給領導做薪酬方案，就像給老虎拔牙，一不小心搞痛了，就是死路一條。也像是豬八戒照鏡子，里外不是人：領導滿意了，老板不滿意，死；老板滿意了，領導不滿意，慘。要給管理層做明年的薪酬方案，就像懸崖上走鋼絲，作為HR小白，怎么辦？怎樣才能老板滿意、領導滿意、自己也舒服呢？
薪酬管理，簡單說就是分蛋糕的事情。還記得“朝三暮四”分桃子的猴子嗎？桃子的總量就那么多，分配開心就好。但是，給管理層分蛋糕，就不是那么容易的事情，對于管理薪酬的HR而言，這些人哪里是猴子啊，簡直就是大灰狼，要吃人的。
給管理層做薪酬方案，要想大家都滿意，就要兼顧各方的利益。這里面，至少有三個角色要注意：老板（企業）、管理層領導和薪酬管理HR。既要滿足各方的利益，又要給到各方壓力，做到事態均衡。這里，老板（企業）關注的是成本控制和指標完成，管理層關注的是挖完成任務的收益，HR關注的是找到均衡點并完成任務。要完成這個工作，難不難？當然難。但是，我們不要鉆進牛角尖，不要為了薪酬做薪酬，而是要跳出薪酬做薪酬。要做好這個工作，要認真做到以下的幾個方面：清晰界定什么是管理層。
不同公司，對管理層的定義是不一樣的。有的公司是從部門負責人算起，如經理、部長、總監等；有的公司是從業務線的負責人算起，如主管、主任等等。這個界定一定要清晰，最好結合企業的歷史及實際情況來界定。同時，千萬不要遺漏一些參照管理層來管理的崗位，比如有的公司有工會主席、黨委、團委干部等等。具體的，根據企業的實際情況來界定。不要有遺漏，這個是大原則問題。清晰界定管理層薪酬總額。
界定薪酬總額，這個是畫大餅、訂蛋糕的事情。一方面涉及到企業的人工成本管理，另一方面也涉及到管理層的激勵問題。設定薪酬總額，要經過由下至上，再由上至下的過程。
首先，考慮激勵性。把公司的管理層的各個崗位，跟外部人才市場的相應崗位進行對比，根據公司發展階段的人才定位來設定各個崗位的薪酬水平。比如，公司是快速發展的戰略，需要保留人才，甚至吸引人才的定位。在崗位薪酬總額的設定上，要處于人才市場薪酬水平的中上水平，高分位。比如，人力資源總監，根據企業的需求標準，人才市場的薪酬水平是年薪在20-30萬的，企業可以定位25萬左右，當然，條件許可的，訂30萬更好。將所有的管理層崗位，經過人才市場調查后，初步設定的薪酬總額匯總，形成公司管理層的薪酬總額。注意，這里的薪酬總額標準，對應的是公司計劃完成的經營指標。
然后將該總額數據，與企業預算機構進行核對溝通，一般企業的預算機構都在財務，極少數是單列的部門。如果該總額是可以包含的預算范圍內的，極好；如果超出預算的，就要根據企業的實際情況，要么適當提高經營指標，要么根據企業的實際情況適當調低個別崗位的薪酬水平，但要保住核心崗位的薪酬水平。同時，針對有可能出現超額完成任務的部分的獎金總額，也一并提出預算。
將以上結果，和預算部門一起，第一次上報企業決策機構做參考討論。這里的決策機構，有的企業是辦公會，有的企業是有薪酬委員會。根據第一次討論的結果，再做調整，一般都要經過兩到三次討論，才能定稿。清晰界定管理層不同崗位的薪酬結構
因企業的不同部門不同崗位的任務性質不同，各崗位的薪酬結構也不同。配套的激勵方式也不同。以下做一個比較粗放的舉例：
比如，人力資源總監崗位，屬于管理類，屬于內部服務性質，功能上以保障和支持為主。假設年薪確定為25萬，其中70%（這個比例根據企業的實際情況確定）為崗位工資，即17.5萬，這一部分是認可其崗位的價值、過往的業績以及個人的能力，用于穩定改崗位人員，平均到月度發放；另外的30%，即7.5萬，與企業的經營情況掛鉤，經考核后，部分在月度發放，部分在年度發放。
又比如，營銷總監，年薪確定為40萬，其中50%（這個比例根據企業的實際情況確定）為崗位工資，即20萬，這一部分是認可其崗位的價值、過往的業績以及個人的能力，用于穩定改崗位人員，平均到月度發放；另外的50%，即20萬，與企業的經營情況掛鉤，分解為提成，其中包含個人業績提成和管理提成，經考核后，劃分比例，分別在月度、季度、年度發放。
按照以上的結構調整，將各個管理層的崗位的薪酬結構都設計除出來，交由決策機構審批。
對于年底超額，有獎金的，可參考各崗位的薪酬總額的比重，設定獎金系數，屆時用獎金總額系數，可以得出各崗位的獎金總額。清晰界定考核指標。
這一部分，需要考核崗位、財務、審計等一并參與確定。一定要出具根據當年經營指標相應的考核機制。沒有考核的薪酬方案，就是大鍋飯。有了考核，薪酬才能夠切實跟經營掛鉤，控制成本。這里不做詳細講解。清晰界定激勵標準。
激勵，主要是指對完成得好，甚至超標的行為的獎勵承諾，以及促進績效實施人能夠有激情向目標沖刺。這里的激勵，主要是針對獎金、晉升等，要明確表示，引導大家要沖刺目標，甚至超越目標，不要盯著目標去做。目標定位100，有可能完成下來就是80。把目標定為120，有可能完成100。當然，定了120，完成了120，是一定要獎勵的。這里也提示指標設定的機構，企業一定是要發展和盈利的，在指標的設置上，一定要有一個一定要完成的最低指標；一個沖刺一下，可以預測完成的沖刺目標，這個用于考核；一個再高一點的奮斗目標，這個用于獎勵。流程上，做好上下溝通，不要急于立功。
薪酬方案，尤其是管理層的，涉及到領導的切身利益，也關系到企業的發展，因此，不要急于交出不成熟的方案。在方案的擬定階段，要多調查，多跟各個領導做非正式的溝通，多跟財務、績效等部門崗位進行交流，了解清楚每個崗位的具體情況，在非常有把握的時候，才提交第一稿。然后，多聽取大家對第一稿的意見，進行微調。我們把這個過程叫做“三上三下”，也就是要充分了解情況后才定稿。尤其是一些高位低配或者地位高配的崗位，要做均衡的，不能夠有一點馬虎。
同時，掌握溝通技巧，注意保密的工作，不要過早泄漏，以免工作被動。誰都不會嫌自己工資高。做好軟激勵相配套。
這里說的軟配套，包括兩個方面：一個是，申請一定的管理費用，對階段性的結果做激勵，比如獎勵旅游、獎品、流動紅旗等等，促進績效的更好完成；另一方面，做一定的非正式溝通，如聚餐、小圈子活動等等，及時了解情況，激勵團隊?？傊?，軟硬兼施，及時發現有阻礙績效的事情，處理在苗頭階段，發現有利于績效的因素，要大力推進。績效完成的越好，固定人工成本就越低，老板就高興；績效完成得越好，變動人工成本（提成、獎金）就越多，領導就高興，老板也高興。最終，做薪酬設計的HR更高興。
薪酬設計，既是數字的測算運算，也是管理水平的體現。在做方案的時候，一定要考慮實施上的因素，管理上的因素，否則方案在實施過程中會遇到你預想不到的困難，導致方案不斷調整，最終設計者背鍋。所以，跳出薪酬管理做薪酬方案涉及，非常重要。
