如果說戰略思維或戰略性思考的目的是眼睛向外，尋找企業增長的機會；那么，策略性思考就是基于企業發展的方向和機會點，確定實現戰略目標的打法或舉措，顯然，策略性思考聚焦企業內部。
戰略目標確定之后，大多數企業的常規打法是目標分解與計劃制定，目標由上到下層層分解，計劃由下到上層層匯總。所謂計劃，就是如何實現目標的行動，責任人、完成時間、資源支持、風險分析等，套路很熟悉，方法也明確，年年都在重復目標與計劃，但是，所有的計劃都按部就班實施完成之后，能保證戰略目標的實現嗎？
我相信大部分人的回答是否定的，或者說“不一定”或“不知道”，這是非常普遍的現象，我們往往容易陷入目標與計劃的技術思維，從常規執行或日常工作的視角來看待計劃，而不是從戰略目標達成這個結果出發，倒逼過程中哪些是實現目標的關鍵環節。而這些實現目標的關鍵環節，就是策略。
很多企業并不缺少目標，也不缺少計劃，更不缺乏制定計劃的技能，但多數人僅僅把目標分解與制定當做響應上級管理要求的常規任務，沒有在“戰略目標達成”的目的驅動下做深度思考，并形成策略。而上級往往也沒有足夠的時間對計劃進行碰撞研討，對下屬結果達成的承諾興趣遠高于對過程管理的關注。
說了半天，那到底什么是策略？為什么策略性思考對戰略的執行至關重要？如果給策略下個定義，可能不太好界定，也不容易理解。舉個例子，大家就清楚了。假如某人想減肥，制定的目標是“3個月減重10公斤”，那么這個目標的策略是什么呢？有的讀者會說，每天只吃一頓飯，不吃肉，或者每天跑步10公里等，顯然，這些對減肥是有幫助的，但這些只是行動措施，類似的行動可以列舉很多，但都不是策略。
策略性思考是這樣的，面對“3個月減重10公斤”的目標，首先思考：從哪些方面入手才能實現目標？或者要實現目標有哪些關鍵因素？從這個點入手，我們能想到的有：管住嘴；邁開腿；手術治療；藥物治療等，后兩者顯然不是主流，那么“管住嘴”（控制飲食）和“邁開腿”（加強運動）是最關鍵的兩個因素，所以，控制飲食和加強運動就是減肥的兩個策略，那么，針對“控制飲食”策略，可以有很多具體的行動，比如少吃，不吃肉，減少熱量攝入等等；同樣，跑步、游泳、打球、散步等都是“加強運動”策略的行動措施。
由此我們可以看出，策略是戰略的路徑，也是行動的指引，戰略執行更精準的含義是“戰略-策略-執行”。但大多數企業的管理者更習慣于具體業務問題的解決以及頻頻的“救火”行動，更偏向“點式”思維，導致缺乏策略性思考。
策略性思考需要不斷挖掘，不斷嘗試，不斷聚焦。
那么，管理者如何進行策略性思考的訓練呢？
首先，要對組織或團隊的問題有深入的理解與洞察。團隊的問題有很多，哪些是表象問題？哪些是深層次的問題？哪些是本質問題？這些問題之間的關聯有哪些？需要管理者逐一進行分析與判斷。
比如某銷售團隊業績一直上不去，始終在原地徘徊，團隊負責人認為是成員能力有問題，于是采取開會培訓、帶教、陪戰等方法提高人的能力，但團隊業績依然沒有顯著提升，后來才發現，是激勵機制有問題，銷售提成基數是銷售額，導致銷售團隊一直在“啃老”——老客戶，老客戶有信任，成交簡單，但隨著合作的增加，老客戶的合作空間變得有限，而新客戶開發難度大，成交周期長，所以銷售團隊不愿開發新客戶，導致業績增量很難達成，了解了這一點，就要對激勵機制進行調整，按照客戶結構進行設計，新老客戶的提成比例一定要不一樣，鼓勵大家多開發新客戶，問題迎刃而解。
只有對團隊的問題有深刻洞察，在策略的制定上才能針對關鍵問題進行展開，這樣的策略也才是有價值的，否則就是浮于表面，無法對癥下藥。
大家思考一個問題：策略是越多越好，還是越少越好？顯然，策略越清晰，支撐性越強越好。所以，策略一定不能多，多了就沒有了重點，也失去了戰略的焦點。
管理者要樹立“Less is more”（少就是多）的基本原則，聚焦關鍵策略，而非面面俱到，全而無當。關鍵策略的制定，又回到對問題的深入理解與洞察，思考深度不夠，對問題把握不準，那么關鍵策略就很難提取出來。
大多數管理者多多少少都有“省事”的思維定式，認為目標確定了，機制有了，團隊就可以自我驅動，全力去實現目標了，殊不知這是不可能的，管理者的這種“走捷徑”思維一定要戒除。
“捷徑”思維的背后，是管理者“貪圖省事”的心態，是逃避策略性思考的典型特征，團隊能力如何才能提升？團隊凝聚力如何才能打造？離不開管理者與團隊成員之間點點滴滴的互動與磨合，上級幫助下屬找到實現目標的策略，并將策略細化為行動計劃，然后不斷在執行過程中監督、檢查、指導與糾偏，才能大概率實現目標，否則，只是一廂情愿，黃粱一夢而已。
為什么戰略清晰，結果卻不好？這是很多組織面臨的現實問題，問題大概率不是出在目標與計劃上，而是出在策略層面，背后是管理者的策略性思考意識與能力的缺失，只有不斷強化策略性思考能力，戰略與執行之間才不會脫節。
