許多中小機構不知道怎么留人，感覺好老師特別難招，你不留住好老師就會被別家搶走，虧錢也得留著，高底薪，高課時費好好的供著，甚至還不敢安排招生任務。這樣的機構真的很“堅強”，也許就是心中的夢想支持著他們。
雖然說我一直跟他們強調，辦學的過程中，好老師只是其中一個環節，而讓機構生存下來的招生是系統工程，是團隊互相配合完成的。一間教室，幾個老師，就能招生的時代已經過去很久了。
我很不喜歡充滿銅臭的營銷技巧在教育界橫行，但是整個社會體系如此，誰也不能免俗，生存與毀滅，你選擇生存就得把自己搗碎，然后重建。
好了，我們言歸正傳，雖然說留住好的老師只是辦學的其中一個環節，那我們就把這個環節做好，我們把辦學的每個環節都做好一點點，那么它整體的好就不是用加法來計算，而是用乘法來計算。
校長們最頭疼問題有：不知道如何制定薪酬績效方案，不了解學校各個崗位的薪酬設計模式，擔心低底薪招不到人，不了解股權和分紅的區別等。如果您想了解，請耐心讀完這篇文章吧。
Q1：如何給員工定薪酬激勵？
A：一般來說，有兩種薪酬結構比較受校長迎。
一種是低底薪+高績效，這意味著員工必須努力才能賺到錢。其弊端是通常人事感覺很難招人。
另外一種是高底薪+低績效，這意味著不努力也能賺到高薪。這種模式容易招人，對選人要求比較高。被選擇的人是要非常努力和具有能力的，把工作當作興趣和愛好。
薪酬的組成舉例：當地最低工資標準（參見2018年全國各地最低標準月工資表）+全勤獎+加班補助（不能是自己決定的，是學校指派的）+個人實收業績月排名+小組實收業績月排名+團隊月度任務完成獎+多種補助+差額績效。
這個薪酬整體的設計過程中包含著PK的因素，如小組之間的PK，也有個人的PK。小組成員會幫助監督不努力的人，淘汰不努力的人。
2018年全國各地最低標準月工資表
績效主要采取差額績效的模式，又可分為三段差額倍增績效模式和階梯式差額績效模式。
校長在決定采取何種績效模式前還必須要知道的五個業績點：
（1）盈虧平衡點：不算預收款，算課耗。課耗-所有的支出=利潤。如果利潤是0，就是盈虧平衡了。
（2）發展瓶頸點：是指增長停滯在此了，如何都拉不上去了。
（3）滿意點：是一個保底目標，能夠盈利但是不多。
（4）非常滿意點：是一個沖刺目標。
（5）幸福點：是一個頂級目標，教室的利用率達到100%，學生滿班。
校長如果采取三段差額倍增績效模式，可以根據自己學校的運營情況設置具體的倍增數值。如下圖所示，業績一個階段一個階段地增長，越往上員工越有干勁。員工在發展瓶頸點和滿意點之間是工作，能夠拿常規的績效2%，在滿意點和非常滿意點之間是努力工作，能拿4%的績效，然后在非常滿意點和幸福點之間是拼命工作，能拿8%的績效。這種績效是倍增的模式，能夠激勵員工拼命工作。
校長如果采用階梯式差額績效模式，可以根據自己學校的運營情況設置具體的階梯績效增長數值。如下圖所示，員工的業績在10萬—30萬之間，可以拿常規績效；在30萬—50萬之間可以拿4%的績效；在50萬—70萬之間，可以拿6%的績效；在70萬—90萬之間可以拿8%的績效。
教師課時費核算示例：如果平均每班人數是8人，規定滿班人數是16人，教室容納人數是20人，課耗提成比例為課耗的20%，每生凈利潤：400元（40%）。在7人的時候達到凈利潤平衡點，在10人的時候達到基本滿意點，在16人的時候達到非常滿意點，在17人的時候達到非常幸福點。
教師的課耗提成比例可以按照下表來設置，在1—6人的時候，給予其15%的提成，在7—8人的時候給予其20%的提成，在9—10人的時候給與其22%的提成，在11—12人的時候給與其24%的提成，依次遞增，直至學生人數達到17人時，這時候可以設置一個放大點，給與老師課耗提成達到50%，這樣可以促使非常有能力的那波老師更加賣力招生。
在這種模式中，要注意滿班率的計算，一般來說，從整體來核算的話，整體滿班率＝總人數/總班數/規定的滿班人數；分班來核算的話，滿班率＝總人數/規定的滿班人數。
Q2：低底薪招不來人怎么辦？
A：如果校長擔心低底薪招不到人，可以先設置一個保底工資。保底工資是指給員工一個基本保障，滿足其基本生活需要，讓其能夠安心工作。具體來說，如果校長給老師設置的保底工資是3000元，這意味著如果該教師當月的工資沒有達到3000元，開保底工資3000元；如果該教師的工資超過3000元，就按照實際進行核算工資，比如最終核算下來是3500元，這時就發給該教師3500元。
保底工資可以設置為不限期保底和限期保底。而且不同地區保底工資有不同標準。
要設計好保底工資，要去調研競品，如方圓3公里內的競品。我們設計保底工資一定要高于競爭對手100元—200元，如對手是2500元，我們可以是2700元。因為對于剛畢業的學生來說，200元也是一筆錢，也可以起到很大作用的。
當然底薪不能太高，如果底薪太高了成本高。底薪也不能太低，太低招不到人。底薪要比競爭對手高一點。
Q3：學校前臺人員工資怎么制定比較合理？
A：如果一個行政人員工資是4000元，2000元作為基本工資，2000元作為獎金。2000元獎金的構成分三部分：
第一部分是前臺流水的百分比，是集體的獎金。行政經理有權決定獎金高低，前臺會聽經理的安排。一般來說，是占總獎金的1/3，每個人平均600元—700元。
第二部分每人500元獎金。
第三部分是電話邀約上門，主要打歷史名單、引流課名單，如果成功報課，每科獎勵200元。
Q4：我們學校中層干部有教學組長和校區主管，但是每個中層現在帶托管和周末班，打算逐步讓中層干部不帶托管了，讓他們把更多精力放在學校事情上，但是感覺中層干部沒有自己想法，能力也比較差，如何通過薪酬激勵中層干部呢？
A：如果一個團隊都讓一個中層干部帶，他周末還有很多課，這樣會產生一些需要思考的問題：中層干部究竟是把時間放在帶學生上面，還是把時間放在管理上？中層干部怎么去平衡分配精力？以及如何設置薪酬才能激勵中層干部？
關于本案例中校長提出的問題，如果說這些中層干部沒有想法，或者說對管理不是很有熱情，這是一個激勵的問題。但是如果能力差，應該考慮是不是沒有找到合適的人。
一般來說，只要學校的教學流程、教學體系比較完善，對培訓老師來說，即使是剛畢業的大學生，培養期不會特別長。如果培養能力差的人去做管理，培養期比較長。
特別是一些人的性格問題，如他的脾氣比較急躁，要想把他改造成一個適合做管理的人，是非常難的。因此選人比培養人更重要。
如果中層干部馬上不帶學生，只做管理，成本非常高。如果中層干部只做管理，脫離一線教學，我們會擔心其做培訓有問題。那該怎么辦呢？
我們服務的一家機構開始都是讓組長去上課的，但是沒有讓他們一個人帶很多組員，1個組長帶4個人。后來隨著學校規模的擴大，1個校區30—40個老師，每個校區有7—8個組長，因此后來選拔了項目負責人，他不帶課，專門做管理。
項目負責人的職責主要有：培訓新人，組織教研會，組織活動，檢查工作，如看教案，檢查老師與家長的通話記錄。項目負責人底薪1年8萬多，年底拿項目的分紅。這樣項目負責人會專心做管理。
激勵中層干部的具體方法有：
（1）給崗位津貼：800元。
（2）機會傾斜。如讓其帶比較好的班級，即學生比較多、比較好的班級；給予其外出學習機會。
（3）根據學校經營情況，年底給紅包。
Q5：請問營銷類校長及銷售主管的薪酬績效如何制定？
A：這兩類人的薪酬模式都可以設計成底薪+提成的模式。校長和主管最好拿團隊業績的提成。團隊的提成現在一般是可以給到1%—2%。
作為校長，最好不要自己去做業績。如果銷售主管是做業績的，那么銷售業績不要由主管去分配，而是由校長分配。因為這涉及到公平性的問題，一個人不能既當運動員又當裁判。
Q6：員工積分制度怎么設置合適，如何調動員工的積極性？
A：積分制度實際上是對規章制度的補充。規章制度是學校的高壓線，踩了高壓線是要辭退的。
積分制度有加分項和減分項。
加分項是我們鼓勵老師做一些事，但是這些事是不能直接寫在規章制度里的，比如希望老師轉發學校訂閱號，但是如果他不轉發，我們也不能扣他工資。所以我們要激勵老師去做一些事。
比如，鼓勵老師提意見建議，提倡老師介紹自己的同學等來當老師，介紹親戚朋友的孩子來學校學習，或者為學校額外做一些事。
每個月可以設置團隊PK，有連坐效應。如有的學校有四個組，積分在前的兩個組每個人有100元的團建經費，積分落后的組有團建時間但是沒有團建經費。
減分項就是規章制度中一些不允許的條款。
Q7：股權如何設計和分配，才能更好地調動骨干教師的積極性呢？
A：有很多校長問：“為了更好地調動骨干教師的積極性，能不能給股份呢？”對于這個問題，一般我們校長要分清楚分紅和給股份的含義。如果給骨干教師的是股份，那需要骨干教師出錢，校長也要去工商登記和變更，但是給股份需要謹慎。具體原因如下：
1.合伙人可遇而不可求
合伙人要有創業意識，有創業熱情的人才適合當合伙人。因為創業風險比較大，成功率比較低。如果在員工中尋求合伙人，是緣木求魚的，員工的經濟能力可能是不夠的。
有的骨干我們讓他入股，他當時可能是同意的，不過他理解的是銀行儲蓄的意思，需要有利益的回報。我們做學校，為了發展，可能會去開分校，如果一開分校，第二年可能就沒有辦法分紅。這樣與合伙人可能會遇到矛盾。能不能給骨干教師或員工股份，要看人，一定要謹慎。
2.股權盡量不給兼職
如果一個人是有風險意識的，同時也是非常有能力，但他是兼職，這種情況也不要給他股份。創業是一件比較艱難的事，需要齊心協力才能做好。如果需要兼職幫忙，可以給他金錢等利益回報。如果給了股權，后期決策有矛盾的話，會比較麻煩。
3.獲取資源盡量用錢解決
如果有的人有教育資源或者公立校資源，我們需要這些資源的幫助，也盡量用錢解決。我們總的原則是能用錢不要給股份。
4.總部的股權問題
盡量不要用總部的股權解決問題，因為總部的決策比較復雜。我們可以盡量給某個分校或者項目分紅。分紅的意思是人在可以分得利益，如果人走了，就沒法分利益了。在決策層面，分紅的人應該會聽創始人的。另外多數同事更多關心的是利益問題，如果用分紅解決比較公平。但是創始人決策的時候要尊重這些同事的意見。
有一些校長認為，分紅的形式對方沒有出錢，自己心里不踏實，覺得對方不珍惜，這時候可以這樣做：如果估值100萬，可以讓他出10萬，或者也可以給到20%的股份，讓他買10%的股份，我們再送10%的股份。
5.如何確定估值
如果學校估值100萬，可以讓員工出10%的股份，再額外送他10%的股份，總計給他20%的股份。
如果學校還沒有開，大家按照比例投資估值就可以。
如果一個學校已經開了并且盈利了，一般按照5—8年的利潤進行估值。
如果分校還在虧損期，員工也沒有信心，暫時不要找員工投錢。
6.給多少比例合適
員工占股的比例是千變萬化的，一般要考慮員工的貢獻、能力，還有做學校的難度。它是成熟的學校還是拓荒的學校，與總部的距離，能夠取得總部支持的條件等。
7.股權和決策權分離
即使對方愿意出錢，也要討論好股權和決策權分離的問題。不要有我占股80%，他占股20%，我是大股東，還是我說了算的想法。如果有了矛盾，雖然對方是小股東，但是他認為自己也有發言權。如果我們不重視其建議，他會不開心，容易產生分歧和矛盾。因此我們要約定好股權和決策權分離的機制：我會尊重你的意見，不過最終的決策權還是在我手里的。
8.設計退出機制
給股份一定要設計好退出機制，要簽署協議，協議內容應包括：我方有優先權收回，方式是原價收回或溢價收回等、規定好對方必須退出的情形等。
對于贈送股權，可以設置一個時間期限：如贈送的10%的限制條件是做滿2年可以拿到2%，做滿3年可以拿到5%，做滿5年可以拿到10%。
