企業為何要放棄KPI？
一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵掛鉤，但由于設計所限，關聯幅度小、明顯力度不足，因此產生的功效并不理想。
二、KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，小微企業并不具備這些條件，因此運行的難度巨大。
三、KPI著眼于中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但對小微企業而言，更關注短期成效。
四、KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在小微企業很難做到。
?
KPI模式存在以下天然的局限和缺陷：
1、關注結果遠多于過程。但是沒有好的過程如何發生好的結果。
2、其本質為目標管控，缺乏系統性激勵性的績效改進。
3、采用權重分值模式，表明其更適合作為評價方式，很難運用于利益分配。
4、對內部流程的系統性有高要求，否則無法發揮正常價值。
點評：
當下盛行的KPI績效考核模式，其實更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流于形式或半途而廢。
傳統薪酬模式最大的特點和缺點是：
1、彈性小。固定工資部分比重大，實際浮動率小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，員工收入與其價值不匹配。
3、激勵價值低。由于彈性小，可量化少，激勵性必然不足，無法挖掘員工的創造力與潛能，人效浪費。
4、工資的本質為企業的固定成本。企業一旦承諾，薪酬就變成“債務”，無論企業經營成果如何，員工貢獻大小，每月必須兌現。
1、正激勵少，負激勵多。
點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。
舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
點評：什么叫合格？什么叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。
3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老板認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。
舉例：指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
點評：如果每月的流失率為0，那么年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的數據，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。
推薦：KSF為何可以完美取代KPI？因為KSF代表的是利他共贏！
?
KSF薪酬全績效系統分五步驟：
?
以生產經理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。
但采用KSF模式之后，他有6-8種方法可以為自己加薪，干的多少與好壞都直接與他的薪資有關。以生產經理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關的。
但采用KSF模式之后，他有6-8種方法可以為自己加薪，干的多少與好壞都直接與他的薪資有關。
