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怎樣當領導

    今天在座的有大大小小的現任領導，還有大大小小的未來領導，但什么是領導，領導干什么，怎樣當領導，大家可能是知其然但不知所以然，怪不得在工作中有的人眉毛胡子一把抓——沒有重點，有的人孩子哭了抱給娘——矛盾上交，有的人眼睛一睜忙到熄燈——瞎忙一氣，有的人不該說的說、不該管的管、不該做的做——越權行事，有的人所管轄的科室矛盾重重按下葫蘆浮起瓢——不會協調等等，這一系列現象足以說明許多人雖在領導的位置上但卻不會當領導。今天我就講講怎樣當領導，但這并不等于說我會當領導，講是為了與大家共勉，與大家共同提高。
   一、領導的釋義
   鄧小平說：領導是什么？是權力、責任和服務，領導者則是權力、責任、服務三要素的實踐者，是領導活動中的指揮者、指導者、組織者、管理者。
   李瑞環說：什么叫領導？“領”就是帶領，就是走在前邊，干在前邊，身先士卒，“導”就是引導、教導。只有“領”好了，“導”才能起作用。領導應真正做實事求是的表率、聯系群眾的表率、艱苦奮斗的表率、清正廉潔的表率、遵守紀律的表率、批評與自我批評的表率。
  《管理學》上說：領導者就是那些能夠影響他人并擁有管理權力的人。
   另種說法：所謂領導，就是設定目標，率領和引導組織或個人在一定的時境以及其他條件下，按照一定的計劃或方法實現該目標的行為過程。
   總而言之，權力是領導的基本特征，責任是領導的真正象征，服務是領導的實質內涵。
   領導的層次可劃分為基層領導、中層領導、高層領導。
   二、領導者的角色
   事實上，現代組織中領導者承擔著越來越多的角色：
   1、外交家：平衡外界環境，協調與其它組織之間的關系，爭取獲得最佳支持和最大資源；
   2、謀略家：關注未來，了解最新的發展趨勢，強調目的與方向，描繪組織發展遠景的藍圖；
   3、分析家：關注組織的運作效率，評估擬議中的項目與計劃，協調相互抵觸的看法與需求；
   4、宣傳家：宣傳組織文化、理念和目標，解釋組織的目的，做什么和為什么要做；
   5、觀察家：了解環境變化和趨勢，洞察組織文化、結構、運作、成員的細微變化，形成理念，加以引導；
   6、調解員：統一不同意見，化解組織沖突，解決矛盾糾紛；
   7、工頭：關注業績，強調結果，解決問題，影響下級的決策；
   8、教師：訓練群體成員遵照組織目標、規則，并不斷提高群體成員能力、素質，以適應組織發展需求。
   這些角色無不需要領導者與其它群體成員產生互動，而互動的結果并非取決于職權等級關系，領導者的影響力才是其中的關鍵。
   三、領導者的素質
   《孫子兵法》中論述領導者的素質為：“將者，智信仁勇嚴也。”
   1、智  具有極高的智慧，具有分析、預測、判斷、決策的能力。
   2、信  信賴部下，用人不疑，疑人不用，言而有信，說到做到。
   3、仁  體貼、關心、愛護部下，時時刻刻想到部下。
   4、勇   有勇氣，有魄力，敢做敢當，敢冒風險，勇于負責，勇于承擔責任。
   5、嚴   嚴于律己，遵紀守法，以身作則，對部下獎懲嚴明。
   四、領導者的能力
   美國管理學家包莫爾教授提出領導者應具備10種能力：
   1、合作精神：能贏得他人的合作。
   2、組織能力：能發掘部屬的才能，善于組織人力、物力和財力，協調各種資源。
   3、決策能力：依據事實而不是依據想象進行決策，要有高瞻遠矚的能力。
   4、勇于負責：對上、下級、客戶及整個社會抱有高度責任心。
   5、品行超人：品行道德能夠受到社會人士、同事及員工的敬仰。
   6、尊重他人：重視和采納別人的合理化建議，不武斷。
   7、精于授權：能大權獨攬、小權分散，抓住大事，把小事分散給部屬。
   8、善于應變：能夠應對不同的環境，權宜通達，不墨守陳規。
   9、敢于求新：對新事物、新環境、新觀念有敏銳的接受能力。
   10、敢擔風險：在遇到困境和風險的時候，有遇事不亂的風范以及承擔風險的勇氣和信心。
    五、領導者的類型

    1、命令型  當下屬的工作技能和信心都不足的時候(這時候下屬往往是個新手或執行新任務)，領導者采取高度命令和低度支持的方式。領導者告訴下屬自己對他們工作的期望，并告訴他們如何執行這項任務。
   2、指導型  當下屬具有工作的信心但工作技能不足的時候，領導者采取這種高度命令和高度支持的方式，對下屬如何完成任務予以具體指導。
   3、支持型    當下屬的能力已經達到一定的水平，但他們的信心仍因有時的失敗而不足的時候，領導者采取低度命令和高度支持的方式。領導者利用高度支持鼓勵員工，培養他們的自信心。
   4、參與型   與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議。
    5、授權型  當下屬在技能與信心方面都表現出突出的水準時，領導者就可以放心地授權了。
   根據權變變量：一類為環境變量；一類為下屬個性特點。領導者所選擇的具體行為應與環境要求和下屬特點相匹配，可以靈活地采取不同的管理方法與手段。
   六、領導者應發揮的效應
   一要勤政廉潔——發揮克已奉公效應。
   二要吃苦耐勞——發揮率先垂范效應。
   三要公道正派——發揮品德操守效應。
   四要堅持原則——發揮思想修養效應。
   五要團結友受——發揮溫慈凝聚效應。
   六要立足服務——發揮感情激勵效應。
   七要善于協調——發揮聰明才智效應。
   八要多謀善斷——發揮決策準確效應。
   九要開拓創新——發揮風格獨特效應。
   十要才識教人——發揮學問深厚效應。
   七、領導班子成員“八要”
   多謀事，不謀人。
   多交心，不戒心。
    有主見，不主觀。
   能容人，不怨人。
   多兼聽，不偏聽。
   多友誼，不耍能。
   能過硬，不生硬。
   多和睦，不和泥
   八、新領導的要求
    1、新領導“六適應”
   走上新的崗位，要找準坐標位置；
   進入新的角色，要及時掌握情況；
   擔負新的任務，要理出思路方向；
   邁出新的步伐，要具有獨創氣概；
   有了新的職權，要更加克己廉潔；
   得到新的重用，要防止驕傲自滿。
   2、新領導“四要”
   進角色要“快”，
   著眼點要“實”
   突破口要“準”，
   處置事要“穩”。
   3、新領導“四不要”
   一是好事不要辦壞，
   二是理直不要氣壯，
   三是執行不要照搬，
   四是指揮不要亂鬧。。
   九、領導的方法
   領導方法，一般是指領導者為實現領導目標在工作中解決實際問題的基本規則和途徑。實事求是的領導方法主要表現在：
   １、客觀。調查研究，根據實際情況作決斷。
   ２、全面。從全局著眼，局部利益服從整體利益，執行上級的指示，不搞一刀切。
   ３、開拓。敢于根據實際情況突破舊框框、老經驗，看準了的事堅決干，看不準的事試著干，違法亂紀的事決不干。
   ４、細致。做人的工作耐心細致，有分歧意見在爭辯中求得統一，解決認識問題采取疏導說服的方法。
   ５、講求突破。說老實話，辦老實事，說得出，做得到，不搞花架子，不掩蓋工作中的缺點，勇于糾正自己的失誤。
   ６、尊重群眾。善于傾聽下級和群眾的意見和建議，特別是注重批評意見。
   十、領導的藝術
   《一》、協調的藝術
   在日常的領導工作中，協調是一項十分重要的工作，有一位名人說過，領導工作有60%是用在各方面的協調上。協調是講方法的，也就是要有協調的藝術。
   協調藝術是指在矛盾沖突中，堅持原則性與靈活性的統一處理、協調矛盾的方法與技巧。
   (一）、協調的意義
    (1）是實現目標的重要條件。協調的目的在于謀求組織和全體人員思想的統一和行動的一致，以實現組織目標；
   （2）是組織和人員團結統一的需要。通過協調使組織內的各部門、各要素之間密切配合、互相支持開展工作；
  （3）是提高效率、減少浪費的重要手段，協調可免除工作中的扯皮和重復，減少摩擦、沖突和內耗；

  （4）是調動廣大干部、群眾積極性的重要方面。
  （二）、對上協調藝術
   1、與上級領導者的交往要適度。
    (1）尊重而不恭維。下級尊重領導，維護領導權威是基本的組織原則，希望得到下級的尊重是領導者的普遍心理，但尊重不等于恭維，正常的上下級關系是建立在尊重領導、支持工作和維護威信上；
  （2）服從而不盲從。下級服從上級是領導者實現領導的基本條件，是上下級關系的基本原則。即使領導的決策、做法有錯誤或個人與領導有不同意見，下級也應該服從上級，但在具體操作過程中應該采取適當的方式向領導者闡明問題的嚴重性或在實際行動上有所保留、修正和變通；

   （3）、請示而不依賴。下級不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣上級會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報的必須請示匯報，但決不要依賴、等待。特別是對一些難度大或得罪人的事，更不能故意往上級頭上推，而要主動攬過來，大膽處理。這樣既使處理錯了，還可由上級領導出面調解，留有余地，主動權就大了。
（4）親近而不庸俗。上下級之間既保持經常接觸，又要保持一定距離。做到組織上服從，工作上支持，態度上尊重。下級只有通過垂直的人格和工作業績來贏得領導的好感，建立友誼。
  2、要盡職盡責盡力主動而不越位。
  下級對工作要積極主動，敢于直言，善于提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩。在處理同上級領導的關系上要克服三種錯誤認識：一是上級說啥是啥，叫怎么著就怎么著，好壞沒有自己的責任；二是明知上級決策有問題卻閉口不言，只待事后當諸葛，看笑話；三是自恃高明，對上級的工作思路不研究，不完善，不落實，甚至另搞一套，陽奉陰違。當然，下級的積極主動、大膽負責是有條件的，既要有利于維護上級的權威，維護班子的團結，而不能出風頭，搶鏡頭，爭個人的職權。因此，下級要明確自己的特定角色，努力按標準做好工作，又不越位。越位現象主要有四種：
   （1）決策越位。不該自己決定的事情拍板決定；
   （2）表態越位。表了不該表的態；
   （3）工作越位。做了不該自己做的事；
   （4）場合越位。不按場合要求擺正自己的位置。
   3、創造性地執行上級領導者的指示。
   由于領導所制定的工作方針、計劃、要求一般都是比較籠統的，因此下級必須在領會這些方針、計劃的基礎上，結合本單位的實際情況創造性地開展工作，這也是下級工作水平、能力的主要體現。
   4、善于將自己的意見變成領導者的意見。
   下級只有善于使自己的意見被領導采納，意見才會有實現的價值。在如何說服領導者采納自己的意見上，有幾點是要注意的：
   （1）要掌握不同領導聽取意見的特點，采取相應方法反映意見；
   （2）要使自己意見有科學性、可行性，容易被領導采納；
   （3）要選擇適當的時間、地點和場合提出意見；
   （4）建議中要有幾種方案，留給領導者選擇余地；
   （5）點出問題的成敗利害，使領導者有緊迫感。
   （三）對下協調藝術
   1、平衡藝術。就是在公正、平等的基礎上建立與下級的和諧平衡關系，實現心理的可接受性和利益的相容性，達到行為的一致性。
   2、引力藝術。就是領導者縮小自己與下屬的距離，使之緊密地團結在自己周圍一道工作的過程，簡單說，領導者應具有一定的吸引力，上下級之間在目標、情感、心理、態度、利益等方面一致起來，這樣的領導才有威望。
   3、彈性控制藝術。就是領導者通過具有一定彈性空間或彈性范圍的標準檢查，控制被領導者行為的過程。實現彈性控制既能使下屬感到充分的自由，又能約束以必要的法度。
   另外，上級對下級協調工作要遵循公正、平等、民主、信任的原則，主要體現在以下幾個方面：
    1.對"親者"應保持距離。
   "親者"是指與領導觀點相近，接觸較多者。開明的領導應與"親者"保持一定距離，這樣做有幾點好處：（1）有利于團結大多數；（2）有利于客觀地觀察問題，冷靜處理內部關系；（3）避免因容易遷就"親者"而陷入泥潭；（4）有利于與下屬保持深沉、持久、真摯的關系。成功的領導者都是以一種超然的、不受感情影響的方式來看待同下屬的關系。領導者要提倡與下屬打成一片，赤誠相見，對下屬不分親疏，愛護團結，一視同仁。
   2．對"疏者"當正確對待。
   "疏者"是指反對自己或有不同意見者。領導應該看到"疏者"往往是自己避免犯錯和使自己工作取得成功的重要因素，因此要客觀、公正對待"疏者"，應有將"疏者"當作治療自己各種弱點、缺點的良藥的氣魄。
   3．對下級須尊重以禮。主要體現在要尊重下屬的人格尊嚴，以禮相待，尊重下級的進取精神，維護下級的積極性、創造性和關心信任下屬。
   4．對糾紛要公平、公正處理，即"一碗水端平"。
    (四）平行關系協調
   同級之間的關系協調遵循以下幾點原則：
   1、互相尊重，平等相待。
   2、相互信任，坦誠相待。
   3、為人正直，光明正大。
   4、相互學習，彼此寬容。
   （五）協調成功的要素
   要成為一名善于協調的領導者，必須具備相應的素質，主要有：
   1、要有威信。這是協調工作的前提。領導威信高低，直接影響協調工作的開展，一個在群眾中沒有威信的領導能做好協調工作是難以想像的。
   2、要有能力。這是協調工作的關鍵。領導能力的強弱，直接影響協調工作的效果。能力主要包括辯別是非標準、處理實際問題、政策理論水平等。
   3、要有方法。這是協調工作的保證。協調方法的對錯，直接影響協調工作的結果。
   （六）協調成功的藝術
   要成為一名善于協調的領導，必須加強學習，提高修養、掌握協調的藝術，在協調工作中做到虛懷若谷、以誠相待、循循善誘、剛柔并濟、樸實無華等，那么協調工作就會事半功倍。
   《二》、授權的藝術
   一個成功的領導者，并不需要事事親為，而是通過適當的授權，讓下級充分發揮積極性和創造力，從而實現自己的目標。領導者要掌握授權的藝術。
    （一）授權的釋義
   授權是指領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責范圍內有權處理問題，作出決定，為領導者承擔相應的責任。
   通過授權進行領導稱之為"委托式領導"。授權是員工參與管理的最高形式，是員工實現自我領導的有效途徑。
   （二）授權的原因
   授權的原因有以下幾方面：
   1．間接性原因。由于領導行為與領導目標的間接性，領導只有授權下屬，才能調動下屬的積極性，有效地完成組織目標。
   2．專業性原因。由于組織活動的多樣性和專業化的特點，領導不可能事事精通，因此只有授權予具有管理能力的專才，才能完成組織目標。
   3．復合性原因。由于現代領導是下屬與領導者融為一體的參與型活動，領導者、執行者區分不明顯，因此必須通過授權，才能更好地完成組織目標。
   （三）授權的類型
   授權的類型主要有以下幾種：
   1、剛性授權：對所授權力、責任、完成任務的要則、時間均有明確規定與交代。被授權人必須嚴格遵守，不許有任何逾越。
   剛性授權適用于重大事項.
   2、柔性授權：只須出一個大綱或輪廓，讓被授權人有較大的自由做隨機應變的處理。
   柔性授權適用于領導不甚清楚、復雜多變事情，而且被授權人又精明強干。
   3、惰性授權：領導者將自己不愿也不必處理的繁雜事或領導者本人也不知如何處理的事務，交由下屬處理。
   4、模糊授權：與柔性授權相似，只是權力限度和權力容量比較模糊。
   （四）授權的原則
   1、因事擇人，視能授權；
   2、明確權責，適度授權；
   3、授權留責，監督控制。
   （五）授權應注意的問題
   1、謹防"反授權"：就是下級把自己所承擔的責權反授給上級，即把自己職權范圍內的工作問題、矛盾推給上級。
   2、防止"棄權"：就是領導者所擁有的決策權、獎懲權、監督權，在任何時候都不能放棄。
   3、防止"越權"：就是大權旁落，下屬行使了上司的職權。
   《三》、激勵的藝術
   （一）激勵的釋義
    激勵也叫"動機激勵"，是刺激需求，引發行為，滿足需要，實現目標的一個動力過程，是一種從心理上激發人的積極性的藝術。
   激勵是領導者刺激下屬的動機需求，調動下屬的工作積極性的有效辦法。
   （二）激勵的作用與效果
   一個人能力的發揮，在很大程度上取決于激勵。
   （三）激勵方法
   1、目標激勵：通過目標的設置來激發動機，指導行為。目標必須與需要和動機相掛鉤。
   2、評判激勵：對人的某些行為作出評判式反應，或獎勵、表揚或懲罰、批評等。
   3、榜樣激勵：通過樹立榜樣激發其他人向榜樣學習。榜樣是人的行動的參照系，榜樣的力量是無窮的。
   4、榮譽激勵：榮譽表現一個人的社會存在價值，它在人的精神生活中占有重要地位。給下屬授予榮譽是很好的激勵方法。
   5、逆反激勵：通過提示或暗示與目標相反的結果，使下屬義無反顧地向既定目標前進。
   6、許諾激勵：領導者通過許諾滿足下屬心理需要和心理預期。
   7、物質激勵：給予下屬物質的獎勵。
   8、感情激勵：通過對下屬予以關心、愛護，激發其工作動力。
   9、晉升激勵：對表現優秀者依據才干給予晉升。

   10、危機激勵：讓下屬知道面臨的困境，激發其危機感。
   （四）激勵的原則
   1、連續激勵原則：因為人的需求沒有頂點，故激勵也是沒有終點的。
   2、分層激勵原則：分區、分步驟、分階段地滿足下屬的需要。
    3、適用激勵原則：對下屬的需求應有準確的判斷，按下屬的要求給予激勵。
   4、及時激勵原則：對下屬良好表現要給予及時的獎勵。
  （五）如何獲得理想的激勵效果
   了解和滿足下屬的心理需求是獲得理想激勵效果的關鍵，下屬的心理需求有以下幾點：
   1、愿意保持一致的心理：在不涉及重大原則問題和切身利益時，下屬絕不愿與上級發生矛盾。因此，領導者可能通過良好的行為和形象，激勵下屬自覺自愿地完成上級所交給的任務。
   2、希望得到承認的心理：下屬希望自己的勞動、成績、艱辛得到上級承認。因此，領導者在下屬取得成績時要及時表揚，出現困難時，也要積極創造條件解決下屬困難。
   3、追求平等和公平的心理：下屬是希望領導能夠尊重人格，了解能力，采納意見，公正處事。因此，領導者要平等待人，公平處事。
   4、渴望獲得理解和信任的心理：理解與信任是每個人都希望得到的，領導者要運用各種方式，向下屬傳遞"充分信賴"的信號。
   5、愿意參與領導過程的心理：下屬是希望能夠參與領導過程的，因此領導者在制定政策或在執行、檢查、總結等領導過程中要充分依靠下屬，盡量吸收他們參加，采納合理的建議。
    6、希望適度自由的心理：下屬希望管轄和約束不要過緊，要有適當自由。因此，領導者不應統得過死，管得過嚴，在抓好大事的前提下，給予下屬適當的自由。
     《四》、溝通的藝術
   在《管理學》上，溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞與交流的過程。在現實生活中，大到國際關系，小到家務矛盾，都可通過溝通來緩和關系、化解矛盾、協調沖突、解決問題。溝通是人際、社會關系的潤滑劑，溝通也是協調各個體、各要素，使其成為一個整體的凝聚劑。溝通是手段，認同是目的。沒有人際的信息交流與溝通，就不可能有領導，溝通是領導藝術。領導者在實施指揮、協調、識才、任人的過程中，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領導者，才能影響他們的工作與行為。同時，為了進行有效的領導，領導者也需要了解被領導者的反應、感受和困難，達到相互認同。這就是交流與溝通。可見，領導在行使權力之前、行使權力過程中以及用權之后都需要與有關人員溝通。
   （一）溝通的意義。
   Ａ．增強感情。感情是維系人的團結、合作共事的基礎。
   Ｂ．加深理解。理解是人與人之間感情上的相互領悟和認可。理解了一通百通，不理解一堵百堵，產生心理障礙和對立情緒，做到雙向理解，在行使權力時才暢通無阻。
   Ｃ．統一認識。認識是行動的先導，統一認識才有統一行動。
   Ｄ．決定取舍。行使權力之前溝通，目的在于認清決策是否可行，權力是否可經施展。只有溝通之后，才能知己知彼，情況明，決心大，取舍果斷、得當。
   （二）溝通的內容。
   Ａ．拿不準的問題。
   Ｂ．可能有分歧的問題。
   Ｃ．已經決定了的問題。有些時候，有些問題常常不允許有個溝通的過程，時間緊，來不及。但決定了的問題，事后也要及時溝通，說明情況，爭取對方的理解、支持。
   Ｄ．執行過程中的問題。在實施過程中出現了新的問題、新的情況應及時溝通。
    （三）溝通的方法。
   Ａ．逐一溝通。正職領導對班子成員和下屬，乃至其它有關人員一個個的溝通。
   Ｂ．座談溝通。通過座談會形式溝通。
   Ｃ．重點溝通。選擇重點人進行溝通。
   （四）溝通的范圍。
   Ａ．與班子成員溝通。
   Ｂ．與下級溝通。打招呼、通氣。
   Ｃ．與上級溝通。這也是請示工作的方法。對上的溝通一般是較重大的問題和敏感、復雜的問題。
   Ｄ．與友鄰溝通。兄弟單位之間，便于順利實施。
   （五）溝通應注意的問題。
   Ａ．勇于否定自己，不先入為主。
   溝通是為了請教、交流、說明、求助。首先是請教，抱著聽聽看看的態度，而不是先入為主，把主觀意志強加于人。
   Ｂ．坦城闡述己見，不似是而非。
   Ｃ．充分啟發對方，不光走過場。溝通不是充門面，而是真心真意集中大家智慧，發揮群體效應。
   Ｄ．認真分析意見，不草率作結論。
    行使權力的阻力，一是來自用權不正確，或不完全正確；二是來自人們對正確用權的不理解，缺少共識，通過溝通，也可以排除上面談到的受權承受力和內部內耗不團結方面用權的阻力。
   《五》、批評的藝術
  （一）、批評的方式

   １、公開式    就是間接地或直接地在大庭廣眾下進行的批評。如大會批評、通報批評等。公開式批評對群眾影響大，對受批評者觸動深，不僅使受批評者受到教育，而且對其他人也有教育作用。
   ２、個別式   也叫單獨式，就是單獨地針對那些有缺點和錯誤的個人進行批評，如個別談話、通信等。這種批評方式，是領導者常用的一種方式。主要運用于對那些影響范圍小，性質輕微，對群眾不產生其他影響的人和事，以及適用于在道德和思想領域里必須清除的問題。這種批評便于敞開思想，進行情感交流，容易產生批評的美感效應。
   ３、直接式   無論是群體還是個體，對那些事理比較明白，是非曲折比較清楚，恥辱性比較小的問題，都可以采取直接式的批評方式。直接式，就是對存在的問題，一針見血，單刀直入，不需要婉轉，也不需要迂回。
   ４、啟發式  是通過灌輸道理，激發感情達到批評目的。它主要適用于批評那些思想認識問題，以及情操格調不高等問題。這種批評有利于被批評人從根本上提高辨別是非的能力和思想覺悟。
   ５、震撼式  是對那些錯誤較嚴重，影響較壞，涉及面較廣的問題，進行比較嚴厲的批評。這種方式的特點，是措詞比較尖銳，語調比較激烈，情感表露比較嚴肅，領導者的氣勢比較嚴厲。
   ６、商討式   是以商量、討論的方法對有缺點錯誤的人進行批評教育，它通過發揮領導者的智慧、知識與批評者展開理論和思想交談，在共同探討真理的過程中，啟發其理智，糾正其錯誤思想，提高其覺悟，氣氛比較寬松。
   ７、反復式     認識錯誤和糾正錯誤是一個實踐過程，不可能一次完成。因此，領導者的批評不能力求一次成功，一勞永逸。要善于對受批評者進行反復的批評教育。它包含著兩層意思：一是批評次數的反復，二是批評程度的深入。
   ８、暗示式   就是對要批評的人和事，不采取公開點明的方式，而是用一種比較含蓄深刻的語言，進行旁敲側擊，使受批評者在思考中接受到一種批評的信息，促進其省悟。
   ９、對比式  在實施批評時，用良好的行為和不良行為進行比較，對好人好事進行表揚，對壞人壞事進行批評。
   １０、承擔式  在批評中通過主動承擔責任來教育部屬。用于部屬和下級發生了錯誤，但主要原因是全局性的；或者部屬和下級在貫徹領導意圖時，缺乏創新精神；或者部屬懷著貫徹上級意圖的良好愿望，但在工作中發生了問題等。
   （二）、批評的時機與場合
   １、要注意批評的及時性。
   機不可失，失不再來。開展批評，一定要注意及時性，趨熱打鐵。如不及時，時過境遷，情況發展了、變化了，即使加上十倍的力量，也無濟于事。注意批評的及時性，就是說下屬發生了問題，領導者應及時批評，并要具體情況具體分析，既要有批評的堅決性和果斷性，又要有分析判斷問題的細致性。
   ２、要把握批評的拖延性。
   人們通常把這個叫作“冷處理”。這是指批評部屬的缺點和錯誤的條件還不成熟，要有段時間緩沖，等待水到渠成的時機，再進行批評。如果采取強加于人式的批評，常常會使矛盾激化，隔閡加深，產生不良的后果。采取拖延式批評，則可以使問題的解決比較自然和順暢。這種批評，適用解決那些比較復雜的問題。由于問題的性質和脈絡一時不容易搞清楚，而這些問題一時不可能造成大范圍的影響，則不可操之過急，特別是當批評者的心理處于一種激情狀態，處于一種憤怒恐懼狀態，在這種情況下，就要先放一放，進行“冷處理”。拖延式批評不是擱置不管，更不是大事化小，小事化了，不了了之，而是要認真觀察仔細思考，捕捉有利的時機，爭取最好的效果。拖延式批評也不是無限度的拖下去而是抓緊弄清問題，一旦條件成熟，即著手解決。
   ３、要把握好批評的彈性。
   也就是批評的伸縮性、靈活性。因為對很多事情的批評，往往既是即時的，又是拖延的，及時當中有拖延，拖延當中包含在又有及時。不能把拖延和及時對立起來，割裂開來，把握其中的伸縮性。如有些問題雖然一下子沒有搞清楚，但又必須及時點出，然而不能一下子完全點出，只能先警告式的，提醒式的批評，在這種批評之后，再根據時間的推移情況，逐步加以解決。
   ４、要注意批評的場合。
   批評不僅有個時機問題，還要注意場合問題。注意時機，就是設計好“時間”，而注意場合就是要設計好“空間”。主要把握好兩個問題：一是批判的范圍。需要全體人員都注意警惕的問題，必須在大范圍內進行批評；如果問題正在萌芽中，只需領導和骨干掌握的，就可以在較小的范圍中批評；對不適宜公開的問題，不適宜在公眾場合批評的問題，則需要在小范圍進行處理。二是批評的氛圍。對于同一性質同一程度的問題，在群眾覺悟較高，風氣較正的場合，就可以嚴厲進行批評；在群眾心理承受能力較低的場合，群眾基礎較差，則要注意動之以情，曉之以理，耐心啟發，使受批評者受到教育。批評的場合是一個靈活性很大的因素。批評還應注意政治和政策。
   （三）批評“七防”
   防止惡言冷語批評人,防止抱有成見批評人，防止言過其實批評人，防止嘮叨瑣碎批評人，防止雪上加霜批評人，防止居高臨下批評人，防止幫腔加油批評人。
   《六》、處理矛盾的藝術
   世界是矛盾的，沒有矛盾就沒有世界。任何一個組織都存在著矛盾，沒有矛盾的組織是不存在的。我們的工作中處處、時時充滿著矛盾，某種意義上說，領導工作主要就是解決矛盾。但在調解矛盾中，必須從團結的愿望出發，與人為善，和風細雨，以理服人。解決矛盾的正確方法是：
   １、矛盾不積累，及時解決。
   解決內部的矛盾要及時，不要等問題成城才著手解決。如果矛盾積累多了，許多問題交織在一起，互相牽制，會使簡單矛盾復雜化，單一矛盾擴大化，解決矛盾的難度就要增大。有了矛盾不積累，及時解決，費力小，能收到事半功倍的效果。因此，要善于及時發現和抓住集體問題中的矛盾，善于分析矛盾的原因，積極主動地抓緊解決，不要躲躲閃閃，掩掩蓋蓋，更不能睜只眼，閉只眼，搞毫無原則的合作共事。
   ２、正視矛盾，不回避矛盾。
   回避矛盾，不僅不能解決問題，反而會使問題復雜化，后患無窮。真正做到正視矛盾，不回避矛盾，就要真誠地拿起批評與自我批評的武器，大膽解決存在的各種矛盾，不當和事佬，也不能“和稀泥”。從思想上克服那種照顧面子，不愿批評，怕傷和氣，不敢批評的傾向。在批評時，要堅持實事求是，開誠布公，出以公心，與人為善，有理有據，不能憑道聽途說或某種“空言”行事。
   ３、復雜矛盾不急躁，善于等待。
   集體內部有時候矛盾很復雜。復雜的特點：一是牽扯的人較多，二是各種矛盾交織在一起，而使認識上差距拉大，難以統一。對于這種矛盾，只要情況允許，就要善于等待時機。等待時機不是消極的，而是積極創造條件，抓緊時間，進一步調查分析，采取實際步驟，把復雜矛盾理順、簡化，等待恰當時機，著手解決。
   ４、單一矛盾不擴大，注意個別解決。
   班子內部的矛盾，有的只是一兩個人之間的問題或者屬于某一個人的問題。對此類矛盾的解決，就不宜擴大范圍，主要領導應及時做工作，使矛盾迅速得到解決，不致影響到集體。
   ５、內部矛盾不擴散，在內部解決。
   班子內部的矛盾不能隨意對下擴散，隨便亂說，而使矛盾激化，這樣不利于矛盾解決。
   ６、矛盾不上交，立足于自己解決。
   一般的矛盾通過自身能力來解決，上面插手有時反倒不利于問題解決。但有些原則性矛盾或自身難以解決的矛盾，就要求助于上級。立足于自身解決，關鍵是要增強自身解決問題和矛盾的能力。
   ７、矛盾僵持，不硬解。
   有的矛盾，處于一種僵持狀態，按照常規的方法，作一兩次調解，難以奏效，甚至有激化的趨勢，成為棘手的難題。這時作為主要領導者就應該尋找第三條通道，采取迂回的方法去解決。直徑近、曲徑遠，但采取“以曲為直”的謀略，往往是達到目的最佳途徑。這既要把握解決矛盾的目標，對人坦誠相見，又要分析原因，抓住“焦點”，選好突破口，因勢利導。
   《七》、防止和糾正“越權”的藝術
   （一）“越權”的表現：
   １、先斬后奏。把本不該他定的事定了，然后匯報，迫上司就范。
   ２、設好圈子，片面反映情況，讓上級領導鉆，出了問題責任往上推。
   ３、斬也不奏，封鎖消息，自己說了算。
   ４、向上級的上司請示，或向多個上司請示，即多頭請示。取得上司的支持以后，以“尚方寶劍”迫使直接上司就范。
   （二）、“越權”的危害：
  １、有害于工作的正常秩序。

  ２、有害于調動積極性。
   ３、有害于團結。
  ４、有害于本職工作的完成。
（三）“越權”的三種情況：
  1、由于職責范圍不清、不順，因而在工作中有意無意地、不自覺地越權。
  2、由于對上司有成見，或為了顯示個人才能而有意地、不正當地“越權”；
  3、在非正常情況下的“越權”，如來不及請示。
（四）如何糾正“越權”？
  一經發生下屬越權，視情況采取不同的方法加以糾正：
  １、先表揚后批評。要具體分析，不要簡單的指責，有的越權動機是好的，行為不當，指出問題和危害。
  ２、維持現狀，下不為例。有的下屬越權決定和處理問題可能和領導的思路、決策相吻合，是正確的，有的地方干的更漂亮，成績更突出，這樣就要自然維持下去，但也要下不為例。
  ３、因勢利導，糾正錯誤。“越權”處理的問題有錯誤的，就要予以糾正，還要批評，使下屬吸取教訓，認清越權危害。
   （五）怎樣防止“越權”
   每個領導包括一般員工都要對自己的實際權力進行約束和控制，防止和糾正自己“越權”。
１、解決幾個認識問題。
   ①疑人不用與用人不疑。
   領導者對下屬“越權”和對下屬不信任、不放心、不放手有關，這種不信任，主要是對其工作的認真態度、工作方法、辦事能力信不過，這個問題必須解決。充分信任、放手讓其工作，鼓勵其大膽干。
   對人才要做到四容

   容才：心胸開闊容得下人才。特別重要的是容得下才能超過自己的人。容才的對立面就是嫉賢妒能。
   容言：容許別人講話，能聽得進各種意見，尤其允許有才干、有獨立見解的人講話。
    容錯：允許別人犯錯誤，改正錯誤，絕不能對犯錯誤的人一棍子打死。
    容怨：不計效個人的恩怨，允許下屬對自己暫時的不理解，暫時的埋怨。通過慢慢溝通，消除誤會。
   ②自恃高明與尊重他人。
   對上、對下越權，還有一個認識問題，就是把自己看得過高，把別人看得過低，總覺得自己行，別人不行。必須正確對待別人，正確對待自己，不能事事用自己的習慣模式去衡量別人的行為，略有不符就反感，要尊重別人的缺點和弱點，不能指責苛求。
   ③關系密切與照章理政。
   有時越權，是因為自以為和上級或下級關系密切，友情深厚。這樣相互之間深知對方的長處和短處，辦起事來深一點淺一點，容易理解和諒解。但絕不能發生角色變異，沒有章法。
   ２、提高權力的自控能力。
   防止和克服自己“越權”，唯一實際的方法是靠自尊、自愛、自重、自慎、自控。
   ①克服權力欲。
   ②增強自我角色意識。把自己放在適當的位置，在不同的場合，對不同事情扮演不同角色。
   ③在權力范圍內活動。
   克服四過：對人對事要求過多、過高、過細、過急。
   堅持四少：對微觀工作少聽、少問、少說、少做。
   做到四不：對人對事不急、不躁、不氣、不惱。
   運用四法：座談法、溝通法、談心法、閑聊法。

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