文/網絡 編輯制作/荷花小女子
管理智謀：不為人知的科學管理模式（四）
目錄
第四部分
所謂百聞不如一見，參觀企業內部狀況，觀察員工工作的樣子，就立刻可以知道這是個怎樣的公司。只是分析財務報表、調查過去的信用狀況和目前的業績，很難準確預測該公司的發展性。
01、與你的下屬們共同創造未來（1）
02、與你的下屬們共同創造未來（2）
03、與你的下屬們共同創造未來（3）
04、與你的下屬們共同創造未來（4）
05、與你的下屬們共同創造未來（5）
06、與你的下屬們共同創造未來（6）
07、與你的下屬們共同創造未來（7）
08、與你的下屬們共同創造未來（8）
09、與你的下屬們共同創造未來（9）
10、后記
第四部分
所謂百聞不如一見，參觀企業內部狀況，觀察員工工作的樣子，就立刻可以知道這是個怎樣的公司。只是分析財務報表、調查過去的信用狀況和目前的業績，很難準確預測該公司的發展性。
01、（一） 從下屬的眼中看未來
所謂百聞不如一見，參觀企業內部狀況，觀察員工工作的樣子，就立刻可以知道這是個怎樣的公司。只是分析財務報表、調查過去的信用狀況和目前的業績，很難準確預測該公司的發展性。該公司是否處于最佳狀態，不直接感受該公司的氣氛，是無法判斷的。例如，觀察衛生是否做得很仔細、工作環境是否整潔干凈、員工應對來客的態度是否有禮貌……等等，都可以看出公司的狀況。其中最重要的是，觀察公司主管、員工的眼神是否炯炯有神。從眼神就可以看出是積極工作、還是消極工作。即使被派以困難的工作、或工作過度睡眠不足，但只要公司所有員工看起來都很積極工作，眼睛炯炯有神，就可以感覺到這家公司運轉狀況良好，未來也很有發展。
這就是關于“用精神統領下屬”的問題。人總的有一點精神。人是為一種精神而活著。任何一個單位的領導，如果自己都沒有一種值得下屬敬佩的精神，很難想象其下屬的精神狀態。一個單位的領導應成為本單位一架功力最大的發動機，是一個單位的精神支柱，要不斷地去鼓舞下屬的士氣，自己要有強烈的敬業精神，開拓精神，進取精神，最為關鍵的時刻要有獻身精神。管理學大師彼得·圣杰認為，領導要善于為下屬描繪本組織的愿景，提出一個催人奮進的目標，并指引下屬去為之而努力。
企業的情況好壞，員工的情緒上可以表現的非常清楚。這也是一種企業的精神狀態反映在內部的人員上。所以，作為領導者在管理企業時，細節是不能忽略的因素。因為直接接觸運作的員工們是企業情況最佳感受者。
（二）把下屬抓住
雖然不能讓下屬們胡作非為，但是也不能讓下屬跑掉，因為你要和他們共同創造。現在的企業，跳槽、辭退（炒猶魚）、高薪招聘、高待遇經常成為社會關注的熱點話題。有的企業可能因為使用了好辦法、恰當地使用了合適的人才，而較好地促進了企業的良性發展，但更多的企業卻常常因為沒有處理好人才工作而給企業的發展帶來不利因素。所以如何把優秀的員工留住，也是企業要注意的一方面。
惠普康柏合并已超過一年，為使這項被稱為全球最成功的合并案例發揮更大效益，惠普近期展開一項“留住優秀人才(TalentManage-ment System，簡稱TMS)”方案，希望透過這項有計劃、量身打造的方案，留住優秀員工，“在全球化、資訊化的時代里，如何管理知識工作者，使其發揮潛力與工作效率，是企業經營成功的重要關鍵。
許多企業都知道留住人才的重要性，但究竟誰是人才？人才在想什么？需要什么？可能并沒有很清楚地去定義及了解。因此，常有企業口口聲聲想要留住人才，卻發現人才仍不斷流失，也未能有計劃地去培養。此外，對企業而言，優秀員工泛稱“人才”顯得太籠統，因此，惠普特地把“人才”分成幾類，只要符合這些特性的，都被視為是人才。這些分類包括：
一、 專業人才。懂技術技術，如財務、研發，對專業領域很了解，所具備的職能集中于某一項專業領域，或對某一產業有很深入的了解；具有創新能力、樂意接受改變、開闊的思維及團隊精神。
02、 與你的下屬們共同創造未來（2）
二、管理人才。能為員工塑造愿景，有能力訂未來的任務啟發員工，協助員工完成工作目標，能夠激發員工工作士氣的人才。
三、業務人才。能夠為組織帶進業務的人，能夠了解復雜產品，懂得促銷及銷售技巧
四、綜合能力人才。即具備前述兩項以上能力的人才
如何抓住這些優秀的人才呢？就要了解他們的心里究竟在想什么？需要什么？針對他們的需要，提出留才方案，才能真正留住優秀人才，并且使他們發揮應有的效益。
（三） 管理中的困惑
有這樣一種矛盾的現象：上司比以往任何時候都更加努力地去改變企業的文化、更加強調工作中“人”的作用、著重于工作過程而不是結果。他們所面臨的現實是：如今，公司獲得競爭優勢的主要方式是更好地利用他們的資源。目前，大部分公司都有同樣的資源、技術以及信息，這就意味著“人”是造成差別的因素。然而，員工不滿是普遍存在的一個問題。原因何在？部分原因是：管理者企圖“一 夜之間”就改變現狀，他們不明白如何讓員工有不同的思維和行為。不知不覺之中，管理者常常給下屬傳遞矛盾的信息。
例如，他們打算授予員工一定權力，想讓整個機構的員工們做出更多決策。但他們忘記了員工們已經經受了多年的訓練，習慣了遵守“讓你做什么就做什么”那樣的信念。因此，也難怪，如今許多員工不愿意接受管理者授予他們的權力，尤其是考慮到如今的就業市場。要么他們不知道如何作出更好的決策，因為他們在過去從未得到允許（因此他們沒有經驗）；要么他們就是不想作出任何決策，因為他們認為風險太大。員工也感到困惑，管理者期望他們有不同的思想和行為—在很多方面像管理者一樣。管理者期望他們完成各種各樣的任務，而有些任務他們既沒有任何經驗，也沒有接受過任何培訓。
“我的工作是什么？”，“誰是我真正的老板？”，這是員工普遍提出的問題。
要想創造一種授權工作文化、組建高效率的工作團隊，則要求公司的員工在價值觀和信仰上做出巨大的突破。如果過快地要求員工放棄長期信奉的價值觀和信仰，其結果往往會造成他們抗拒改變，甚至更加堅持他們舊的信仰。如果管理者在改變的過程中給員工提供幫助，并且減少員工的恐懼、滿足員工的愿望，那么公司里的許多恐懼和不滿就可以完全消除。
由此，提倡自我管理團隊的概念大大改變了工作環境，這些概念還能為員工和機構提供許多潛在的東西，他們早就應該到來了。員工也感到困惑，管理者期望他們有不同的思想和行為—在很多方面像管理者一樣。管理者期望他們完成各種各樣的任務，而有些任務他們既沒有任何經驗，也沒有接受過任何培訓。所以，我們要提倡下屬自己管理自己的口號。
03、與你的下屬們共同創造未來（3）
（四）下屬也要自己管理自己
西門子公司有個口號叫做“自己培養自己”，反映出公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司一樣，西門子公司把人員的培訓和教育列入了公司戰略發展規劃，并認真地加以實施。但他們所做的并不止于此，他們把相當的注意力放在了激發員工的學習愿望、營造環境讓員工承擔責任并在創造性的工作中體會到成就感、同時引導員工不斷地進行自我激勵以便能和公司共同成長。這種理念的前提就是，經過挑選的員工絕大部分都是優秀的，而且，公司也正是因為有了這些優秀的員工而獲得業績和其他利益的增長。
員工自我管理雖然是可能的，也是一種積極的目標，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要領導者和管理者具備培訓、幫助和引導的技巧，還需要極大的熱情、耐心，以及正確的信仰。
我們知道，IBM公司對員工的關心體貼以及其終身培訓制度一直為業界所稱道，還知道從小沃爾森時代一直延續到現在的鮮明的紀律文化。但是，可能有人不知道IBM的員工不僅能堅定不移地信守和奉行公司的價值理念、遵守既定的規則，同時還具有突出的創新精神。這是為什么呢？就是因為員工已經在很大程度上實現了自我管理。
被譽為“質量管理之父”的戴明博士曾經講過這樣一個案例，一個日本人受命去管理一家行將倒閉的合資美國工廠，僅僅用了三個月的時間，就使工廠起死回生并且盈利。原因是什么？他解釋說：“道理很簡單，只要把美國人當作是一般意義上的人，他們也有正常人的需要和價值觀，他們會自然地利用人性的態度付出回報。”雖然大多數管理者都知道，企業中的每一個人都是有尊嚴、有自我價值追求并且能夠進行自我管理的人，但是能夠引導員工有效實現自我管理，并且把這種管理演變成一種機制或技術的情況似乎并不多見。事實上，在比較多的情況下，管理者都因為一些顧慮而難以跨出實質性的步伐。戴明博士的啟示在于，在眾多的選擇當中，只需緊緊抓住最關鍵的那個部分———而對于人的關懷就剛好是那個部分。
所以，從人出發，是關心人、激勵人，創造一定的環境和條件，開發員工的潛質和智慧，從而使人全面發展，實現自身的尊嚴和價值；更進一步說，人本管理是對人性的肯定和贊美，是崇高的信仰和情感。
然而，許多企業在推行人本管理的過程中花費了大量的時間和精力，效果卻不甚理想。為什么呢？就是沒有緊緊抓住最關鍵的那個部分———幫助和引導員工實現自我管理。許多人更多關注的焦點是我給了你培訓、詳細的工作分析、合適的工資和福利待遇，還有其他的種種有益的人文關懷，你就得照著我所說的去做，達到一定標準，否則就不行；而很少想過，制定這些標準和程式以及如何實現他們，可能員工的想法比管理者更為積極和更為有用。
04、與你的下屬們共同創造未來（4）
（五）創新精神
創新，是一個公司或組織發展的動力。那么，管理者應如何營造創新環境，激發員工的創新精神呢？
1、 據工作目標提出階段性成果。管理者應制定合理的、具有挑戰性的目標，并設定出一個時間表，提出階段性的成果。這樣能使組織務實而創新，并激發員工的潛力。
2、 鼓勵員工冒險。創新必定會有風險成本，管理者應該允許下屬犯錯誤，使他們能從失敗中汲取經驗教訓來重新進行實驗與革新。當然，不能盲目地冒險。在任何一個計劃實施之前都要充分評估，準備多種替代方案，將成本控制在合理的范圍內，使創新達到預期的目的。
3、 為員工提供富有挑戰性的工作。其實，挑戰性的工作能夠激發工員潛在的創造性才能。在進入一個組織以后，承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就越有效率、越成功，并且這種狀況會持續存在下去。如英特爾公司，就會直接授予員工較高的位置，促使他們以更快的速度學習，并達到目標。
4、 營造一個開放的環境。創造一種相互信任與充滿信心的氣氛，讓所有的建議或疑問，都能在真正開放環境里得到徹底討論。另外還應以實際行動表明：上層管理部門重視員工提供的信息，并愿意據此采取行動。這樣能使員工自覺地把對自己的職業規劃與組織的發展聯系起來，自愿參與組織的計劃，并積極提供富有建設性的設想。
5、 強調良好的組織紀律。對富有創造性特點人才的缺點，要以民主的管理風格，積極引導他們。任何時候，良好的組織紀律都是發揮創造性才能的基礎。
（六） 以人為本
尊重個人，在表現上是“員工至上”。筆者的一位朋友曾經服務的公司是IBM在中國市場的第一個客戶，IBM第 一個負責中遠的客戶經理就是后來寫了《逆風飛揚》一書的“打工女皇”吳士宏女士。她在 書中談到IBM給人印象最深的是為員工設立的一年只需要1美元的鄉村俱樂部、IBM公司的家 屬聯誼活動以及“百分百活動”。
IBM創始人老沃森“一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數 不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂于同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居 ，更多的是以一位老朋友的身份出現”——這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天 我們還可以聽到關于沃森先生的故事，而且這些故事已經成為這個卓越企業的文化組成部 分。如“不關門”制度、俱樂部、簡單化、布道、狂歡以及培訓等等。
細細品味綿延近百年的現代企業管理理論，我們可以清楚地看到，一切的一切都是從人開始的。
05、與你的下屬們共同創造未來（5）
擁有120萬名雇員的沃爾瑪是全美第一大零售商，用我們中國人的話說，是一家從家門口干 起 來的世界級的企業。沃爾瑪成功的原因有很多，但其創始人沃爾頓先生始終保持對員工尊重 和關心是重要原因之一。在沃爾頓先生的倡導下，沃爾瑪幾乎所有經理人員都佩戴著“我們 關 心我們的員工”的徽章。在沃爾瑪，員工都被稱做“伙伴”，而不是雇員。從沃爾頓開始 ，管理人員就經常傾聽來自員工的聲音。沃爾頓說：“關鍵一點就在于應該走進店里，去聽 聽你的伙伴們有什么要說的。所有人都應參與進來，這一點極其重要。我們的許多好主意正 是來自于店員和倉庫的搬運工。”在沃爾瑪公司，所有人都感覺自己是個成功者。每周六早上7：30分都召開一 個管理例會。從 沃爾頓開始的傳統，管理例會上總經理都會站起來高聲問道：“誰是第一？”當然所有的人 都會高聲回答：“沃爾瑪！”1991年，被譽為20世紀第一CEO的通用總裁杰克?韋爾奇先生 專 門到沃爾瑪參加例行晨會，被員工參與的熱情所感染。他在現場動情地說：我知道為什么沃 爾瑪是個優秀的公司了。回到GE，他精心構建自己企業的“沃爾瑪晨會”——這就是日后 成為通用成功經典的經驗之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和 依靠員工”。
杜邦是一家有著近兩百年歷史的世界知名企業。在杜邦，尊重個人有著更具特色的表現方式 。從公司的核心價值到全球定位，從公司的企業文化到發展方向，無處不體現出對人的尊重 、對人的平等和對人的信任。例如，杜邦對“安全環保”、“職業操守”和“尊重個人” 的倡導正是對人身、人格及人權全面的保護和重視。本著同樣的信念，杜邦的使命中就包含 著對個人才干的充分施展，對事業的奉獻和對理想的追求，以及對社會的貢獻和對家人的 承諾。杜邦員工手冊中明確寫道：“我們品格高尚、尊重自然與生命、安全工作、與人和睦 相處、精誠合作。每一天回家的時候，我們都將是神清氣爽的。”
所以，無論怎樣優秀的人才，如果他的上級不予以重視，沒有適 當的指導、培養和監督的措施，那么他有天大的才能也無從施展。而且，如果沒有員工的傾 情努力，也不可能有企業的成功。
（七）創造企業文化
[建立適應的企業文化，提高下屬們的滿意度，鼓舞下屬們的士氣，從文化氛圍與制度上來保證目標實現，成為了不可或缺的一環]
首先，力爭在企業內部甚至全公司上下形成一種敢于挑戰，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主采取許多舉措，比如：公司每期評出“優秀員工”并張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現出色，進步顯著的員工更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。
再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然后按積分情況評出“最熱心”員工，給予一定的精神和物質獎勵。活動本身旨在形成團隊更強的凝聚力。
公司這些舉措制度化，增強了領導的權威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。
06、06、與你的下屬們共同創造未來（6）
最后，有必要進行硬性淘汰一些消極，能力差或不適合業務崗位的員工，采用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司采取比如是連續兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業務崗位，之后對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司“人性化”的管理理念。
（八）增強下屬們的榮譽感—這是企業的靈魂
一個沒有榮譽感的團隊是沒有希望的團隊，一個沒有榮譽感的員工不會成為一名優秀的員工。西點的《榮譽準則》上記錄著：“每個學員決不說謊、欺騙或者偷竊，也決不容許其他人這樣做。”西點賦予士兵的榮譽意識，讓士兵在任何一個團隊中都大受歡迎。在西點的教育中，榮譽教育始終處于優先的地位。西點將榮譽看得至高無上。在西點，要求每一位學員必須熟記所有的軍階、徽章、肩章、獎章的樣式和區別，記住他們所代表的意義和獎勵，同時還必須記住皮革等軍用物資的定義、西點會議廳有多少盞燈，甚至校園蓄水池的蓄水量有多少升等諸如此類的內容。這樣的訓練和要求，會在無形中培養學員的榮譽感。這值得企業所借鑒，因為一個優秀的員工是不能不對自己的工作、對自己所效力的企業有一個全面清楚的了解的。
如果一個員工對自己的工作有足夠的榮譽感，對自己的工作引以為榮，對自己的公司引以為榮，他必定會煥發出無比的工作熱情。每一個企業都應該對自己的員工進行榮譽感的教育，每一個員工都應該喚起對自己的崗位和公司的榮譽感。可以說，榮譽感是團隊的靈魂。如果一個員工沒有榮譽感，即使有千萬種規章制度或要求，他可能也不會把自己的工作做到完美，他可能會對某些要求不理解，或認為是多余而覺得厭倦、麻煩。
筆者曾在希爾頓飯店有過美好的經歷。我早上起床，一打開門，走廊盡頭站著的漂亮的服務員就走過來，說，早上好，先生。叫我早上好很正常，并且還知道我的名字。我馬上問她，你怎么知道我的名字？先生，昨天晚上你們睡覺的時候，我們要記住每個房間客人的名字。
或許大家都有過這樣的經歷，只是覺得很正常而忽略過去了。但我覺得這些看起來是很小的事，卻體現出很深刻的道理。如果那個服務員沒有一種以希爾頓飯店為榮的榮譽感，她能表現得這樣盡職盡責嗎？成績可以創造榮譽，榮譽可以讓你獲得更大的成績。一個沒有榮譽感的員工，能成為一個積極進取、自動自發的員工嗎？如果不能認識到榮譽的重要性，不能認識到榮譽對你自己、對你的工作、對你的公司意味著什么，又怎么能指望這樣的員工去爭取榮譽、創造榮譽呢？
（九）用紀律來管理你的下屬
一個團結協作、富有戰斗力和進取心的團隊，必定是一個有紀律的團隊。同樣，一個積極主動、忠誠敬業的員工，也必定是一個具有強烈紀律觀念的員工。可以說，紀律，永遠是忠誠、敬業、創造力和團隊精神的基礎。對企業而言，沒有紀律，便沒有了一切。
07、與你的下屬們共同創造未來（7）
西點軍校非常注重對學員進行紀律鍛煉。為保障紀律鍛煉的實施，西點有一整套詳細的規章制度和懲罰措施。比如，如果學員違反軍紀軍容，校方通常懲罰他們身著軍裝，肩扛步 槍，在校園內的一個院子內正步繞圈走，少則幾個小時，多則幾十個小時。關于這方面的軼事，我們隨處可見。紀律觀念由此深深地根植于每個人的大腦中。同時，與之而來的，卻是每個人強烈的自尊心、自信心和責任感，這是一些讓人受益終身的精神和品質。
在后來為企業服務的職業生涯中，我成功地把這種紀律觀念灌輸給我的每一個下屬，它又幫助我獲得了不凡的成功。我發現，紀律的作用和重要性，比人們通常所想像的還要大。 當你的企業和員工都具有強烈的紀律意識，在不允許妥協的地方絕不妥協，在不需要借口時絕不找任何借口時，比如質量問題，比如對工作的態度等，你會猛然發現，工作因此會有一個嶄新的局面。
對企業和員工而言，敬業、服從、協作等精神永遠都比任何東西重要。但我相信，這些品質不是員工與生俱來的，不會有誰是天生不找任何借口的好員工。所以，給他們進行培訓和灌輸顯得尤為重要，最后是要讓所有的人都明白，“紀律只有一種，這就是完善的紀律“
還是來看看巴頓將軍的例子吧。喬治·福蒂在《喬治·巴頓的集團軍》中寫道：“1943年3月6日，巴頓臨危受命為第二軍軍長。他帶著嚴格的鐵的紀律驅趕第二軍就像‘摩西從阿拉特山上下來’一樣。他開著汽車轉到各個部隊，深入營區。每到一個部隊都要 嗦嗦訓話，諸如領帶、護腿、鋼盔和隨身武器及每天刮胡須之類的細則都要嚴格執行。巴頓由此可能成為美國歷史上最不受歡迎的指揮官。但是第二軍發生了變化，它不由自主地變成了一支頑強、具有榮譽感和戰斗力的部隊……”巴頓可以說是美國歷史上個性最強的四星上將，但他在紀律問題上，對上司的服從上，態度毫不含糊。他深知，軍隊的紀律比什么都重要，軍人的服從是職業的客觀要求。他認為：“紀律是保持部隊戰斗力的重要因素，也是士兵們發揮最大潛力的基本保障。所以，紀律應該是根深蒂固的，它甚至比戰斗的激烈程度和死亡的可怕性質還要強烈。”“紀律只有一種，這就是完善的紀律。假如你不執行和維護紀律，你就是潛在的殺人犯。”巴頓如此認識紀律，如此執行紀律，并要求部屬也必須如此，這是他成就事業的重要因素之一。
（十）如何進一步達到企業的目標
[員工結合自己的目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區域有其獨有的特點，在理解公司的經營目標后，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰略的實現，并據此重新擬訂下期的工作計劃。]
比如，要想達到自己的工作目標，每個員工可先將總目標分解到每個具體工作上，目標分解越精細，執行效率與效果往往會更好。 然后就根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，并形諸文字和表格。最后就是工作計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他員工以及主管做研討，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執行效率，也讓主管對工作有明確的了解，以便進行監督與控制。通過加強溝通和反復論證，讓員工既能站在戰略的高度，預想公司的發展方向，又能深入到實踐操作的每個細節上，目標的一致性與清晰性獲得提高，在執行過程中，能夠有的放矢，且游刃有余。
08、與你的下屬們共同創造未來（8）
目標實施階段
由于每一個人都有了具體的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種"自我管理"，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監督的傳統管理辦法。
另外，為了進行對工作的有效控制，還應該建立科學的控制。公司努力提高團隊個人的自我控制、自我管理的能力。
1、自我控制與自我管理
目標管理的最大優點也許是使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理，它使得一位員工能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的目標和更廣闊的眼界。并且將這樣的管理步驟反饋到每個人，以激勵優秀者，鞭策落后者。團隊隊員也會經常從自己的業績上分析，檢討自己，找出自己工作的問題，以便及時自我調整或爭取到公司的支持。上下級之間通過這種方式的雙向互動，便會和諧的合作。
2、監督與咨詢
在目標的實施階段，上司的監督控制堅持“重結果更甚于手段”的原則，充分授權，并明確其責任，給下屬更大的施展空間，以激發員工的熱情。
3、反饋與指導
在實踐工作中，一旦出現了緊急情況，員工在事件處理之后，應及時將信息反饋給上司，以便及時發現問題，防患于未然，也能讓主管及時了解員工的工作情況。
在實際工作中，反饋和指導能培養和提高員工的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設性的反饋和指導往往是幫助員工達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或管理者曾經是這一行業最出色的人員，他們也是整個目標項目的規劃者之一，對外界環境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，來幫助接受者了解什么是好的以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發知識型員工的內在潛力和靈感。
09、 與你的下屬們共同創造未來（9）
4、信息管理
員工了解上司的態度和公司對他們的真實期望，知道實際目標與公司所要求的目標的符合程度，管理者與員工對工作中所遇到的困難容易達成共識，提高雙方相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平也成為目標系統中必不可少的一部分。
另外，在監督這方面，僅靠上司的監督是不夠的，還需要建立監督的規則來對工作進行引導、約束和激勵。有的公司對業務的考核目標過于單一，導致個人目標與公司發展方向極不協調。公司采取多元的目標體系，讓員工的個人發展目標和公司的發展目標相一致，這樣增加了對員工的約束力，還可以激勵下屬的積極性.
(十一)培養優秀的下屬，發揮他們的作用。
領導者最重要的工作就是把簡單的事情做好。可在很多情況下，領導者會傾向于把事情復雜化。一個成功的領導者應該是一個善于培養人才的人，他們應該能讓別人中肯的認識自我。在這種情況下，他們的工作就會取得進步，而且整個團隊的士氣也會得到提高。
下屬們好動不太老實，要想激發他們為自己所在的企業做出新的貢獻，必須首先讓他們接受嚴格的訓練，樹立起他們的責任感和紀律觀。不僅如此，領導者還必須能夠理解他們的心理，而那些能夠真正理解他們的領導者所得到的將是一種團結協作、積極向上的組織文化。企業界的競爭非常激烈，上司們根本沒有時間去了解和指導自己的下屬，他們能做的就是把那些表現不佳的員工開除。每位領導者的權力都受到一定限制，所以他們不可能為自己的下屬謀求太多的便利。不過，去了解下屬、支持他們進步、發掘他們的天分所做的每一分努力都會給你帶來巨大的回報。這樣，就積累了大量的人才儲備。
（十二）和下屬們愉快的工作！
人生最有意義的就是工作，與同事相處是一種緣分，與顧客、生意伙伴見面是一種樂趣 。即使你的處境再不如人意，也不應該厭惡自己的工作，世界上再也找不出比這更糟糕的事情了。如果環境迫使你不得不做一些令人乏 味的 工作，你應該想方設法使之充滿樂趣。用這種積極的態度投入工作，無論做什么，都很容易 取得良好的效果。當你在樂趣中工作，如愿以償的時候，
一個人工作時，如果能以精益求精的態度，火焰般的熱忱，充分發揮自己的特長，那么 不論做什么樣的工作，都不會覺得辛勞。如果一個人鄙視、厭惡自己的工作，那么他必遭失敗。引導成功者的磁石，不是對工作 的鄙視與厭惡，而是真摯、樂觀的精神和百折不撓的毅力。
工作不僅是為了滿足生存的需要，同時也是實現個人人生價值的需要，一個人總不能無 所事事地終老一生，應該試著將自己的愛好與所從事的工作結合起來，無論做什么，都要樂 在其中，而且要真心熱愛自己所做的事。
成功者樂于工作，并且能將這份喜悅傳遞給他人，使大家不由自主地接近他們，樂于與 他們相處或共事。人生最有意義的就是工作，與同事相處是一種緣分，與顧客、生意伙伴見 面是一種樂趣。和下屬們共同面對挑戰和困難，這個團隊便是成功的基礎。體驗到集體工作的樂趣，你會發現所有的一切會因此不同。
10、 后記
看著市場上堆積的各國各行業的管理秘訣，我實在是覺得有些欠妥，呼喚本土化一直是近年來在各個領域都提倡的觀念。我們確實缺少一個適合我們自己的管理模式，“拿來主義”帶來的也許就是格格不入。
在商界打拼多年的成功人士，他們的內心就有一套只屬于他們自己的訣竅，沒有多年的摸爬滾打，是無法體會和運用的。所以，面對更多的在職場拼搏或掙扎的戰友，我迫切希望能夠有這樣一套基礎性強，易于接受，其看似簡單卻條目詳實的模式供商界朋友們參考。能為他們的事業起到點滴的幫助，也是我本人最大的欣慰。
我認為，企業能否產生自成體系的管理體系，在于能否在形式和內容之間尋求到一種能相互對話并產生互動的效果。
成功者的企業獲勝之道在于能否形成適合自己企業特色的管理模式，也就是結合企業文化形成特有但不個別的管理模式，從而培養自己的核心競爭力。企業能夠勝出，并不是僅僅去模仿國外所謂的"先進"的管理模式，而在于能否創新出屬于"自己"式的管理模式。
前一段時期，各種名目繁多的“管理模式”曾經吸引不少企業盲目跟風，但實際的效果卻是企業沒有收到期望的效果和作用，往日點子、咨詢等生意，其熱鬧景象也已煙花云散，放之四海而皆準的訣竅其實有很大的漏洞。
因此，管理方法要隨著實際情況和人員變動做調整和更新，依靠模式是一種決策的手段，借鑒于模式實踐，需要魄力，勇氣，務實。帶領你的員工，讓他們跟隨著你的腳步。
本書所提供的管理秘訣是在大量的實踐中匯集并總結的方法，經過多數企業參照，均成為首要的參考標準。我想，所謂的不能讓下屬知道，是要求領導者要自己消化并熟知在心，做個心中有數的領導！
（全文完）感謝您的關注！
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天空之城-水晶音樂
