有一朋友在一家民營企業里做行政人事經理，但是進入公司半年時間，我發現這里的工作氛圍不夠緊湊，每個員工都習慣了松散的工作。而且公司表面上所有的規章制度都是存在的，只是沒有人執行，那些規章制度都是多年前，也不是很符合公司現在的狀況。公司的組織結構雖然有，只是存在在老板那里，管理員工并不清楚。每個人都不知道自己在公司里到底該做什么。有時我也混淆了自己的工作職責。曾經我想理順這些關系，因為一個健全的企業就該有一個健全的管理體系，想從組織結構入手，確定每個人的工作崗位，明確崗位職責，將每個人應該承擔的責任與權利在工作說明書上寫清楚。然后才能確定薪酬等級標準以及確立考核基礎。可是老板卻認為我的想法雖然對卻不符合公司目前的現狀。公司現在好比一個受傷的人，現在關鍵是止血，我的想法是屬于手術后的療養。所以想請幫我分析一下，民營企業里該如何建立高效的管理體系？
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參考；
1、民營企業的企業文化，按照當下中型企業來講，就是老板自身對企業文化的認識，也就是老板的個性就是企業的文化，也就是說，當下的企業問題，也是老板在經營過程中積攢的，所以，這種根源不易快刀根治；
2、要自身融入企業中，滲透、感悟這個企業的管理體系、企業文化，包括制度、流程、業務、人際關系等全面、系統深入的融入，你會得到兩樣東西，第一是同事的認可，第二是老板的認可，多數新人，老板的眼觀少，耳聽多，同事的認可就是老板認可的前提；
3、理解老板的意圖，優化現有的流程，理解老板的意圖，就是要用心的了解老板的性格，工作方法，對待事物的態度，這樣你才能完全理會在一件事情上，你做出什么樣的決策會剝奪他的賞識（不是馬屁，為日后打基礎，）而且，還要留下漏洞讓老板點睛；
4、在積累了同事的認可、老板的賞識后，加之你對企業文化、管理模式、業務職能的深入理解領會后，你指定的和提出的一些建設性方案、管理手段才能被認可和采納，同時，你指定的東西也不會是曾經的工作經驗所擬定出的，而是已經融入企業，量身打造的管理模式；
5、要時刻跟上老板的意圖，出現意見和問題，要小步子引領老板，不要反對和對錯誤決策的順從，中國人是有情節的，老板能做老板，一定會有他的霸氣本性，所以，事事要將方法和策略；
6、制度最好的不是改革，而是優化，只要企業沒有倒閉，只要企業在盈利，那么勢必這個企業的一些管理方法是適合這個企業的，只要優化就OK了，不要想著救世主的誕生，制度能夠執行才是好制度，制度被優化才是好管理；
7、最后，要甘當空杯，不斷的填充新的管理意識，要學會結合、正如中國領導人提出的和諧，其實和諧不僅僅是詞句上的含義，更是共贏的本意，管理也不例外，要學會用“和諧”即結合的手段去管理提升現有的公司狀態，員工、老板都會在不知不覺中提升，當適當的場合或者老板在某些時刻，他也會總結你的工作（一般老板都會在獨自一個人時總結一些事情）！
參考；
首先我覺得你的老板比你看問題要透徹，他說了你的改革是術后療養沒有錯，而你的企業現在更需要止血，我覺得這個所謂的“止血”就是解決企業內部的矛盾，企業內部缺乏凝聚力，在好的管理方案也不可能得到良好的實施和推行，在民企內員工對整體的認識缺乏普遍認識。就我個人而言，民企也好，國企也好，還是外資企業也好，內部制度的完善普遍都是基于一個利益至上的基本前提條件下的。薪酬制度完善是一方面，更多的是公司的不斷發展與進步所能創造的更大的利益空間，這才是能激發員工為之奮斗的最大源動力。
首先，我覺得你要做的是為他們和老板規劃一個切實可行的目標，在公司發展和獲利的同時讓他們意識到在這個整體中，隨著整體的進步，個人的利益也在進一步提高，他們不僅僅是在為企業創造價值也是在為自己創造價值。讓他們的工作方式從被動變成主動。
第二，在規劃未來目標和創造共同價值的同時，讓他們認識到他們在一個共同的團隊中是平等的，在不平等的環境下員工心理難免會有落差，我們要做的就是縮小這種心理落差。
第三，找到一個員工與團隊利益的平衡點，這要靠數據說話，利用數據調動他們最大的積極性。讓他們明白他們只要努力一小點，公司就會整體進步一大步，他們每個人也能基于這個基礎至上獲得更多。
在這些實行一段時間后在逐步進行制度上的完善，對于任何一個公司來說，沒有一個公司的制度是完全的按部就班，每個企業都有屬于他自己的管理模式，我們要做的就是要找出一套適合他的模式。特別是民營企業，內部的團結才是實施各種制度的前提。只要我們能止好血，那么下一步的制度完善已經不在是問題。
