劉強東力排眾議對股東說：你們別被永輝超市騙了，它們根本不是依靠賣生鮮發家致富的，背后的商業模式完全不輸馬云的肯德基！
永輝超市當年瀕臨破產，核心人才流失，以至于創始人無奈之際找到了京東劉強東，希望他能夠出手拯救，劉強東通過深入了解永輝才發現，確實值得一投，以至于盯著眾多股東的不理解，給永輝投了40多億。
那一刻，很多人覺得劉強東是“錢多人傻”，但最終結局讓劉強東賺了好幾倍！
因為永輝超市得到劉強東的投資后，隨即進行了內部機制創新和商業模式的調整，最后實現了扭虧為盈，呈現出10的增長，從2016年的6000萬營收到2018年的60億，這成績讓劉強東拍手叫好！
那么問題來了，永輝超市到底用了什么樣的內部機制，居然實現了“逆襲翻盤”？看完你必定會點贊叫好！
其實永輝超市的商業模式最大的核心就是：共享與共贏！
張軒寧深入市場調查發現一個現象，之所以員工上班無精打采，缺乏積極性，這背后都是與收入有關系。
因為員工每個月都是拿著固定的薪水，門店的業績再高也跟他們沒有關系，這樣必然是沒有斗志的。
為此，張軒寧就從“分錢”開始入手，開始借鑒華為的激勵機制。
第一，重整員工薪酬體系，實現多勞多得的制度。為了讓每一位員工都能時刻保持“積極性”，每一家門店的員工都有業績考核，不同崗位有不同的激勵機制，只要員工完成了業績考核，就能夠得到相應的激勵。如果超額完成，那就能夠在年底拿到相應的分紅。
這樣一來，員工不管是服務客戶，還是擺放產品，都會全心全意地去執行。畢竟員工走的每一步都與自己的收入息息相關，自然會主動操心。
第二，連鎖門店執行管理者不再從外部招聘，而是選擇在內部選拔，店長的每個月收入都與門店業績掛鉤，讓店長能夠體會到創業的“好處”。
因為以往的店長都是從外部招聘，利用“雇傭制”方式去執行，店長必然是沒有動力去管理門店，更別說操心門店業績了。所以張軒寧直接推出了兩套“激勵機制”，徹底激活了員工的狼性精神：
1，店長每個月可以拿到門店的相應業績利潤分紅。
2，店長每個月可以拿到一小部分的門店的業績分紅以外，還可以拿到自己培養的徒弟門店業績分紅和徒孫的門店業績分紅。
也就是說，選擇了第二套激勵機制的店長，只要是自己培養出來的徒弟，經營了一家新的連鎖門店，那么每個月都能夠拿到徒弟門店的業績分紅。如果徒弟再培養出來徒孫，那么徒孫的門店，師傅依舊能拿到分紅。
這套“師徒制”的激勵機制，不僅激發老員工斗志，還讓內部實現人才裂變，連鎖門店輕松擴張。
永輝超市就是利用這套“分錢機制”，讓內部實現了“架構共生”，員工時刻充滿斗志。
事實上不僅是永輝超市，像海底撈、海瀾之家、喜家德、碧桂園、百果園等等連鎖企業都在使用類似的“合伙人模式”。
因為這背后的機制都存在共性：激勵、裂變、經營、管理等優勢。同時這模式還適用于公司內部團隊，可以大大提高人才的積極性。
事實上，在今天依舊有很多老板還在用著老一套的思維去運作公司，經營門店，這必然是行不通的，等待的只有被淘汰。
上島咖啡、沃爾瑪、新東方等巨頭企業面對時代變革時不以為然，最終被打得體無完膚，就連地產之王萬達都開始走上轉型之路。
所以聰明的老板都會緊跟時代發展，學會順勢而為，懂得及時轉型。
馬云曾經說過：未來10年將會是傳統企業數字化轉型的最后機會，如果你不打算轉型，那么10年后就會成為數字化的幫扶對象。
屬于個人英雄主義的時代已經成為過去，懂得賦能員工，把公司變成“創業平臺”才有機會脫穎而出。
喜家德從一家街邊的餃子館做到了年收益30億，全國幾千家連鎖門店，背后就是因為一套“358分錢機制”；
海底撈從火鍋行業脫穎而出，在全球擴張連鎖門店，年營收突破120億，這背后必然是離不開“合伙人機制”；
以上例子都無一不在證明，并不是傳統企業不行了，而是不懂得轉型改革的老板不行了！變與不變的結局有目共睹！
與其在抱怨員工沒有斗志，公司很難管理，連鎖門店不好經營，還不如向優秀的人學習，如何利用機制去管理公司，如果利用機制激勵員工，如何利用機制經營門店。
或許你錯過了一個機會，但你不能錯過這個時代；或許你不懂業務，但也不能不懂管理。要不然你兢兢業業經營門店幾十年，產品賣出無數，公司做得再大，也只是一個作坊罷了！
懂得利用機制去管理的才是大老板，依靠勤奮，親力親為管理公司的只是小老板。
