上面六個(gè)就是變革中的“硬體”部分，但是這還不是最核心的，很多企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做組織變革，結(jié)果失敗很有可能就是因?yàn)橹徊扇∮蔡茁贰?/section>為了達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果，大多數(shù)企業(yè)少了或輕視了2個(gè)關(guān)鍵的“”軟體——7.通過(guò)深度溝通和交流改變認(rèn)知；8.通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)提升技能。這兩者需要貫穿變革過(guò)程的始終。成年人很不容易被改變，所以要通過(guò)深度的溝通和交流去改變對(duì)方的認(rèn)知。第二是通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來(lái)升級(jí)技能，企業(yè)發(fā)展要求你掌握新的工具、新方法，因?yàn)樵瓉?lái)“老牛拉車(chē)”的套路不對(duì)了。這兩個(gè)工作都是“軟性”的，但是中國(guó)企業(yè)做變革的時(shí)候特別喜歡“霸王硬上弓”：流程不行，改流程；制度不行，改制度。這樣不對(duì)，你要把“軟”的工作、“人”的工作看作是第一重要的。這個(gè)“人”的工作其實(shí)有兩層，一層是企業(yè)家本人，就是看老大有沒(méi)有變革的決心和毅力；但是光有老大不行，所有的變革都需要牽扯到中高管理層。比如企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系變更的時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)老大如果沒(méi)有變革的認(rèn)知，這就沒(méi)法玩兒了。所以，要改變中高管理層。當(dāng)年IBM幫華為做組織變革的時(shí)候，任正非就說(shuō)了這么一句話：“誰(shuí)和華為的變革過(guò)不去，我就跟誰(shuí)過(guò)不去。”可能在座的大家不像任正非這么強(qiáng)勢(shì)，所以更要做好變革前的思想共識(shí)。它不一定是完全達(dá)成共識(shí)，但是你土松得越好，你的變革就越容易推動(dòng)。要有充分的討論和意見(jiàn)發(fā)表環(huán)節(jié)，但最后的決策由CEO拍板，并確保在重重阻力下堅(jiān)定不移地執(zhí)行。華為組織能力建設(shè)的三大動(dòng)態(tài)匹配比爾·蓋茨說(shuō)微軟離死亡永遠(yuǎn)只有180天，任正非說(shuō)華為明天就會(huì)死亡，阿里有句話叫“唯一不變的就是變化”，企業(yè)發(fā)展永遠(yuǎn)是一個(gè)“動(dòng)”的狀態(tài)，所以，組織變革成功的關(guān)鍵，在于是否視靜態(tài)為瞬態(tài)，視變革為常態(tài)，不斷尋找組織能力發(fā)展的動(dòng)態(tài)平衡。在華為，我們一直在追求組織能力的三大動(dòng)態(tài)匹配：流程與組織的動(dòng)態(tài)匹配、人才與崗位的動(dòng)態(tài)匹配和能力與動(dòng)力的動(dòng)態(tài)匹配。接下去，我們一個(gè)一個(gè)來(lái)講。1.流程與組織的動(dòng)態(tài)匹配：平臺(tái)型組織 項(xiàng)目制運(yùn)作
企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織能力是一枚硬幣的兩面。脫離組織能力談業(yè)務(wù)，沒(méi)本事談夢(mèng)想是空談；脫離業(yè)務(wù)談組織，一群?jiǎn)T工聚在一起卻不知道目標(biāo)在哪里，究竟該做什么。所以這兩個(gè)能力是緊密關(guān)聯(lián)的。中國(guó)企業(yè)最大的問(wèn)題，是業(yè)務(wù)在動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程中，組織能力沒(méi)能跟上，兩者沒(méi)能產(chǎn)生動(dòng)態(tài)最優(yōu)的匹配。
華為輪值董事長(zhǎng)徐直軍說(shuō)過(guò)一句話——說(shuō)流程決定組織，業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)打法決定了你的組織怎么設(shè)計(jì)。現(xiàn)在很多公司的組織架構(gòu)圖基本上都不是用來(lái)運(yùn)作的，而是用來(lái)看的。按照大多數(shù)組織架構(gòu)圖上的描述去做業(yè)務(wù)的話，基本上都會(huì)玩不轉(zhuǎn)。那么，評(píng)價(jià)一個(gè)組織架構(gòu)好壞的指標(biāo)是什么？是業(yè)務(wù)在里面的運(yùn)作的流暢度。大家可以把自己公司的核心業(yè)務(wù)流程拿出來(lái)，看公司內(nèi)2-3個(gè)最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程在組織里邊是怎么跑的，跑順了，OK；跑不通，就完蛋。按這個(gè)邏輯，你大概率會(huì)發(fā)現(xiàn)你的組織里面有“不拉馬的兵”。什么是“不拉馬的兵”呢？過(guò)去部隊(duì)的炮要用馬車(chē)來(lái)拉，所以就有一個(gè)崗位專門(mén)負(fù)責(zé)拉馬運(yùn)炮，后來(lái)馬車(chē)取消了，改用汽車(chē)運(yùn)了，但是這個(gè)崗位還在，還叫“拉馬的兵”。這是因?yàn)闆](méi)有按照做事的邏輯來(lái)做組織。華為的組織是什么樣的呢？前端是銷(xiāo)售端/客戶端，后端是賦能平臺(tái)，我們叫“前方鐵三角，后方大平臺(tái)”。華為前方項(xiàng)目是銷(xiāo)售項(xiàng)目，后端也有很多項(xiàng)目，產(chǎn)品項(xiàng)目、管理項(xiàng)目等。譬如說(shuō)前方有一個(gè)銷(xiāo)售項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)復(fù)雜，需要產(chǎn)品線技術(shù)大咖的支持；或者合同條款很復(fù)雜，需要法務(wù)人員配合；又或者這個(gè)項(xiàng)目要融資，需要財(cái)務(wù)人員配合……它就形成了一個(gè)從前到后的一個(gè)項(xiàng)目制運(yùn)作。如果我是一個(gè)技術(shù)專家，我可能負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品的技術(shù)方案，同時(shí)我可能還會(huì)成為前方的某個(gè)項(xiàng)目的專家成員。
如果你參加了1個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理就要對(duì)你在項(xiàng)目中的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，你參加了N個(gè)項(xiàng)目，就有N個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)你評(píng)價(jià)，并確定你在各個(gè)項(xiàng)目中投入的不同權(quán)重，這就是項(xiàng)目考核。這個(gè)非常重要，如果不做項(xiàng)目的考核，就會(huì)有問(wèn)題，前后端會(huì)脫節(jié)，前方就得不到有效的“炮火”支持。但這里還涉及到另一個(gè)問(wèn)題，就是資源的合理分配。項(xiàng)目在前端運(yùn)行，勢(shì)必會(huì)向后方要資源，而一家企業(yè)的資源一定是有限的。首先，在華為，沖在前端做決策的人一定是一個(gè)綜合能力極強(qiáng)的“少將班長(zhǎng)”，他會(huì)判斷價(jià)值，并且懂得基于價(jià)值來(lái)呼喚“炮火”，不能動(dòng)不動(dòng)就找組織要“原子彈”去打一個(gè)“小山頭”。另外，在后方資源線的負(fù)責(zé)人要根據(jù)前端的情況合理分配資源，他會(huì)平衡前端“少將班長(zhǎng)”們的項(xiàng)目資源需求，統(tǒng)籌配比，動(dòng)態(tài)調(diào)整，使得公司整體利益實(shí)現(xiàn)最大化……如果雙方產(chǎn)生無(wú)法協(xié)調(diào)的矛盾，再往高一級(jí)管理層仲裁。這就是“平臺(tái)型組織 項(xiàng)目制運(yùn)作”管理模式的基本要點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)有一個(gè)很突出的問(wèn)題，就是人崗匹配度特別低。這是一個(gè)蘿卜和坑的匹配問(wèn)題，遺憾的是，企業(yè)里坑的大小在不斷變化，蘿卜大小也在變化，有些蘿卜長(zhǎng)得快，有些蘿卜反而越長(zhǎng)越小……而且往往越大的坑，蘿卜和坑的匹配度就越低。數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)企業(yè)人崗匹配度的平均值為50%。目前中國(guó)企業(yè)只有30%，核心崗位的的匹配度更低，只有20%左右。
如果你企業(yè)的人崗匹配度（特別是關(guān)鍵崗位）能提升十個(gè)百分點(diǎn)，企業(yè)人力資本的投資回報(bào)率就能大幅提高，尤其對(duì)于“以人制勝“的智力密集型企業(yè)，必然會(huì)帶來(lái)財(cái)務(wù)資本回報(bào)率的顯著提升。當(dāng)年IBM幫助華為的時(shí)候，我們就拎出來(lái)30個(gè)最關(guān)鍵的崗位一一逐一審核匹配度。如果你的企業(yè)規(guī)模在幾百人左右的話，都不用拎出30個(gè)，拎出8~10個(gè)就夠了。先要保證這些關(guān)鍵崗位的人崗匹配度至少達(dá)到60分，達(dá)不到就不要往下繼續(xù)變革。那具體要如何提升企業(yè)的人崗匹配度呢？可以從這四個(gè)方面入手：一是精準(zhǔn)人才畫(huà)像，有效甄別選拔人才；二是提高“空降兵”的“存活率”；三是“搭班子”要注重價(jià)值趨同，能力互補(bǔ)；四是建立“四大退出機(jī)制”。● 精準(zhǔn)畫(huà)像，有效對(duì)比為什么會(huì)出現(xiàn)看人不準(zhǔn)的情況呢？因?yàn)槿说睦硇允怯邢薜模菀妆蛔约旱那楦衅垓_，所以我們需要建立客觀標(biāo)準(zhǔn)：第一是人才畫(huà)像，明確崗位對(duì)人才的核心要求；第二是特征比對(duì)，通過(guò)面試（結(jié)構(gòu)化的行為提問(wèn)）判定候選人是否能夠勝任崗位要求。我做咨詢這么多年，發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)都不太會(huì)問(wèn)問(wèn)題。我看過(guò)有面試官問(wèn)對(duì)方“你覺(jué)得你的銷(xiāo)售能力怎么樣？”那他的回答一定是肯定的啊；還有問(wèn)“你覺(jué)得你的缺點(diǎn)是什么？”，這種問(wèn)題問(wèn)出去，你只會(huì)得到一個(gè)由優(yōu)點(diǎn)包裝而成的“缺點(diǎn)”，或者避重就輕，沒(méi)有多少實(shí)際價(jià)值。建議先夯實(shí)基礎(chǔ)，推薦大家使用驗(yàn)證有效的“STAR”面試工具，搞清楚面試者之前工作任務(wù)的情境(situation)、任務(wù)(task)、行動(dòng)(action)、結(jié)果(result)。有意識(shí)地針對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵能力，問(wèn)他（她）做過(guò)的最重要的事情。這個(gè)尤其需要注意：不要直接用相對(duì)固化的JD，必須從這個(gè)崗位的近期工作重點(diǎn)中提取關(guān)鍵能力特征，并據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)STAR結(jié)構(gòu)的行為面試題。比如，華為組織體系建設(shè)階段，曾經(jīng)挖了幾位摩托羅拉的大牛，但是來(lái)了之后發(fā)現(xiàn)不能干活，原因是因?yàn)樗麄冎粫?huì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，但從來(lái)沒(méi)有搭建過(guò)系統(tǒng)。找來(lái)的人才和企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)需求不匹配，這就尷尬了。
同時(shí)，還要基于環(huán)境特征來(lái)找人。什么是環(huán)境特征？就是人才畫(huà)像一定要場(chǎng)景化，比如你找一個(gè)人力資源總監(jiān)，直接向CEO匯報(bào)，那就還需要重點(diǎn)考察他在上一份工作中和老板的溝通能力，因?yàn)檫@個(gè)崗位的第一環(huán)境就是老板，上下溝通不暢、專業(yè)能力白費(fèi)。
把關(guān)鍵崗位的工作重點(diǎn)，完成工作所需要的最關(guān)鍵的幾個(gè)能力，以及面試問(wèn)題提煉出來(lái)之后，需要培訓(xùn)面試負(fù)責(zé)人學(xué)會(huì)使用，堅(jiān)持執(zhí)行，三年以后，企業(yè)的面試準(zhǔn)確度就有可能從30%提高到40%，甚至50%，華為用了三年才提高到50%。
當(dāng)你在行業(yè)內(nèi)部具有人崗匹配度的優(yōu)勢(shì)后，你的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)非常強(qiáng)，因?yàn)槟愕娜瞬湃肟诠芾碜龅帽葎e人好。如果入口管理把得不嚴(yán)，后面的人才管理就會(huì)帶來(lái)巨大的糾錯(cuò)成本。即使招到合適的人才，中國(guó)企業(yè)還有一個(gè)致命的問(wèn)題，就是空降兵的“陣亡率”居高不下。大家企業(yè)里一定有一些關(guān)鍵崗位需要空降兵，但是不能讓他一步到位。因?yàn)樗鳛楣芾碚撸苯右徊降轿坏脑挘瑫?huì)面臨兩個(gè)難題：第一個(gè)，他對(duì)底下的人一個(gè)都不認(rèn)識(shí)；第二個(gè)，他對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式和流程也根本不熟悉。所以，我建議必須是CEO本人或者指派某位高管負(fù)責(zé)幫扶空降兵的落地。另外，讓新來(lái)的人先做副職或助理，邊熟悉環(huán)境，邊加大責(zé)任，用這種逐漸上位的模式，他的“陣亡率”會(huì)大幅下降。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須理解，一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)生命體，都天然帶有對(duì)外來(lái)物種的排異性，在空降過(guò)程中，CEO必須要營(yíng)造一種環(huán)境，讓大家理解排異是自然的，只要人沒(méi)選錯(cuò)，包容差異才能匯聚英才。人找對(duì)了，但班子搭錯(cuò)了，也會(huì)出現(xiàn)大問(wèn)題。大家可能都聽(tīng)過(guò)彭蕾的一句話：無(wú)論馬云的決定是什么，我的任務(wù)就是幫助這個(gè)決定成為最正確的決定。包括華為也是一樣，任正非和孫亞芳，一個(gè)是遠(yuǎn)光燈，看方向；一個(gè)是近光燈，躲大坑。就是說(shuō)，你不光要考慮你人選得對(duì)不對(duì)，還要考慮團(tuán)隊(duì)核心之間的搭配，不能是優(yōu)勢(shì)一樣的人來(lái)搭班子，要能彼此互補(bǔ)，但核心價(jià)值觀要保持一致。這叫做價(jià)值趨同，能力互補(bǔ)。有人說(shuō)古今中外的偉人都有三大特點(diǎn)：第一個(gè)愛(ài)才如命，就是珍惜人才；第二個(gè)揮金如土，就是敢于散財(cái)，錢(qián)聚人散；第三個(gè)“殺人如麻”，有點(diǎn)像馬老師說(shuō)的“心慈刀快”。前面兩個(gè)中國(guó)企業(yè)做得還算好，最后這個(gè)做得很不好。這個(gè)背后反映的問(wèn)題是什么呢？是企業(yè)組織的退出機(jī)制缺失，與財(cái)務(wù)資本對(duì)應(yīng)，我們稱之為“人才的流動(dòng)性”不足。一個(gè)企業(yè)的新陳代謝指數(shù)和它的組織活力是呈正相關(guān)的，如果一個(gè)企業(yè)進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下來(lái)難，那么時(shí)間久了一定會(huì)有“泥沙沉淀”。要解決這個(gè)問(wèn)題，我簡(jiǎn)單講一個(gè)“四大退出機(jī)制”。第一個(gè)是輔業(yè)分流，沒(méi)有輔業(yè)就創(chuàng)造輔業(yè)去分流。華為有個(gè)慧通公司，做企業(yè)商旅服務(wù)，就分流了大量在主業(yè)無(wú)法繼續(xù)勝任的元老。
第二個(gè)是角色轉(zhuǎn)換，角色轉(zhuǎn)換的最大核心就是從執(zhí)行層走向非執(zhí)行層，包括進(jìn)入董事會(huì)或者顧問(wèn)委員會(huì)。
第三個(gè)是部分元老的提前退休，用短期超額的金錢(qián)付出換取組織長(zhǎng)期的健康發(fā)展。第四個(gè)是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。這方面騰訊和OPPO都做得比較成功，通過(guò)幫扶政策，讓一部分“老人”出去創(chuàng)業(yè)，衍生出很多公司生態(tài)圈的合作伙伴。3.能力與動(dòng)力的動(dòng)態(tài)匹配大家都知道動(dòng)能的計(jì)算公式：E=mv2/2。它里面有兩個(gè)變量，一個(gè)是m（質(zhì)量），一個(gè)是v（速度），速度就相當(dāng)于工作動(dòng)力，質(zhì)量就相當(dāng)于工作能力。一方面企業(yè)要把小蘿卜頭兒逐漸培養(yǎng)壯大，另一方面要讓他們持續(xù)保持工作的熱情，這兩個(gè)方面必須匹配，有一個(gè)出現(xiàn)問(wèn)題就完了。舉個(gè)例子，很多國(guó)有企業(yè)的v比較差，他們可以從北大和清華招到好學(xué)生，但人才進(jìn)去以后發(fā)現(xiàn)才華無(wú)法施展，能力也會(huì)逐漸退化；而一般民營(yíng)企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候m比較差，找不到好的人才。當(dāng)年任正非挖鄭寶用的時(shí)候，華為還只是一個(gè)成立不久的貿(mào)易公司，而鄭寶用是清華大學(xué)的在讀博士生。任正非和他說(shuō)：阿寶，你知不知道中國(guó)現(xiàn)在的通信市場(chǎng)現(xiàn)狀？是七國(guó)八制（當(dāng)時(shí)中國(guó)通訊市場(chǎng)共有8種制式的機(jī)型，分別來(lái)自7個(gè)不同的國(guó)家），其中沒(méi)有咱們中國(guó)，我想跟你一起改變這個(gè)格局，讓中國(guó)的通信產(chǎn)品自立于民族通信之林。年輕人最大毛病是什么？容易激動(dòng)，你要能把他點(diǎn)燃。然后任正非說(shuō)：你來(lái)我就直接任命你為總工。最后他還說(shuō)：你的待遇和我一樣，享受公司最高待遇——每個(gè)月500元，但是每月只發(fā)給你250元，剩下的年底結(jié)算，如果業(yè)績(jī)好還能多發(fā)，業(yè)績(jī)不好就折成股票，等革命成功了數(shù)倍奉還。所以你看，任正非在這一共動(dòng)用了三大激勵(lì)手段：第一個(gè)叫做愿景激勵(lì)，第二個(gè)叫做成長(zhǎng)激勵(lì)，第三個(gè)叫做長(zhǎng)效激勵(lì)。人才進(jìn)來(lái)了，在組織內(nèi)部如何快速成長(zhǎng)呢？華為在這方面有兩大理念：
1.企業(yè)育才是“選撥制”而不是“培養(yǎng)制”。不要說(shuō)你上了多少課，考試成績(jī)多少？華為培訓(xùn)畢業(yè)的時(shí)候不是考試，是針對(duì)“場(chǎng)景化解決問(wèn)題能力”的答辯，做到了答辯成績(jī)與“實(shí)戰(zhàn)“能力的高度一致。
然后，再把你投放到戰(zhàn)場(chǎng)上去接受考驗(yàn)，戰(zhàn)場(chǎng)上的成就才是對(duì)育才效果的最好評(píng)判，表現(xiàn)優(yōu)異者不僅僅得到更多晉升的機(jī)會(huì)，也會(huì)得到更多繼續(xù)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
2.人才成長(zhǎng)的“7-2-1”法則。人才的成長(zhǎng)，10%來(lái)自脫產(chǎn)培訓(xùn)，也就是我們通常的課堂學(xué)習(xí)；20%來(lái)自大家之間的互相學(xué)習(xí)，包括走出企業(yè)與外部的相互學(xué)習(xí)；70%來(lái)自在工作實(shí)戰(zhàn)中的邊干邊學(xué)。
華為育才的核心就是“以賽代練”，“訓(xùn)“與”戰(zhàn)“的高度結(jié)合，訓(xùn)練的目的就是為了提升戰(zhàn)斗力。這里，重點(diǎn)給大家分享一個(gè)“干中學(xué)“的實(shí)例。
比如，我的下屬?gòu)埲⒗钏摹⑼跷逯校跷迨亲詈玫陌l(fā)展苗子。我們就會(huì)基于王五的成長(zhǎng)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)差距，與王五共同制定兩項(xiàng)關(guān)鍵能力提升的具體行動(dòng)計(jì)劃，每個(gè)月跟蹤進(jìn)程，三個(gè)月后再用王五行為改變和業(yè)績(jī)改變的事實(shí)說(shuō)話，評(píng)估人才成長(zhǎng)的效果。
管理大師拉姆·查蘭有一句話：對(duì)于企業(yè)的中高層管理者而言，培養(yǎng)人才至少和創(chuàng)造業(yè)績(jī)同等重要。因?yàn)闃I(yè)績(jī)往往是短期的，只有培養(yǎng)人才才能持續(xù)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，這也就是馬云所說(shuō)的“良將如潮”，我們還可以延伸到“良才如潮“。第一，組織進(jìn)化或變革需要一號(hào)位領(lǐng)頭，且一號(hào)位要有全局意識(shí)和系統(tǒng)思考，切忌“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。華為在組織變革方面提出了一個(gè)“三階八步”方法論：準(zhǔn)備階段：即一號(hào)位“搭班子”組建變革團(tuán)隊(duì)；實(shí)施階段：變革一旦啟動(dòng)，就要保證在3~6個(gè)月之內(nèi)有可見(jiàn)的短期績(jī)效；評(píng)估階段：需要設(shè)立變革的階段和結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，并配套考核激勵(lì)來(lái)支撐。第二，組織進(jìn)化的成功，關(guān)鍵是要不斷做到三大動(dòng)態(tài)匹配：一是業(yè)務(wù)流程與組織&運(yùn)作模式動(dòng)態(tài)匹配，用平臺(tái)型組織和項(xiàng)目制運(yùn)作的方式實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)和人的“雙螺旋”式上升；二是崗位和人才的動(dòng)態(tài)匹配，持續(xù)提高人崗匹配度，尤其對(duì)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)起到關(guān)鍵作用的核心崗位。
三是動(dòng)力和能力的動(dòng)態(tài)匹配，用有效的激勵(lì)機(jī)制和訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的培養(yǎng)機(jī)制，提升企業(yè)人才的動(dòng)力和能力。
