在生活中，有時我們會發(fā)現(xiàn)我們已經(jīng)很努力了，但生活還是一如既往的進行著，沒有改變的跡象。這是，我們的內(nèi)心就會陷入一座迷宮，迷茫又焦慮。
愛因斯坦曾經(jīng)說過，在面對這個層次的問題時，很難靠同層次的思考來解決。如果當我們面臨這種情況，同層次的思考失效時，我們又將何去何從？
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面對當下的難題
思考時需要提升一個思維層次
在生活中，人們常常會陷入到一種無解的人生怪圈中。
有的人很窮，便開始節(jié)衣縮食，卻依然入不敷出；
有的人很胖，便開始拼命節(jié)食，卻依然大腹便便；
有的人很忙，便開始天天加班，卻依然效率不高。
這時，人們就會無奈的發(fā)現(xiàn)，自己努力做出的改變并沒有得到預(yù)期的效果，就好像推磨的驢子。驢子被蒙住了雙眼，當它前行時，它感覺自己是一直在往前走，在不斷地進步不斷地成長。但事實上，它只是在原地打轉(zhuǎn)，不停地一圈又一圈的拉著石磨。
舉一個簡單的實驗做例子。將一束光投注在墻上，形成一片光亮的區(qū)域。當把手伸到光源前面，就可以在光亮的墻上看到手掌的影子。可是，當我們想改變墻上影子的形狀時，我們并不可以直接對平面上的影子做任何修改。我們只能回到立體的世界，改變手掌的姿勢，從而真正的改變影子的形狀。墻上的影子，是二維平面世界。而我們的手，是三維立體世界。影子只是三維立體的收在二維平面的投射。如果想要改變二維平面的影像，就要提升一個層次，到三維立體去改變。這就是一個提升思維層次來解決問題的過程。
很窮的人，執(zhí)著于節(jié)省小錢而沾沾自喜，覺得自己真的很會過日子，也會因為占了小便宜而覺得自己聰明。但是，這樣的他們從沒有意識到自己的生活已被瑣碎的事情填滿，內(nèi)心被雞毛蒜皮的算計占據(jù)。這反而讓自己可以控制的時間越來越少，身邊的人也漸漸疏離。可是，這樣的人沒從未意識到這種窮只是心態(tài)上的窮。是思維的狹隘和自控力的稀缺。真正讓人富足的是懂得為長遠生活打算，擺脫【窮人心態(tài)】。
很胖的人，執(zhí)著于痛苦的節(jié)食，可長時間的壓抑使得自己在不經(jīng)意的某天更是爆發(fā)，從而胡吃海塞，大快朵頤。當體重再次飆升時，又會狠狠地發(fā)誓，下次一定不會再這樣。可是，這樣的人們從未意識到節(jié)食只會降低了新陳代謝率，對減脂并不有利。真正能夠幫助減肥的是合理的飲食習(xí)慣和運動規(guī)律來加速新陳代謝。
很忙的人，執(zhí)著于加班加點的趕上各類進度。可長連續(xù)幾天的加班后，又開始進入休息調(diào)整的狀態(tài)，從而使用各種借口來拖延。當有別人來催的時候，又開始進入下一個加班周期，奔波忙碌，周而復(fù)始，無限循環(huán)。可是這樣的人們從未意識到周而復(fù)始的忙碌只是一種高效率的假象，自己的工作并沒有變得出色，反而漏洞百出。真正擺脫這種循環(huán)的是懂得做好計劃，提升能力，辨別事情的輕重緩急。
人們的思維是有層次的，面對當下的難題，思考時需要提升一個思維層次。
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想要從根源上解決問題
需要從更高的思維層次上改變
一個人的認知系統(tǒng)是非常復(fù)雜的，每天接收著成千上萬的訊息。所以有時我們會下決心做出一些決定，但往往過不了多久又會半途而廢。大部分人都容易陷入思維的瓶頸，糾結(jié)于短暫的離異和長遠的考量之間。面對當下的難題時會困惑，糾結(jié)和迷惘，無法看清其中的關(guān)鍵。不過，盡管思維有其復(fù)雜性，但當大腦在思考和決策的時候，還是有不同的邏輯層次的。
圖片來自Windy Liu，版權(quán)屬于原作者
價值觀層面
價值觀使我們內(nèi)心一套信念拼圖，并潛移默化的影響著我們看待周圍事物和為人處事的方式。在這個思維層次上，我們往往在思考：
為什么做（或者不做）這件事？
這件事重要還是不重要？
這件事原本應(yīng)該是怎樣的？
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能力層面
能力層面與一個人在現(xiàn)實中能有的選擇有關(guān)。每一個選擇都是一種能力，所以選擇越多，能力越大。比如英語聽說讀寫能力都很強，那就可以選擇當英語老師，也可以選擇做同聲傳譯。
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行動層面
行動層面是能力的挑選和實際發(fā)揮，即指我們?nèi)绾斡米约旱哪芰θプ鍪虑椤?/p>
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環(huán)境層面
環(huán)境層面的思考包括了對所有身體意外的條件的感知。
在思維的層次中，每一層的思考及改變都會產(chǎn)生由上至下的傳遞，從而影響低層次的思維。層次越低的問題，越容易解決。在日常生活中，大多數(shù)問題來自環(huán)境及行為層次，但當問題產(chǎn)生在信念價值觀的層次時，解決起來就更為困難。一般來說，一個低層次的問題，在高層次的思維中很容易就會有解決的方案。反之，則難以有效果。例如有的人生活窘迫，他們往往認為大環(huán)境不好，個人的努力不夠等，在外界和行動層面上思考問題。但這樣的思考并不能真正的解決困境。如若用思維邏輯層次來推演，就可迎刃而解，找到更本質(zhì)的原因。
面對這個問題，首先從環(huán)境層面來看，周圍有很多人生活富足。而且在當今互聯(lián)網(wǎng)社會的催化下，人們彼此間的連接和溝通都是高效的。當下環(huán)境在歷史上來看反而是一個更好的致富環(huán)境。再來從行為層面上來看，生活拮據(jù)，愛貪小便宜，只知索取，不懂給予，甚至愿意犧牲寶貴的時間來換取節(jié)省下來的小錢。最后從能力層面來看，技能，領(lǐng)導(dǎo)力和親和力的缺失無法得到一份更好的工作，并且無法與人很好的合作。因此，此時的價值觀層面往往是：由于財源供給的限制產(chǎn)生你掙我奪的競爭關(guān)系。錢財支出減少，才能擁有更多的財富。
經(jīng)過上述簡單的推演，我們可以得出上層思維模式是直接影響下層思維模式的。當把幾個層次的思考都整理順暢后，再由上至下的進行思維模式的重新定義，那就有可能真正的改變現(xiàn)狀。
如若把價值觀層面的信念重新定義為只要擁有高價值的能力資源，就可以換到足夠的金錢。基于這個信念，就會將精力放在未來的發(fā)展戰(zhàn)略上，而不是金錢上。從而提升自己的能力價值讓自己的高價值吸引金錢流向自己。而后續(xù)的行動上也會產(chǎn)生影響變得更加開放，懂得與他人構(gòu)建雙贏的關(guān)系，改變自身。環(huán)境也會變得有利于個人發(fā)展，從而進入一個正循環(huán)。由此可見，在更高的思維層次上進行改變，往往才會從根源上解決問題，發(fā)生質(zhì)的變化。
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時間的認知
決定了升維思考的高度
將時間納入考量對提升思維的層次是很重要的一點。大多數(shù)時間，人們都容易對短期利益產(chǎn)生一個高估，而對長期價值產(chǎn)生低估。但如果將時間加入思考，許多事情也會變得容易清晰起來。
在美國華爾街的游戲規(guī)則里，因為短期利潤被注重，公司獲得資本的青睞的緣由來自每個季度財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)足夠亮眼。但【亞馬遜】公司卻不以為然，選擇犧牲短期利潤來獲取增長。在【亞馬遜】CEO貝索斯的觀念里，無論現(xiàn)在的盈利與虧損的多少，所有能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目遠比只能產(chǎn)生短期利潤的項目要重要得多。在他看來，將做事情的眼光放到未來七年時的競爭遠比只將眼光放到未來三年時減少很多。因為很少有公司愿意做那么長遠的打算。
如今，【亞馬遜】已顛覆了書店，超市，計算能力市場，擊敗了美國最大的書店巴諾；市值超過了美國前10打零售店的市值總和；Oracel，IBM，惠普，Dell等等這些世界有名的傳統(tǒng)計算公司巨頭的市值加起來，都不如『亞馬遜』。索菲斯也已在2017年3月超過巴菲特成為世界第二富翁。2007年10月28日，成為世界首富。
對時間的認知，決定了升維思考的高度。如果可以從10年的跨度來看一家公司的長遠發(fā)展，往往能夠做出更好的選擇。從更長的時間上來考量不同的選擇，許多眼前的蠅頭小利便會不值一提。關(guān)注的焦點會變?yōu)楣臼欠窬哂懈叱砷L性，師父可以帶來階層躍遷，財務(wù)自由的機會。
如果準備投資理財，不妨從更長的周期去考慮，會有可能獲得穩(wěn)定的復(fù)利效應(yīng)；
如果準備學(xué)習(xí)成長，不妨確立一個長遠的目標，給自己腳踏實地踐行的動力；
如果在工作中遇到難題，不妨從職業(yè)生涯規(guī)劃來考量，給自己一個明確的發(fā)展方向。
當把思考構(gòu)架于時間至上，思維視角會提升到一個新的高度。
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用升維思考來降維攻擊
才能完成人生破局
當?shù)椭粮咧饾u的探究思維模式，這樣的升維構(gòu)成往往能夠挖掘出問題的關(guān)鍵所在。同時結(jié)合時間進行思考，則會更清楚事情未來的演化方向，明細自己的選擇。當處于一個更高的維度時，也擁有了【降維攻擊】的能力。這種能力使得人們從困局中跳脫，并以一種全新的方式來看待世界，從而之前的難題也隨之迎刃而解。
例如玩游戲時，打不過敵人打不過怪獸時，就需要提升自己的裝備和技能屬性，從而提升戰(zhàn)斗力。對比自身裝備差，戰(zhàn)斗力低的對手進行降維攻擊，從而獲勝。
當思維層次獲得了提升，就會對現(xiàn)狀有一個全新的認知，獲得更高的失業(yè)，看清事情的本質(zhì)，從而改變現(xiàn)狀也變成水到渠成順勢而為的事情。人生就是一場長途跋涉的旅程，旅途中那面遇到濃霧。若這時常識爬上高地，對照那張新年地圖，就會辨別出旅行的方向，從而鼓起勇氣，耐心的走下去。
如果同樣的問題總是周而復(fù)始的出現(xiàn)，那就提升自己的思維層次，用【升維思考】和【降維攻擊】來完成人生的破局。
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