隨著CRM、SCM、ERP等熱潮的漸漸退去，以CVM（CustomerValueManagement客戶價值管理）為代表的新一波管理時尚大潮開始慢慢上岸，一夜之間變得洛陽紙貴，成為企業(yè)相互追逐的香餑餑。但是，企業(yè)在推動CVM過程中也往往容易陷入各種陷阱，致使企業(yè)的客戶獲取成本加大、流失率升高、忠誠度降低，進而影響客戶的長期獲利能力，讓企業(yè)陷入不斷的惡性循環(huán)之中。
通過對全球不同行業(yè)的真實案例進行分析歸納，我們提煉總結出客戶價值管理的五項修煉，希望能夠引發(fā)您的深入思考。
修煉一：對客戶擯棄“普惠制”管理和服務
眾所周知，這是一個“服務為王”的時代，因此大家紛紛在客戶服務方面“八仙過海，各顯神通”，但是企業(yè)在實踐過程中往往會自覺不自覺中陷入“對客戶進行普惠制管理”的陷阱之中，要么向“大眾化”的消費者提供“均碼”的產(chǎn)品或服務，要么“用一種產(chǎn)品或服務去攻打整個市場”，結果往往在最無利可圖的客戶身上可能花費高額的客戶服務成本，而對高價值的客戶又服務不周，經(jīng)常陷入無盡的煩惱之中。
因此，企業(yè)必須堅決擯棄“普惠制管理和服務”，應當選擇和鎖定自己特定的細分市場，然后基于細分市場客戶的喜好和需求有針對性地研發(fā)產(chǎn)品或服務組合；同時，針對產(chǎn)品或服務組合不斷進行市場反映測試，直到取得穩(wěn)定、高利潤的回報。
CapitalOne在這方面堪為楷模，這是一家創(chuàng)立于上世紀80年代中期的信用卡公司。須知，信用卡在美國早已成為嚴重同質化的商品，面對此情此景，CapitalOne另辟蹊徑，圍繞“能夠真正理解自己的目標消費者”展開公司運作和銷售。一方面，充分借助信息技術為不同的細分消費群體開發(fā)大量新產(chǎn)品；另一方面，基于獲得的海量客戶信息，對公司各種新類型的信用卡進行智能化的分析和測試。僅2002年CapitalOne就進行了65000次新產(chǎn)品組合的測試。目前，該公司總共提供6000種信用卡，每一種的期限、條件和利率都各有差別，這也正是CapitalOne在合適的時間、以合適的價格、向合適的客戶銷售合適產(chǎn)品的完美體現(xiàn)。也正因為此，該公司從1995年起就一直保持著強勁的增長勢頭，交叉銷售能力令人羨慕——50％以上的客戶均選購了CapitalOne多種金融產(chǎn)品，銷售額以年均41%的速度增長，投資回報率的年增長率也達到了25%。更令人拍案叫絕的是，CapitalOne的發(fā)展規(guī)模也不斷壯大，從2001年到2002年，其在《財富》500強名單上的排名竟然躍升了67位。
修煉二：按照客戶的生命周期實施管理
如何把握客戶的需求一直是商界面臨的永恒難題，實際上，通過了解客戶不同生命周期的不同需求，在相當程度上有助于公司實現(xiàn)營銷和銷售的精確化制導。
一般而言，客戶生命周期包括五個階段：獲取期、提升期、成熟期、衰退期以及離開期。所以，企業(yè)必須在客戶的各個生命周期階段考慮實施不同的營銷策略。例如，在提升期，企業(yè)需要聚焦于如何將現(xiàn)有客戶培養(yǎng)成高價值客戶；當客戶進入成熟期后，企業(yè)則要加大交叉銷售的力量并著手培養(yǎng)客戶對企業(yè)的忠誠度等等。
USAA公司是世界上最出色的綜合性金融服務公司之一，一直奉行“一朝是客戶，終生為您服務”的服務信條。一方面，USAA定期組織處于不同生命周期階段的客戶，共同開發(fā)新型或衍生產(chǎn)品與服務，以確保公司對不同生命周期客戶真實需求的把握。另一方面，USAA還與許多其它行業(yè)的服務提供商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以盡量滿足客戶的不同需求。正是由于USAA公司在秉承客戶生命周期管理方面的堅定執(zhí)著，創(chuàng)造了在以軍人和老兵為主的目標市場上“客戶回頭率96%、市場占有率95%”的驚人戰(zhàn)績。
修煉三：建設差異化的銷售渠道
雖然在消費者購買決策過程中，渠道所具有的影響力日益上升，但很少有企業(yè)從成本效率、消費者偏好以及客戶關系建立能力等維度出發(fā)，進行渠道差異化的建設，從而經(jīng)常導致渠道資源配置不當、企業(yè)成本結構受損、客戶感受削弱。
通信企業(yè)在這方面堪為先行者，它們根據(jù)客戶行為與實際需求建立差異化的銷售渠道，然后針對不同的渠道提供不同等級的資源配置支持。例如，一家美國本地的電話公司通過實施“渠道轉換計劃”，將自己5％的業(yè)務量委托給較低成本的渠道，一舉為公司節(jié)省了1500萬美元成本支出，同時帶來了4000萬美元的營收增長。AT&T公司曾在門戶網(wǎng)站上增加了一項“點擊聊天”（click-to-chat）功能，據(jù)統(tǒng)計，這項新功能僅在6個月內就將AT&T公司的在線交易額暴漲了3倍。ADC電信公司推出的“網(wǎng)上自助客戶服務”也不但為公司帶來巨大的成本節(jié)約、提升了客戶滿意度，同時還為呼叫中心減輕了25％的業(yè)務負擔。
修煉四：內部作業(yè)流程與客戶的價值取向相匹配
只有使企業(yè)的內部作業(yè)流程與客戶的價值取向（即購買力與消費習慣）高度契合，才能使企業(yè)獲得更高的客戶滿意度，進而使自己在營銷和客戶服務上的投資“物超所值”。否則必然導致企業(yè)銷售成本增高，客戶滿意度下降。
FredericFekkai在創(chuàng)辦貴族式美發(fā)沙龍的過程中對這一點深有感觸。該企業(yè)最引以為榮的就是其為客戶提供的人性化服務和在打造這個高端品牌過程中進行的大量投入，然而其糟糕的預約流程卻使上述的種種努力差點付諸東流。公司接聽預約電話的話務員說起話來冒冒失失，且經(jīng)常錯誤百出，這種“紐約快餐式”的客戶服務嚇跑了眾多本想得到“巴黎式情調”服務的客戶。
所幸，美發(fā)沙龍的管理層及時意識到了這一點，大刀闊斧地對現(xiàn)有的預約流程進行了根本性的調整，重新設計了呼叫中心的作業(yè)流程，并設定了更高的客戶服務標準——負責客戶預約的話務員必須在鈴響兩聲內接通100％的客戶來電，且90％的預約要求必須在45秒之內處理完畢。同時，管理層還對每季、每日以及每天的客戶來電數(shù)量變化情況進行了統(tǒng)計與分析，最終發(fā)現(xiàn)客戶來電高峰期呼叫中心話務員數(shù)量必須是平常人數(shù)的5倍，才能確保達到上述的客戶服務標準。因此，美發(fā)沙龍不僅對呼叫中心話務員的配置進行了相應的調整，而且還特意從法國航空公司雇用了一些不當班的、有法國南部口音的乘務員作為呼叫中心的兼職話務員。她們的法國口音與美發(fā)沙龍所要營造的整體形象保持一致，其高標準的客戶服務亦滿足了客戶的期望。正是上述不懈努力，最終鑄就了美發(fā)沙龍在業(yè)界的閃閃金字招牌！
修煉五：將呼叫中心視為營銷和銷售中心
僅把呼叫中心作為完成內部調查需求的工具著實是一種對業(yè)務機會的浪費。
如果能夠在適當?shù)臅r間為呼叫中心的業(yè)務人員提供適當?shù)男畔ⅲ髽I(yè)完全可以在與客戶的互動過程中達成“雙贏”的局面——在提升客戶滿意度的同時為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的收益。
某零售企業(yè)通過讓客服代表在與客戶的服務互動中適當?shù)剡\用客戶分析工具，為企業(yè)帶來了滾滾厚利。該公司在每份客戶信息檔案中都增加了一項“客戶代碼”，其中“A”代表企業(yè)的最佳客戶，“B”表示銷售潛力大的高價值客戶，“C”代表一般客戶。這樣，當客服人員在向客戶進行外呼營銷或處理服務投訴時，通過客服軟件平臺上的“客戶代碼”提示，他們能夠有效提升自身交叉銷售的成功率。
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