讓消費者忘掉線上與線下，專注零售的本質——開心購物，蘇寧正在力圖通過同價、融合展示、支付和物流等，彌合線上與線下的巨大鴻溝，在網絡時代重拾傳統零售業的尊嚴，探索一種新的零售業形態——云商模式。
云商究竟為何物？
2月21日，張近東在蘇寧總部高調宣布“去電器化”，啟動“云商模式”轉型，改名“蘇寧云商”。
“云商”一出，滿座懵懂，就像亂拳打死老師傅，這到底是個什么招？
虛的？實的？要命不？
話音未落，就已刀光劍影。蘇寧易購執行副總裁李斌當起了開路先鋒，他在微博中“約戰”劉強東：“4.18蘇寧易購0元，你們幾元？來次真的吧！”
蘇寧一出招，江湖有沒有？國美在線、易迅高調響應，而京東卻掛起了免戰牌。
雖然價格戰讓零售業熱血沸騰，但是公眾不免要問：云商，難道就是價格戰？
張近東的解釋是：“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合，沒有線上就沒有線下，有了線下才能有更好的線上?！?/span>
或許有些費解，我們不妨回味下太極祖師張三豐那句經典臺詞：“忘掉劍招，只記劍意”，教出來的就是無招勝有招。
副董事長孫為民用了一個IT詞匯來闡釋——底層架構。在他看來，現在已經徹底是網絡時代了，零售業的底層架構是網絡，線上線下都不過是零售業的應用而已，零售業回歸本質就是商品供應鏈，就是為消費者提供好的購物體驗。所以最好是忘掉線上線下，誰能更好地滿足消費者，消費者就會用什么樣的渠道。
做營銷起家的總裁金明更愿意站在消費者角度來解釋：“在網上買東西主要還是為了便宜，當然也方便，但如果我們實體店和網上一樣便宜，比網上買還更快捷呢？如果在實體店能買到網上的東西，在網上買的能去實體店提貨呢？誰還會管你線上還是線下，開開心心買到就是硬道理！”
在蘇寧來看，不管線上線下，為消費者提供好的購物體驗才是零售的本質；從消費者來看，不管線上線下，開心買到才是硬道理。這就是蘇寧“云商模式”的目標。
云商模式大猜想
難題立馬出來，克服線上線下的巨大鴻溝，無論在電商還是在傳統零售業看來，對于中國企業都如同哥德巴赫猜想。
既然是猜想，不妨聽聽蘇寧到底有多敢想：
擺在第一位的當然是線上線下同價。毫無疑問，現在網上買東西的消費者大多數是沖著網上比實體店便宜這點去的，一旦蘇寧實體店與易購同價，很多人自然犯不著都擠到網上去買了，畢竟實體店還可以體驗一下。
第二是線上線下相互融合。
首先是展示的融合，在實體店馬上會推行多屏展示。金明舉例說：“一進蘇寧店就可以看到旁邊擺著一個觸摸屏，展示著線上的商品；店里不同區域會有多個這樣的屏，展示著網上相關的商品。比如洗衣機旁邊的展示屏可能有日化產品的推薦，廚衛電器旁邊的展示屏可能會有美食或母嬰類產品的推薦。”
原來有限的店面一下子就擴充了無限的商品空間。每個店全部有無線Wi-Fi覆蓋，方便上蘇寧易購購買。同時，易購上也會為實體店開展活動和促銷提供相關頻道，推動實體店的銷售。簡單的表述就是線上可以賣線下的商品，線下可以賣線上的商品。
其次是支付的融合。意思是，如果你在易購上看中了產品，但還下不了決心，可以加入到購物車里，去實體店看了后，直接在實體店為購物車里的產品付款；如果在實體店看了某款產品，想有更多選擇，可以在實體店的觸摸屏上選擇，或在店內直接上易購瀏覽、購買并付款。這樣就打破了線上購買只能線上付款，線下購買只能線下付款的隔閡。
再次是物流的融合。無論是易購還是實體店都共享公司的物流體系，在易購上買的產品，既可以由就近的倉庫配送，也可以去實體店自提。而且實體店以后還將更多充當易購的服務體驗中心，給消費者提供更多的就近退換貨、維修、內容等多種服務。
最后是社交的融合。不僅是易購、微博等社會化交流工具，店面也會通過O2O的模式加入到社交的領域，比如在團購、折扣銷售等業務模式上可以將活動與商品的體驗結合，尤其對于需要通過線下分流促進消費者購買決策的商品，比如母嬰、兒童教育、音樂周邊樂器、音響。這些店門都將成為專業垂直人群社交的重要場所。
這些功能一旦真正實現，對消費者來說，也許真的不用刻意去區分線上線下了，中國的零售業也很可能迎來第二春，但是蘇寧是否會一直在猜呢？對此，金明給了一個時間表：“今年很多功能都可以實現，一年之內會大面積推廣，三五年就會非常成熟。”
架構調整化矛盾
本質上，對于傳統零售商來說，所謂線上線下左右互搏，是因為同價和四大融合的難題不是技術層面的，而是利益結構層面的。
比如實體店的員工費盡唇舌介紹商品，結果消費者一句：“易購比這便宜多了”，扭頭去易購下單了；物流的分割同樣是易購被詬病最多的問題，很多網友抱怨，他們在蘇寧易購訂的貨物，近在咫尺的蘇寧大賣場里就有，卻因為蘇寧內部流程設計的原因，不得不耐著性子等上好幾天……
諸如此類的矛盾在零售業非常發達的美國都沒有完全破解，蘇寧的信心來自于哪里？
來自于與“云商轉型”同時發布的組織架構調整。
2月21日，為這次組織架構調整操刀的副總裁孟祥勝表示，云商模式意在全力打造連鎖店面和電子商務兩大開放平臺，實現線上、線下虛實結合。也就意味著，除連鎖平臺經營總部、電子商務經營總部外，蘇寧所有其他部門都是支撐他們的后臺，兩者共享后臺資源。
一旦蘇寧易購不再獨立運行，而是作為電子商務經營總部存在，就可以共享公司的平臺資源。成立了商品經營總部后，無論是易購還是實體店的對外采購全部由其統一管理，采購的規模優勢就出來了，能獲得供應商更大折扣的支持，特別是推行線上線下同價策略就不會再受制于供應商的約束了，因為供應商不再掌控這批貨將是用于易購還是實體店。
以去年為例，易購183.36億元的銷售相比京東600億元的銷售，有著很大的采購劣勢；而實體店983.57億元與京東相比優勢也在縮小。如果兩者相加，再加上易購的高成長性，或許才能取得大幅領先京東的采購優勢。
深層次的調整更在于對線上線下兩條渠道的重新定位。
首先從蘇寧內部的戰略地位看，此次調整后，易購作為電商平臺，不僅取得了與實體店同等的地位，甚至易購因為具有高成長性和戰略任務，更會取得優先話語權。集團的平臺資源不再只是主要為實體店服務了，而是平等對待兩條線。
其次，利益結構的調整讓兩者的角色發生了很大的變化。副董事長孫為民明確把易購定位為電商開放平臺，而不是蘇寧獨享的渠道，換句話說，蘇寧只是易購的一家供應商，不過是最大的供應商而已，至今蘇寧易購的外部供應商高達4000多家。同時，易購的開放平臺又為蘇寧旗下的眾多實體店提供了多維空間，一旦展示、支付和物流三融合，那么易購就可以一舉成為實體店的店中店，成為實體店擴大流量，提升業績的另一通道。
當然，要實現這兩大目標，內部的利益結構必須做出調整，據蘇寧內部人士透露：凡是在實體店成交的易購產品，比如在實體店付款、提貨和在多屏展示上購買的易購產品，都會算實體店的業績，同時也會算易購的業績，這樣雙方就不會左右互搏，而是共同做大蛋糕，實體店也會盡力為易購提供服務，易購也會攜手實體共同促銷。
第三，線上線下的職能定位也發生了改變。以前易購和實體店一樣是五臟俱全，什么都要管，而今在六大管理總部的支持下，易購和實體店一樣都是蘇寧的客戶端，只需要做好用戶體驗和營銷服務即可，無需為職能工作耗費大量心血。
這一系列的舉措都顯示出蘇寧正在為線上線下的融合做準備，一旦全面推行，或許“云商模式”就不再是云里霧里了。
千億級企業轉型
蘇寧“云商模式”一經發布，輿論就一片嘩然。
蘇寧的云商轉型之所以引發廣泛關注，更多的是因為被寄予了中國大型企業尋求突破的期待。研究蘇寧不能只把蘇寧放在電商范疇，或者放在零售業范疇，而是放在千億級企業轉型的坐標上解剖。
中國的千億級企業，華為發力終端手機市場，聯想還在大量收購傳統PC企業，吉利并購沃爾沃，但在自主品牌和新能源方面并無建樹。誰都不敢落后于趨勢，但是誰都不能保證自己就一定能突圍而出。
對于像蘇寧這樣的千億級企業，轉型如何推進？孫為民總結：
一是領導人的轉型意志是否夠堅定，夠持續。國外很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，諾基亞是最早開發智能手機的，英特爾也早早布局手機芯片，戴爾更是四處突圍，微軟力求靠Win8翻盤。在孫為民看來，或許是因為他們股權高度分散，有些類似于無主的企業，再加上主要是職業經理人團隊在管理，受短期業績影響會比較大，一旦承受不住財報的壓力，就很可能陷入左右搖擺，不能橫下一條心來轉型。所以大多數轉型都是創始人出馬，比如當年蘋果靠喬布斯回歸才重振雄風，戴爾也是創始人邁克 戴爾回來主持轉型。
二是時機的選擇很重要。轉型太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能轉型成功。蘇寧是中國最早一批與IT打交道的零售企業，是國內零售業最早上ERP和SAP的企業，投入也最大。對于電商，據孫為民回憶，早在1999年就已經開始關注了，2005年時就有很多投資人勸說蘇寧進軍，但是當時國內實體店還方興未已，電商環境也還不成熟，蘇寧在實體店方面依然有足夠的成長空間，到了2009年時，蘇寧認識到電商大勢已到，方才開始發力。
三是要把握好轉型的節奏。同樣是轉彎，一列高速飛馳的動車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。千億級企業轉型一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，對行業的新趨勢要在苗頭剛出現時就保持關注。然后根據發展進度逐步調整企業戰略方向，做好充分的后臺準備，一旦需要發力時，就已萬事俱備只欠東風。
知易行難，蘇寧的云商模式貌似嚴絲合縫，但是對外需要在易購平臺和1705家門店中推行開來，為顧客營造良好的消費體驗，構建新的品牌知名度、美譽度和忠誠度；對內需要凝聚18萬名員工的人心，激勵并引領他們轉變觀念，一同前行。這兩者考驗的不僅是執行力，更是利益格局重組、云商模式下蘇寧新價值觀的生命力。
