編者按
眾里尋她千百度，商業模式卻在......
“每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業模式”
話說，上篇《小心！奈飛 (Netflix) 文化有“毒”，四個解毒方法》，介紹了奇葩的“奈飛文化”。針對奈飛文化八項原則之二：“要讓每個人都理解公司業務”。給出從初級戰略競爭層次，升維到“商業模式”空間思考問題的建議。
什么是商業模式？
關于商業模式的定義大概有幾十種，但都缺乏共識。
北大匯豐商學院魏煒教授和清華大學朱武祥教授，早在20多年前就開始關注這個領域，研究商業模式案例超過百余數、耗時數年。他們將30多個有關商業模式的定義打印出來，攤開案頭精細研究。一日，魏老師繞案而行苦思不得時，滿桌的紙堆中忽忽悠悠跳出四個大字“交易結構”，魏教授靈光一現，腦子里跳出這樣一個概念：“公司跟它內外部利益相關者形成了一個交易結構，這個交易結構就是人人都在說的商業模式”。
魏老師在最近一次講課時謙虛地說，“雖然研究了20多年商業模式，但也就理解了百分之八十?！?nbsp;
美國高原資本合伙人，希金斯在談到商業模式時，說過一句非常決斷地話：“回顧我們公司的發展，每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業模式?！?/span>
本文作者董家興，北京盈余云朵咨詢公司首席戰略及商業模式專家，他對奈飛商業模式進行庖丁解牛式的分析，帶我們走出商業模式的迷思。
董老師在北京航空航天大學教學八年，文風嚴謹，邏輯清晰。
主要內容
“商業模式”與“管理模式”不是一回事兒；
奈飛模式1.0：定義客戶需求
奈飛模式2.0：構建利益聯盟
奈飛模式 3.0：實現公司價值
“商業模式”與“管理模式”不是一回事兒
很多人經常將“商業模式”與“管理模式”混為一談。
兩者之間的的關系可以用一支艦隊來比喻，商業模式就是戰艦，管理模式就是駕駛戰艦的官兵。
商業模式好比不同種類的戰艦，它的功能結構、動力系統、武器系統、導航系統、通訊系統等都不相同，在艦隊中的位置和功能也不同。
魏瑋和朱武祥教授創立的“魏朱商業模式”理論，為我們分析奈飛的發展提供了很好的理論框架。一個完整的商業模式包括六個要素，分別是：定位、業務系統、盈利模式、現金流結構、關鍵資源能力、企業/商業價值。
管理模式好比是艦長和水手。艦長通過制定目標，分配工作，管理控制流程，建立人員選拔，培養和激勵的制度并建立能夠凝聚艦隊戰斗力的艦隊文化。
為了高效地運轉這支艦隊，只有先確定好整個艦隊的配置，構造好每一艘戰艦，才能確定招募什么樣的官兵以及如何提高戰斗力。
從這個角度上看，商業模式設計必須先于管理模式設計。
管理模式與人有直接的關系，是企業的執行機構。
商業模式是一個企業運行機制，與人沒有直接關系。
在商業模式中，企業定位影響企業的成長空間，業務系統、關鍵資源能力影響企業的成長能力和效率。
完整的盈利模式，會影響企業的現金流結構，即影響企業的投資規模、運營成本支持和收益的持續性成長能力和速度。
通過奈飛的發展歷史，她在商業模式上的演變可以分為三個階段，既奈飛模式1.0、奈飛模式2.0、奈飛模式3.0。
奈飛從1.0模式到3.0模式的演變過程中，采取了商業模式最關鍵的三個步驟：客戶價值定位、構建利益相關者網絡、實現奈飛價值增長。
奈飛模式1.0（1997-2006）：用科技滿足客戶需求
1990年代，錄像帶租賃市場規模已經超過百億美元，同時互聯網發展也開始進入黃金年代， 當時的行業寡頭是維亞康姆公司（Blockbuster）。
奈飛在維亞康姆模式的定位上做了兩個改變：
輕資產化、無店面、網上運營
郵碟到戶
用戶在網上訂碟，奈飛用隔夜快遞郵寄給客戶，客戶看完郵寄回奈飛。
奈飛設計了一整套用戶線上選擇、購買、租賃影片系統，包括完備的后臺供應鏈體系，為美國用戶提供了全新的互聯網影片租賃的服務。
這就是奈飛在當時領先的商業模式。
實際上競爭對手先后也采取了類似的模式，而奈飛之所以脫穎而出歸功于公司創始人里德（Reed），他帶領奈飛做出了幾個關鍵的戰略創新舉措奠定了其商業模式的企業定位和盈利模式基礎。
一：走出差異化路線。
放棄VHS格式，選擇了技術更加先進，但還尚未普及的DVD。（事實上，DVD市場的繁榮確實是奈飛第一波用戶強勁增長重要原因。）
二：轉變DVD營銷手段。
1998年放棄DVD銷售，僅保留DVD租賃，專注于改善用戶體驗。
三：催生與眾不同的基因。
奈飛于2000年1月推出自己的內容推薦系統——觀眾偏好推薦算法（Cinematch系統），并一直將觀眾偏好推薦算法作為業務的核心驅動引擎，重視提高其算法效率。
2006年，公司甚至花100萬美金舉辦算法大賽，來獎勵將引擎推送精準率提升10%的團隊。
這一系列投入獲得良好的效果，奈飛用戶界面獲得用戶一致好評。
毫無疑問，技術基因是奈飛相對于傳統線下租賃商的優勢，而觀眾偏好推薦算法正是將其放大并落地的最佳載體。
“觀眾偏好推薦算法”就在我們身邊。
如今“頭條”、“拼多多”等公司都通過這個系統向客戶精準推薦新聞、產品。它已經被應用到提升用戶觀看體驗，用戶內容推薦，內容制作、選擇等方方面面。
四：首創“訂閱付費”。
1999年9月，奈飛推出了“天幕計劃”訂閱模式，對消費者習慣進行了不可逆的改造。
一方面，給消費帶來更便宜價格看更多內容的心理暗示；
另一方面，一旦付出成本，增加自己消費內容的欲望，從而增加沉迷度；
更重要的是，一旦接受了訂閱模式，消費者幾乎不可能再回到原來按次訂閱模式，奈飛從而俘獲大量忠誠的用戶。
這種“訂閱付款”的方式奠定了奈飛基本盈利模式。沿用至今。
以上的重要舉措奠定了奈飛商業模式的企業定位和盈利模式的基礎，并根據科技和市場的進步不斷演變和完善。
奈飛模式2.0（2007-2010）：構建利益相關者聯盟
組織能力一定來自于外部。
在創立奈飛之初，里德就認定視頻服務終極形態會是將內容直接通過互聯網傳輸給用戶，但當時基礎設施條件仍然不允許。
2006年，奈飛開始思考視頻下載服務的可行性。
經過摸索，奈飛推出了無限內容包月訂閱的盈利模式，訂閱用戶每月支付9.99美元，即可享受DVD無限租賃 流媒體無限觀看的打包服務。
隨著商業模式的演變，利益相關方也越來越多，在這個階段，奈飛的成長突出表現在充分利用利益相關方，通過完善業務系統實現自身能力的增強，鞏固奈飛的核心價值地位。
奈飛以下的戰略舉措也是可圈可點的。
一：發展初期利益相關方是上游的內容生產商和批發商。
在2008-2012年間，奈飛不僅與內容提供商星光電視臺（Starz）簽約，將數千部包括包括索尼（Sony）、迪士尼（Disney）等公司制作的影片授權提供給用戶。
而且隨后，奈飛還與哥倫比亞廣播公司（CBS）、迪士尼達成電視節目傳輸協議，星光也同意其提供超過2500部電影傳輸權。
二：關閉旗下內容制作及發行的部門，減少利益沖突。
為減少與內容提供商的利益沖突，奈飛在2008年關閉了旗下內容制作及發行的部門紅包娛樂（Red Envelope Entertainment ）。
三：主動出擊，補位下游利益相關方的缺位。
2008年推出了Roku機頂盒（現在還是全面最知名的OTT機頂盒品牌），包括1.2萬部流媒體電影目錄和流暢DVD畫質，訂閱用戶可以額外獲得流媒體服務，很快售罄。
源源不斷的合作伙伴蜂擁而至，在接下來3年里，奈飛的流媒體平臺植入200多種互聯網可視設備（電視，藍光播放器，機頂盒，電視機）。
四：開始向云端的遷移。
2009年起公司開始逐步使用亞馬遜云計算服務（Amazon Web Service, AWS）由專業的云計算服務商提供計算存儲服務，具備較強的可擴展性和靈活性，幾乎能瞬時的增加和收縮占用的資源。
五：提升流媒體的傳輸品質。
奈飛與美國電話電報公司（AT&T）、威瑞森、康卡斯特、時代華納等美國寬帶服務商簽署直連協議，將流行度高的視頻提前發送到與客戶靠近的服務器上。
極大緩解了內容的重復傳輸和高峰期的壓力，從而減少了運營商網絡的擴容的需求，降低了運營商的成本，同時能夠滿足給用戶帶來更流暢的觀看體驗。
《魏朱商業模式》：企業的關鍵資源能力來源于外部，即來源于利益相關方的聯盟。上述重要的戰略舉措和扎實落地，有效地完善了奈飛商業模式中的業務系統，充分調動了利益相關者的積極性，促進商業模式升級，鞏固奈飛的核心價值地位。
奈飛模式 3.0 （2011-今天）：實現奈飛自身的價值增長
為鞏固自身的競爭地位，奈飛一直不停的向市場的深度和廣度擴展。
2011年，隨著流媒體訂閱用戶快速增長，DVD租賃業務有所下滑和“內容創作”已經成為流媒體時代最重要的關鍵資源。
里德決定將兩者服務拆分，仍然提供流媒體服務，但DVD租賃服務將由一家名為“Qwikster”的新公司提供。
在此階段，奈飛商業模式最重要的變化就是：
一、大舉進軍內容行業。
2010年奈飛任命特德·薩蘭多斯擔任首席內容官，正式進軍原創節目領域。
二、大力投資自制影視劇和娛樂節目，獲得授權的海量影視庫。
奈飛在其二十年的發展中不斷與時俱進，抓住技術革命，市場演變，客戶需求升級等機會創新其商業模式。
在企業定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構方面，多年來既有堅持又有創新，良好的平衡必然帶來企業價值的優異體現。
在2018財年，奈飛營收為157.94億美元；凈利潤為12.11億美元;
每股收益為2.68美元，高于2017財年的1.25美元。
奈飛成為當之無愧的“科技和娛樂”最牛股票。
奈飛22年的發展歷程，是堅持與時俱進，不斷修正企業客戶價值定位，完善業務系統，創新盈利模式，充分調度和支配重要資源和能力，穩定現金流，最終實現企業的價值提升。
科技讓奈飛打敗對手，商業模式創新造就了奈飛的成功。
（未完待續）
