?信任、同在、聆聽、提問、覺察、反饋、行動、擔責。
下面我簡要分享下這些領導能力是什么，以及為什么重要。
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1. 信任
我們在做高管訪談時候發現，高管們在工作中最大的失落往往就是感到自己沒有被老板信任。
信任是領導力的起點，偉事達價值觀第一條就是信任。當一個團隊成員之間缺乏信任，那這個團隊就不能稱之為一個團隊，而是只是一群人而已。
那作為一個領導者，如何在團隊中塑造信任？
建立信任的關鍵詞是：
給予同事們尊重、你自己做到主動示弱、以身作則給予下屬可靠感，打消高管說真話的顧慮、創造高管講真話的安全氛圍等。
這些都會讓別人對你產生信任感，縮短距離感。
2. 同在
同在即同理心，領導人和下屬溝通時，要放下評判和成見，用自然、自信和開放心態平等地與對方進行溝通，保持節奏一致。
比如跳舞，對方速度快，相應地，你的速度也加快一點，反之亦然。
再比如與他人聊天，當對方語速很慢時，你也用一樣的語速；如果對方不開心，你用同理心包容性地包容他聽他講話，哪怕他是錯的也不要著急指出來。聽完之后問一句你可以解釋一下為什么這樣想嗎？
3. 聆聽
做老板的人，不少都是自信強勢的個性，平日一言堂慣了。在私董小組會上我們規定每個CEO只能問一個問題，提建議時，每個人也只能提一個建議，這時候就比較考驗哪些平日話多的CEO的聆聽能力了。
每次小組會最后，大家談小組會的收獲時，往往就有些CEO看到自己聆聽能力不足，坦言要回去后改變。
推薦大家看下瑪麗蓮·阿特金森的《被賦能的高效對話》書籍，其中談到了聆聽分為3個層次：
第一個層次，當聽到別人講話時，我只想聽跟我有關的部分，我聽的目的是為了說服你，但我是在聽你的漏洞，我們會用自己的經驗去進行判斷，然后給到相應的評價和反饋。
當對一件事情有不同的觀點的時候，大家都希望說服對方，都認為自己是對的，這樣就很容易變成爭論。
第二個層次，你要帶著信任、全身心的聆聽對方，聽清楚他說的每一句話， 對他的談話不帶任何評判，努力站在對方角度去理解他。
聆聽的最高層次是第三個層次的聆聽，這個層次聆聽，不僅是聽對方說的內容，而且你要聽對方的情緒、聽感受、聽盲區。
對方在跟你說“最近很焦慮”時，你能聽出他的情緒是什么，這個事情背后的感觸是什么。聆聽的不僅是對方所說的話，還有語氣語調，以及言外之意和沒有說出的話。
4. 提問
埃隆·馬斯克曾說，“很多時候提問比回答更難，如果找到正確的問題，尋找答案就簡單了！”
領導人應該多提問，少給建議和答案。解決問題前，必須先發現問題，而要發現問題，就需要領導者有強大的提問能力。
但或許是教育體系原因，提問的能力往往是我們從小就比較薄弱的，所以在工作中就很難創新思考，習慣于被動執行。
一個善于提問的領導，將更容易發現問題背后問題、更好梳理工作重點、也能很大程度塑造團隊的創新文化，并改善團隊人際關系。
關于提問，今天不展開，但期待每個管理者好好進修，提升自己的提問能力，然后你會發現自己工作越來越輕松，而團隊工作越來越認真。
所以，創新最需要的是提出美麗問題的人，問題驅動思考，答案終止思考。
5. 反饋
給予和接受反饋是一個領導者必須具備的最基礎能力，否則你無法突破盲區迅速成長。
我的總教生涯的啟蒙導師Lance，告訴我一個詞：carefrontation，翻成中文，就是發起“基于關懷的挑戰”。這個太棒了，這是個平衡告訴他人不好聽的真話同時又能讓對方感受你溫暖的藝術。
每次做高管訪談，我都要讓東道主CEO提前發郵件告訴他的高管們，就是我們這些外面的責任伙伴們屆時要和這些高管1對1溝通，其中郵件的一個重點內容，就是告訴高管們要大膽說，不要顧慮，為什么？
因為說出來的收益，將遠遠大于不說的風險！說出來，對方至少有機會知道自己的盲區，至少有機會改，但你不說，對方就永遠無法改，問題依然存在，而你繼續憋在心里痛苦。
所以，出了問題，不要怪對方，在教練眼中，至少你有責任，你為什么不告訴對方你的想法？你不說又想對方改，天下哪有這么好的事情？
教練的職責或許讓你不舒服，但這是教練的原則。就像我，我的職責在一些時候不是討好誰，但記住，讓對方不舒服不等于你可以指責對方，你需要用carefrontation（基于關懷的挑戰）在第一時間有溫度地、積極地表揚他做得好的地方，以及他可以做得更好的地方。
反饋的目的是什么呢？讓對方看盲點、清晰現狀，讓對方知道要改善的地方。
6. 覺察
什么是覺察？我認為就是激發自己和他人知道周圍實際發生了什么，進而產生對人、對己、對事的一種反思能力，是一種創新和糾偏的領導能力。
一個合格的領導，能激發和提升團隊的覺察力，這個能力異常重要，重要到什么程度？重要到提升團隊績效的程度！
一個有覺察力的團隊成員彼此激發創新思考，更好的促進目標共識，也會把時間精力專注和聚焦在最重要事情上。
相反，一個親力親為的領導，往往是缺乏這種創建團隊覺察的領導能力。
7. 行動
行動能力就是一個領導者創建行動計劃的能力，就是5W2H 能力。
我們小組會每次最后環節，就是讓東道主CEO寫下未來60天的行動，我在企業里實施高管小組會也是如此，每個高管要當眾寫下接下來的行動計劃。
為什么這樣做？因為知而不行，等于未知，最終帶來績效的不是知識，而是行動實踐。
學校和老師管知識傳播，而小組會和教練要關注CEO的成長。學習和最終成長是兩回事。
另外，接觸CEO多了后，我發現往往性格厚道的CEO，或許在激發團隊行動力方面往往過于委婉，進而最終結果沒有那么理想。所以對于那些厚道的CEO，教練需要更關注他們的行動。
8. 擔責
擔責和職責不同，擔責是崗位職責中沒有的那些部分，擔責需要自我承諾，需要相互監督。
一個領導具備創建團隊的擔責能力，有多重要？和創建覺察能力一樣，對績效非常重要，塑造責任感是高績效的關鍵。
先給大家出個題目：對于績效目標，團隊成員相互推諉不擔責，如果你是領導，如何讓團隊成員塑造責任感呢？跨部門之間協作不暢通，存在部門墻現象，你將如何提升部門之間的協作？
我以一個所服務的客戶案例，分享作為企業教練的視野這些問題要解決的核心點在哪里。
領導者要在企業里塑造擔責文化，而擔責文化塑造的幾個關鍵詞是目標共識、流程管理、自我承諾、緊迫性、督促、儀式感、聲譽、進步。
部門墻的源頭原因或許是雙方對彼此目標沒有達成共識，都習慣各自為政站在自身利益角度而非共同利益角度看待自己目標。
所以，作為教練，我會利用高管小組會讓各個部門高管們對彼此目標協作暢所欲言，并對共同目標的達成群策群力，但關鍵是要“基于關懷的挑戰”的原則。
一旦對目標和解決方案達成共識，就要為跨部門協作完善流程。這里推薦《流程圣經》這本書，里面觀點非常鮮明，在制定崗位職責前，更應該做的是先梳理跨部門之間協調的流程，因為再完善的崗位職責也不會告訴你跟其它部門之間的對接點在哪里，而這個是造成企業部門墻一個重要原因核心。
如果高管們對目標、流程、職責、解決方案都達成共識后，接下來就需要每個高管們寫下未來60天彼此協作的行動承諾，然后讓每個高管依次站起來，大聲念出每個人各自的承諾。
自我承諾相當于高管間相互合作的合約，是團隊成員對彼此行動執行的一個保證。
作為高管教練的實踐，我發現來自團隊成員的自我承諾的對結果的保障重要性要遠大于崗位職責的梳理。因為自我承諾是指來自大家內心真實的愿望，是有感情在里面的。
崗位職責一般只是規定彼此合作的最低標準，職責是無法寫出人的情感和內心動力的，但來自內心的自我承諾卻是彼此合作的最高標準。
擔責文化塑造，還有一個來自教練的方法，就是要相互彼此督促。在企業實踐做法，就是讓寫下行動承諾的高管們兩兩搭檔，相互成為彼此責任伙伴，為彼此接下來的活動擔責。
身邊有伙伴相互提醒各自未來60天的行動計劃，就會很大程度提升行動計劃的落地性。
而下次小組會，首先要每個高管先分享上次各自的行動承諾結果，這個就是運用“珍惜諾言”的力量，我相信大部分管理者都會珍惜自己聲譽，會為自己的承諾積極行動起來。
三、教練技術的運用
最后我想講技術，相對之前講的教練原理這個“道”層面內容，這個部分屬于“術”，目前外面不少外資教練機構，大部分時間在教學員們一些術的技巧。
這里提醒下，真正的修為是由內而外的，而非外在的工具技巧的學習，要真正有績效，需要領導人超越工具、技巧，而去探索內心深處底層的心智模式。
我和大家分享過“雙輪矩陣”這個技術，這個工具的好處就是提升每個人的覺察能力。教練技術有很多，針對個人或團隊的，如果大家有時間，可以學習下NLP（簡單的說就是通過多種選擇讓我們成功快樂的程式）界的大咖羅伯特迪爾茨“邏輯層次”這個工具。
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什么是邏輯層次？
一個人生活在什么環境，他就會有什么樣的行為和反應。而一個人的行為來源他的能力。
為什么有這個能力？因為每個人有各自的追求、信念和價值觀。為什么會有這個價值觀？因為他想成為這樣的人（身份）。
再向上，就是系統，我們要在一個更高的系統里，處理好和自己、和他人以及和社會世界的關系。
愛因斯坦說：“我們無法在制造問題的同一個思維層次解決問題”。我們跟員工，跟家里人談話，永遠不要站在同一層次講話。
你遲到了就跟你聊遲到，這個對話就失效了。遲到是行為，你可以往上跟他談。
當一個人能力有問題，你不要和他聊能力，而是向上一層，和他聊他的價值觀追求，因為決定能力的是他的追求。
所以，任何對話，都要在原有層次上向上拔高，他跟你談行為你就談和他聊能力，他談能力你就談價值觀。
和人聊價值觀追求，就和他聊他的身份，就是他想成為誰，他想聊成為誰，你就不要和他聊“小我”，而是聊“大我”。
我之所以在前兩年選擇作總裁教練，這個選擇也和邏輯層次有關。我需要站在“人”的角度看待事業，而不能站在事業角度看事業。
有個教練工具叫“人生平衡輪”，要成為一個幸福的人，需要8個東西：事業、財富、健康、朋友、情感、家庭、心智模式、愛好。
我們需要的幸福人生是過一個平衡的生活，只有事業，沒有其它，你的幸福感不會太強。
人生平衡輪是一個非常好的工具，我現在看人的追求很簡單，就是看一個人把時間、精力、金錢放在哪里，你就能知道這個人是什么樣的人了，不需要聽他講，就看他過去做的。
最后，對今天的“教練式領導力”做個小結：
1. 和團隊溝通先聊目標，再聊其它。
目標、現狀、策略、行動是教練情景模式閉環，缺一不可，但最重要的還是先和對方確認目標；
2. 教練型領導不僅關注事情，還必須關注人。
你可以分別用“問題處理6步法”、Grow 對話模式和團隊成員溝通；
3. 一個優秀的領導人就是先成為一名教練型領導者。
核心的8個領導能力是信任、同在、聆聽、提問、覺察、反饋、行動、擔責，做到這些，需要不斷在真實企業環境里修行，而非去聽領導力課程；
4. 運用教練技術比如邏輯層次、人生平衡輪等，可以幫助你和團隊、客戶、家人更有效的溝通，促進彼此成長。
哲人說，溝通不是爭辯，是交流，為要讓兩個彼此生命更豐富。真正聰明不是顯示自己高人一等，而是你我有智慧通過互幫互助讓彼此成長。
作為總裁教練，我認為，一個真正高效的管理者是管理自己的思維，并激發他人的潛能，這個是成本最低，也是最有效的提升績效和促進個人以及團隊成長的方法。
大家可以思考我這句話是不是太主觀了？我也會繼續和大家一起探究思考，在成為教練型領導者這條路上，期待以后攜手修行！
