計劃運營管理在房地產企業中已經興起有快十年的時間，隨著近幾年房企規模快速擴張，不少企業已經建立起完善的計劃運營管理體系，該體系助力房企實現了高效的項目開發及資金的快速周轉。但行業中流傳著這樣一句話：沒有考核的計劃管理就是耍流氓，沒有獎懲的運營就是軟腳蝦。如何打破這個魔咒，我們接下來一一介紹。
典型的計劃運營管理體系往往包含幾個核心組成部分——開發分級計劃、運營會議、計劃考核與激勵。相信大部分房企對該體系都耳熟能詳，也在積極推進，期望能夠借助其實現項目開發速度和管理水平的提升，也就是“增速提效”。但在實踐中，仍有不少房企面臨各種挑戰，即便引進了標桿企業的管理措施、人員甚至是管理軟件，企業仍然未能有效突破協同程度低下、項目開發節奏不可控和難于準點到站的困局。
因此，本文就將以案例解讀的方式，向大家介紹房企計劃管理中的成功經驗。
Z企作為發家于四五線城市的家族式中小房企，在意識到行業格局發展趨勢后積極推行快周轉戰略，全面升級管控體系及激勵制度，并初步破解了考核管控的核心難點，為運營提速提供了堅實保障。在中小房企的創新實踐案例中，Z企的管控思路探索可圈可點。
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計劃管理考核管控難點
Z企總部位于北京，是一家以房地產開發為主體、物業服務和金融投資為兩翼的家族式企業，規模近百億。集團旗下房地產公司擁有國家地產開發企業一級資質，開發范圍涵蓋住宅、商業、寫字樓和學校等多種業態，累計竣工交付面積1000余萬平方米，年開工在建面積超過100萬平方米。擁有國家物業管理企業一級資質，在管物業面積1500余萬平方米。
在計劃管理體系推行的過程中，Z企精準地識別到，不論是分級計劃的落實還是會議管理的推動，其背后都離不開人的執行。因此，即便管理制度再完善，若缺乏執行力，最終也難以達成目標。而真正推動計劃的執行需要行之有效的考核激勵措施，特別是對于有挑戰的開發計劃，效果更為明顯。
一般來講，員工對于考核都極為敏感，成績的好壞、排名的先后不僅關乎個人的面子問題，更直接影響績效薪酬，因此員工總會想方設法提高考核分數。特別是眾多成長型房企還往往帶有較濃的家族式管控基因，這更使得考核難以真正落地。通常，典型現象主要涵蓋以下幾個方面：
? 企業發跡于土地紅利時期，布局三四線城市，項目開發節奏緩慢，長期以來都是有收益大家一起分享，因此考核制度并未真正執行過。
? 家族式企業的內部管控多浮于表面，考核機制不透明、過程不公開，導致考核分數水分較大，工作項“偷梁換柱”、“濫竽充數”的現象較為普遍。
? 運營缺乏管控抓手，導致各部門考核分數差異很小，考核失去意義，運營部門“有權不好用、有權不能用”，管理地位也難以提升。
? 集團對項目總公司、子公司的整體考核頻次為一年一次，考核的具體內容僅為年終KPI指標回顧。在項目推行快周轉的背景下，開發速度本就很快，若仍采用年度考核方式，不論是頻次還是力度都將難以匹配開發節奏，對項目團隊的激勵效果也大打折扣。
隨著Z企推行“5971”的快周轉策略，即5個月開工、9個月開盤、首次開盤當期貨值去化達70%、1年現金流回正，原有的計劃管理機制，特別是考核制度難以適應新的要求，考核管控漏洞也層出不窮，從而造成對過程業績指標把控不足，降低企業對風險的把控能力。因此，新的周轉策略的提出，需要強有力的考核制度、獎懲分明的激勵機制作為全面支撐。
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管控思路升級：
“5+1”構建績效考核信息化體系
Z企在調研和分析了集團管控的核心痛點后，在管控思路上做了全面升級。通過構建“5+1”的績效考核體系，明晰企業考核管控標準，并借助明源云的計劃管理軟件輕松落地，強化考核執行力度。
一方面，集團結合企業實際情況制定了《績效考核管理制度》，通過定層級、圈范圍、劃內容、立規則和輸數據五個步驟，對考核制度調優。
另一方面，借助一個信息化工具營造公平競爭氛圍。將績效激勵機制與信息化工具結合后，整體構建了“5＋1”績效考核體系（如圖1所示）。
圖1：Z企的組織績效調優方案1定層級：依據考核對象顆粒度確定考核方式
即確定考核對象。考核層級直接決定了計劃編制及考核的顆粒度，因此要首先明確考核制度針對的是組織績效還是個人績效。
其中，組織績效是指將各房產子公司或項目公司作為一個整體進行綜合考核，考核的顆粒度最小至部門，考核可直接與計劃系統部門的計劃進行匹配，比如將“XX公司營銷部”作為最小顆粒度，考核工作項完成情況。
個人績效則是針對員工個人進行的指標評定，例如對“XX公司營銷部負責人”進行考核。
確定考核對象后，企業借助信息化系統進行固化，實現開發計劃的全面覆蓋、各業務部門的精準考核。2圈范圍：劃定具體考核維度及周期
即確定考核維度及考核周期。根據考核重點不同，績效考核指標可分為關鍵績效指標（KPI）、計劃績效指標（PPI）和行為績效指標（BPI）三類：
? KPI特指可以量化評價的關鍵性業績指標、經營過程性指標，一般考核對象為房產子公司整體或子公司總經理個人，考核周期為月度、季度和年度不等（如圖2所示）。
? PPI即任務設定指標，是對工作職責范圍內的階段性關鍵工作任務完成情況進行考核的指標，包括項目開發計劃和非項目開發計劃兩類，一般考核對象為集團及子公司各部門，多為月度考核。
? BPI指對員工工作作風、工作技能和工作態度等方面的考核指標，一般在年末進行評定。
圖2：KPI的指標分解維度示意圖
Z企通過圈定范圍，明確可量化及信息化的指標，細分指標層級，將年度指標拆分到季度，再以目標、計劃的形式落入組織層級當中，考核季度指標的完成情況，確保了KPI指標的線上管理，也借助信息化手段實現了指標的過程把控。3劃內容：明確各組織的具體考核內容
確定了考核對象和考核范圍后，下一步就需要明確各組織的考核內容，即“考什么”。基于各部門的考核內容，可以細分每個層級的工作項來源。
例如，工程部考核工作項大多來源于主項、專項計劃，職能部門考核內容主要來源于部門年度、月度計劃，以及高層交辦、會議等事項類工作，項目總則關鍵考核項目銷售、回款、利潤和節點的完成情況。
計劃管理信息化軟件在此步驟的核心價值就是能夠確保工作項不漏項，確保部門間、部門與項目計劃間的內容充分咬合，不會出現人為的偏差。
如圖3所示，Z企業基于KPI、PPI兩類指標（BPI行為績效指標涉及360°考核，且考核對象為個人績效，實踐過程中往往進行線下管理），通過編制公司級季度績效計劃，實現對子公司季度KPI的層級考核，同時通過部門年度計劃、開發節點計劃及月度計劃，形成對各部門月度PPI的考核。
圖3：Z企考核體系的信息化落地4立規則：確立考核部門及具體評定方式
在確認了考核內容后就需明確工作項完成情況的評定方式，即考核結果怎么評價、誰來評價。要注意的是，工程類部門考核工作項大多來源于主項、專項計劃，多為量化指標，且受客觀因素影響較大，而人力、行政和財務等職能部門多為定性類工作，因此，設置規則時應盡量考慮兩者區別。在此維度，信息化系統能夠有效幫助企業進行數據量化，以最大程度地確保公平公正。
例如，Z企在職能部門考核分數評判上規定，對城市公司財務部的考核結果，區域評分占比30%，集團評分占比70%，而對人力部門的考核，則是區域占比70%，集團占比30%；其余各部門嚴格按照節點完成情況計算得分，實行量化考核。
為保證考核結果的準確性，Z企從工作項完成進度、完成質量和綜合完成情況等維度對考核結果進行綜合審定，以保證考核分數公平合理。
例如，對于工程部的考核，首先會由城市公司計劃部依據日期、工期做進度打分；其次，集團運營依據進度得分，對重點工作的完成質量進行二次打分；最終再由集團高層基于考核整體完成情況，整體加、減分（正負10分以內）。以上全部內容，都直接通過信息化系統進行操作，確保公平公正。5輸數據：結合報表數據獎懲到位
Z企清楚地認識到，沒有獎懲的考核機制一定形同虛設。因此，Z企在考核結果梳理完畢后就結合報表數據對相關責任部門、責任人進行嚴格獎懲，以確保考核機制有效落地。
針對“5971”快周轉中的關鍵節點，Z企專門設立“節點按時完成獎”，及時對達成節點目標的城市公司進行獎勵，同時也對延期行為進行懲罰，但總體遵循“重賞輕罰”的原則。具體來看，員工的季度考核分數為各部門考核分數季均值的85%與員工個人考核季均值的15%之和，以此來指導員工績效薪資的發放，從而促使考核形成完整閉環。
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結 語
在推行快周轉、全面提速運營的背景下，Z企通過定層級、圈范圍、劃內容、立規則和輸數據五個步驟，調整和優化了考核制度，同時結合績效獎懲機制，整體構建了“5+1”的強有力績效考核體系。
從落地效果來看，考核管控機制的調整確保了考核過程透明，助Z企實現了考核從“人治”到“法治”的轉型，考核也從原來典型的定性考核推進到了更高一級的定量考核。
Z企和其他眾多房企一樣，洞察到計劃的考核是推動計劃準點到站的有力抓手。正所謂沒有考核的計劃就是紙老虎，沒有獎懲的計劃就是軟腳蝦！
我們從更多房企的實踐來看，計劃考核是推動企業計劃管理落實的一個側面，地產企業的計劃管理需要多部門協同執行。明源云在幫助房企實施計劃管理系統時經常會協助企業推動管理體系的建立，改進業務場景，比如計劃的目標確定，工作任務的分解與執行，計劃的監控與督辦，運營會議的協調與推動，強調計劃“抓一級、控一級、看一級”。
End
