電商的快速崛起對(duì)零售業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。而在物聯(lián)網(wǎng)周期里，至少從現(xiàn)在來看，零售業(yè)能否借助物聯(lián)網(wǎng)周期的新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)模式的創(chuàng)新和騰飛呢？新零售的優(yōu)勢能否如愿實(shí)現(xiàn)？
要客觀評(píng)判新零售的功過與邊界，還需從零售業(yè)本身的行業(yè)訴求和發(fā)展趨勢說起。那么，零售業(yè)自身待解決的剛需問題有哪些？主要還是圍繞著人、貨、場三者的運(yùn)營而展開。
人分為兩部分。一部分是消費(fèi)者，另一部分是零售運(yùn)營和管理人員。客戶這里，如何獲得更多、更精準(zhǔn)的客戶是始終未變的根本訴求；零售人員這里，如何減少人員、提高運(yùn)營效率也是長期訴求。
貨即零售貨物。對(duì)于傳統(tǒng)零售從業(yè)者而言，如何選擇銷售的物品、如何高效向消費(fèi)者展示物品、如何快捷管理貨物（減少損毀率、快速調(diào)度等）也是傳統(tǒng)需求。
場即以場景為主打的零售模式。對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)者而言，它可能代表物品的擺放邏輯、廣告方式，以此來吸引消費(fèi)者進(jìn)入某種消費(fèi)場景。隨著媒體形式和AI技術(shù)的發(fā)展，零售場景的展現(xiàn)方式也有了多樣的突破，如AR展示、電子標(biāo)牌等，對(duì)于消費(fèi)者更具場景化的吸引力和沉浸感。
無論零售業(yè)態(tài)如何變化，新舊之間，還是圍繞著零售行業(yè)的基本訴求。因此，我們將新零售視為解決傳統(tǒng)零售的新技術(shù)、新模式、新業(yè)態(tài)，那么三大訴求就是新零售不變的立足點(diǎn)。借由自身具備的四大優(yōu)勢，切實(shí)為零售行業(yè)解決這些問題了嗎？
新零售如今答卷潦草
很遺憾，答案可能不盡如“新零售”擁躉者之意。猶記“新零售”風(fēng)頭正盛時(shí)，無論是巨頭、初創(chuàng)還是資本市場，爭先恐后搶占賽道，從亞馬遜的“Amazon Go”，阿里巴巴的無人超市、京東的無界零售等巨頭線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，雙向打通；到無人販賣機(jī)市場蜂擁而起，各初創(chuàng)企業(yè)火速從一線城市布局到二線三線；再到中小型企業(yè)無人店、販賣機(jī)迎來關(guān)店潮......這場風(fēng)口來勢洶洶，卻刮得潦草。
具體到行業(yè)角度而言，新零售固有很多創(chuàng)新和優(yōu)勢，對(duì)消費(fèi)者和零售業(yè)者均有切實(shí)的吸引力，然而落地層面來看，這些美好的愿景猶如加了濾鏡的藍(lán)圖，模糊又虛幻。為什么這么說呢？
不妨先來看看新零售創(chuàng)新模式如今的生存狀況，遇到了哪些問題。
首先，高昂的成本讓以物聯(lián)網(wǎng)為核心的新零售解決方案推廣實(shí)施在極大程度上受阻。
目前，在無人化、智能化、線上下打通這幾大思路上做的較好的多為巨頭，互聯(lián)網(wǎng)巨頭、商超巨頭、電商巨頭……而只有巨頭參與，中小型企業(yè)占比極小的產(chǎn)業(yè)是不成熟的標(biāo)志之一。究其原因，技術(shù)門檻高、前期投入大、成本和收益不明晰是阻礙中小型企業(yè)與巨頭分食市場的高壓線。
其次，創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式需技術(shù)和市場的雙重成熟。
技術(shù)方面，包括物聯(lián)網(wǎng)綜合技術(shù)的未成熟、以及零售企業(yè)IT基礎(chǔ)系統(tǒng)的不健全。
也就是說，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的集大成者被“試驗(yàn)性地”應(yīng)用到零售行業(yè)，其自身的完善性無法得到有效保證。拿無人零售的佼佼者Amazon來說，雖有綜合傳感器、攝像頭、生物識(shí)別、物品識(shí)別等技術(shù)加持，但取貨仍存在盲區(qū)，稱重仍有錯(cuò)漏，結(jié)賬系統(tǒng)仍有bug。這并非吹毛求疵，而是，我們必須承認(rèn)，在物聯(lián)網(wǎng)初級(jí)階段，其解決方案尚存在較高的誤差率。而另一方面，零售行業(yè)普遍信息化和數(shù)字化程度不高，要建立在IT系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，耗時(shí)漫長、運(yùn)維人員培訓(xùn)難度大，需較高的人力財(cái)力成本才能開發(fā)出一套新零售系統(tǒng)。
市場方面，也包括了多種情形。市場教育和場景定位就是兩個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。
無人業(yè)態(tài)是對(duì)傳統(tǒng)零售的一種創(chuàng)新，然而消費(fèi)者開始只是沖著新鮮感去買單，而非剛需。在這個(gè)過程中，若不能得到非常優(yōu)越的體驗(yàn)，無人業(yè)態(tài)反而成為一種蹇足，因?yàn)檫@不符合消費(fèi)習(xí)慣。而教育消費(fèi)者市場的過程中，不僅需要技術(shù)營造體驗(yàn)，更需時(shí)間培養(yǎng)耐心。如，自動(dòng)售貨機(jī)（飲料售貨機(jī)、綜合機(jī)、便利柜、自動(dòng)咖啡機(jī)、智能售飯機(jī)）是無人零售中布局最早，也是用戶占比最多（29.5%）的，但部分品類投放數(shù)量還不多，用戶習(xí)慣還在養(yǎng)成中。
從另一個(gè)角度來看，不僅消費(fèi)者，零售業(yè)者也需要被“教育”。如果場景定位不明確，則無法吸引到目標(biāo)消費(fèi)者，因此所有雜亂無章的媒體手段和展示技術(shù)也就成了“錦上添花”，無法成為真正的競爭力。這也成為“消費(fèi)者體驗(yàn)”無法真正提升的一大原因。
另外，零售業(yè)一直面臨的供應(yīng)鏈管理難題尚未解。
當(dāng)人、貨、場的情形隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行重構(gòu)，新零售自身需要更為精細(xì)的運(yùn)營，如，供應(yīng)鏈管理能力就是考驗(yàn)新零售入局者能否駕馭新模式、解決舊問題的綜合能力。尤其對(duì)于生鮮類無人店而言，其對(duì)于物流、供應(yīng)鏈的即時(shí)管理要求極高，它關(guān)系著貨物質(zhì)量、消費(fèi)體驗(yàn)，是核心競爭力之一。
結(jié)語
本文分析了新零售現(xiàn)今面臨的問題，但并未對(duì)此趨勢一棒打死，它需要經(jīng)過時(shí)間的淬煉、在技術(shù)、市場、資本、模式等綜合考驗(yàn)下證明自身的優(yōu)勢，否則只能淪為風(fēng)停豬掉的炮灰。
聯(lián)系客服
