如今，“企業文化是企業的靈魂，是企業競爭力的核心”這一理念己被廣泛認同。有人甚至把20世紀80年代以后的企業管理成為“文化管理階段”。對家族企業而言，我國家族企業的平均壽命很短，總體管理水平不高，迫切需要先進的管理思想和方法指導，解決企業發展中的基礎問題和核心問題。雖說沒有文化的企業也可以成長，但沒有文化的企業卻難以實現可持續成長。文化不能解決企業贏利不贏利的問題，但文化可以解決企業成長持續與否的問題。從這個意義上說，我國的家族企業能否在未來不斷壯大，成為像福特、杜邦、長江實業等眾多世界級企業、長壽企業，與企業文化建設的成敗有著密切關系。
一、傳統“家文化”孕育下的家族企業
1．我國傳統的家族文化
美國著名管理學家彼德·德魯克說過，管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統與習俗的支配。中國家族企業根植于中國的傳統文化，因此，要了解其企業文化乃至了解家族企業本身都必須從中國的傳統文化談起。與其他國家相比，中國是一個家族文化傳統最為悠久和深厚的國家，體現中國傳統文化的最突出特征就是家族文化。從與企業相關的角度來看，這種家族文化的具體特征有如下表現。
（1）宗族性
宗族關系以血緣關系為標準，是一種最初的人為秩序。宗族性是中國家族文化的顯著特點，宗族構成中國家族文化的中心內容。盡管中國發生社會滄桑巨變，但這種宗族關系和以其為基礎的家族文化沒有變，并且與中國社會制度牢固結合起來。而且其成員在文化意識等方面都有高度的一致性。
（2）權威性
中國家庭是按照長幼有序的家庭倫理建構的，父慈子孝是最重要的家庭關系，親情是人生最珍貴的情感之一。事實上，任何一個社會都存在代際的沖突與磨合問題，但是東西方解決沖突的途徑卻大相徑庭：西方社會允許下一代完全獨立，并支持下一代擺脫上一代的影響；而傳統的中國人對待代際沖突的方法則是下一代對上一代的絕對服從。中國家庭的這種秩序格局決定了在家族企業的管理中，最普遍的一種形式為家長制，家族企業的控制者具有無上的權威，其管理模式如同家長對家庭的管理一樣。
（3）禮俗性
家族文化的禮俗性是指家族共同體按照約定俗成和繼承下來的風俗習慣來維持秩序，而無正式的法規。這種禮俗性又是與血緣關系密切相關的，帶有濃厚的個人主義傾向，這就是中國“禮俗性”社會與西方國家的“法理性”社會不同的地方。其實家族文化禮俗性最根本的傳統也是家族文化世代的結晶，要求后代必須不可摒棄的完全地接受下來，以求得家族共同體的發展，因而禮俗性成了神圣化的傳統。
2．我國家族企業文化的特征
中國傳統的家族文化內涵充分體現在家族企業的企業文化當中，其具體表現在以下幾個方面：
（1）濃重的關系色彩
在家族企業中企業利益與家族利益是互相重疊的。家族企業不同于其他類型企業，其創辦之初衷多數是為全家人的溫飽找一條出路或將家人的生活水平提高到一個新的層次，小富即安，不思進取，又體現出它的家族性。之所以如此，正是因為上文所述的我國傳統文化對家族企業極深刻的影響決定了家族企業文化濃重的關系性色彩。在此種氛圍之下，企業主對員工的管理分成“自己人”和“外人”兩種。“自己人”包括家族成員和重要的非家族員工。企業中的關鍵職位由家族成員把持，對于“自己人”企業主的管理是“情大于法”有了矛盾一般都會大事化小，小事化了。而對“外人”則會嚴格按照市場運作的常規來做取舍，盡壓低員工的工資待遇。企業中充滿了關系網，人際關系復雜。家族成員的數量有限，并且不是所有能力突出的員工都有機會被看作“自己人”，久而久之，使關系網之外員工產生懷才不遇的心理，人才必然流失。
（2）較少的制度約束
從創建伊始，家族企業的生存和發展就是與創業者具有獨到的判斷與決策的膽識分不開的。也正是如此，使他們在企業內部形成了絕對權威，規章制度難以對他們產生制約作用。而且制度是“內外”有別的, 對“外”不對“內”。在用人上實行“任人唯親”, 在企業管理中更多的是用“情”來管理。任人唯親的結果是：規章制度難以執行從而導致管理混亂；有才能的非家族人員對企業失去信心而另覓新東家導致人才流失, 企業失去活力；最后一點是企業內部存在溝通障礙, 即所謂的“自己人”和“外人”之間缺少共同語言, 難以形成合力。
（3）“家長制”作風
在中國傳統文化中, 族長的權利是至高無上的。在家族制企業中, 這種家長作風很嚴重, 企業的任何決策都是家長個人的決策。隨著企業規模的擴大和市場競爭的擴大, 這種決策的弊病日益明顯。這種缺少民主和自由的企業文化是被競爭日趨激烈的現代市場經濟所否定的。多數中國的家族企業是一種家族管理, 大事小事都一把抓, 企業發展壯大后如果企業家事無巨細什么都管, 既管不過來也缺乏效率, 不利于一個大企業的生存和發展。
二、企業文化對家族企業持續發展的積極作用
企業文化是企業大多數員工所認同的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態，它是企業眾多文化中的主流文化，是企業進行文化管理的結果。
優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命并且把握住戰略方向，具體來說，它有以下作用：
1．導向和約束功能
企業文化能指明企業的發展方向,把職工的個人目標引導到企業目標上來,形成統一的行動。這樣,可以樹立認真負責、團結向上、勤奮敬業的企業精神,體現企業員工的整體價值取向,形成企業的向心力和原動力。優秀的企業文化可以使企業認清自己的使命，把握戰略方向，確定組織目標，把員工的個人目標自覺地引向組織的共同目標，達到“上下同欲”。企業文化的約束大多不是強制式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生了彌漫在企業中的文化氛圍、群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等文化內容，造成強大的使個體產生從眾行為的心理壓力和動力，促使個體對自己的行為進行自我控制。
3．輻射功能
企業文化一旦形成較固定的模式，它不僅會在企業內發揮作用，激發員工對本企業的自豪感、責任感和歸屬感，而且還會通過各種渠道對社會產生影響，塑造企業的形象，企業在社會上的良好形象反過來由強化了它內部的作用。
三、以“企業本位”的管理文化取代“家族本位”的管理文化
家族企業能否構建先進的企業文化，是關系到企業能否持續發展的根本性問題，家族企業發展到一定階段，必然會面臨企業文化的重塑問題。
在我國大多數家族企業中，其企業文化其實就是家族文化，至少是一種“家族本位”的管理文化，而真正優秀的企業文化應該是一種“企業本位”管理文化，就是將企業看成是全體員工參與的利益共同體，把企業的持續成長發展作為創業者事業的目標，所有的員工不是為家族而是為企業打工，是為自身的理想而奮斗，這樣的企業文化才能為企業的良性發展提供基礎保障與支持，因而才是最有意義的。
因此，構建企業本位為基礎的管理文化，取代家族本位的管理文化就成為我國家族企業可持續成長的必由之路。作者認為，要構建企業本位為基礎的管理文化，應該從以下幾點做起：
1．完善激勵機制，實現從“任人唯親”向“任人唯賢”的理念轉變
“任人唯親”是家族企業的天然要求，但是“任人唯親”所帶來的消極后果已為人們所公認。要做到“任人唯賢”，①要設立公平的薪酬體系，保證人才的付出能得到應有的回報。②通過產權制度的改革，以期權或其它各種形式，承認專家的人力資本，并在企業產權上明確專家人力資本的市場價值，使得高素質人才得以分享企業長期的收益。③通過建立合理分配企業權利的組織結構和科學決策程序，使得高素質人才能夠真正地行使賦予給自己的權利。只有將薪酬、股份、職位、實權有機地結合起來，家族型民營企業才可以在人力資源的爭奪中獲取優勢地位。
2．開展管理創新，實現由“重信任”文化向“重契約”文化的轉變
中國家族企業非常重視家族成員之間的信任，靠道德、信任與默契等非正式制度去約束家族成員的行為，在企業管理中，往往未形成規定的行為規則。但是，這種做法具有很大的不確定性，經濟利益的沖突很容易沖垮建立在血緣、親緣和姻緣基礎上的信任和默契，使企業發展遭受嚴重挫折。因此，要創新現代管理模式，實施先進管理方法，引進職業經理人，讓不擅管理的家族成員逐步淡出企業的管理層，同時也要加強對職業經理人的約束，克服實施委托代理制過程中諸如社會信用不足、企業家市場滯后的現實障礙。
3．提倡文化創新，實現由“模仿文化”向“創新文化”的轉變
我國現有大多數家族企業在其初創過程中，受到資本、技術、人才和知識積累的限制，逐漸形成了以模仿為主的管理文化。這種“模仿文化”能夠適應企業初創階段的要求。但是，進入擴張階段以后，這種“模仿文化”的局限性己經開始體現出來。因此，要加強企業文化管理，形成不斷創新的企業文化，家族企業才能夠做到基業常青。
當然,現代管理文化和現代管理思想的植入，常常會受到原有家庭文化的強力抵制，尤其是這種文化變革最終要觸及家族創業者的權威和利益。要打破原來的靠血緣關系結合在一起的企業內部關系，就需要按科學管理的原則進行組織設計。這是一個充滿斗爭和痛苦的嬗變過程。
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