試談SWOT分析法在學校文化管理中的應用
閔行區教育教學研究所 顧新穎
1932年，美國學者華勒（Waller， W）在其著作《教學社會學》（The Sociology of Teaching）中提出了學校文化的概念，吹響了開展學校文化理論探討與實踐建設的號角。二十世紀六、七十年代，學校文化也一度成為世界范圍內普遍關注的熱點問題。上世紀八十年代的“校園文化”，是我國學校文化研究的雛形。隨著研究的不斷深入和拓展，我國學校文化的研究和建設在九十年代興起，并逐步在概念體系和實踐操作上涵蓋了校園文化的內涵，從廣度和深度上都有了長足的發展。但是，從總體情況看來，學術界對于學校文化的理論層面上的研究成果較多，具體到實踐層面上的指導性論述并不多見，致使許多致力于搞好學校文化建設的學校感到無從下手。如何使學校對自身的文化狀況有個較為清晰準確的認識，為今后的學校文化建設指明方向、提供動力，這是當前學校文化建設中大多數學校所面臨的瓶頸問題。
我們知道，由于學校文化內涵的豐富性和模糊性，學術界對其的界定可謂是見仁、見智。但不管學者們對學校文化概念有著何種不同的闡釋，至少有一點是可以達成共識的，即學校是一個社會組織。因之，學校文化是整個社會文化的一部分，是一種組織文化，屬于社會文化的亞文化。那么，作為組織文化的學校文化，必然會具有組織文化的特性。因此，我們運用一些組織文化管理中的方法來分析、探討學校文化，也是具有合理性和可行性的。
鑒于此，本文嘗試運用SWOT分析法，對學校文化的自我診斷進行初步的探討，以期為正在進行的區域學校文化建設提供可資借鑒的路徑。
一、什么是SWOT分析法
SWOT分析法，也稱TOWS分析法、道斯矩陣、態勢分析法，是美國舊金山大學的管理學教授海因茨·韋里克（Heinz Weihrich）于20世紀80年代初在其著作《SWOT矩陣》（The SWOT Matrix-A Tool for Situational Analysis）中提出的。該方法是組織文化管理中一個重要的分析方法，常被用于企業的戰略制定，在學校和個人等的自我分析和策略制定上也時有應用。
SWOT分析法，是對研究對象內部存在的優勢因素（Strength）、劣勢因素（Weakness）和外部相關的機會因素（Opportunity）、威脅因素（Threats）進行分析，并按照一定的次序進行矩形陣勢排列，然后運用系統分析的方法剖析、研究各因素，從而尋求相應的結論。這樣，通過SWOT分析法，主體很容易將自身的內外部條件進行綜合和概括，進而充分發揮、利用其有利條件，控制、化解不利因素，已達到最佳的發展狀態和目標。
同樣，學校也可利用SWOT分析法，較系統地分析出學校內部存在的優勢、劣勢和外部所面臨的機會與威脅，據此提出今后的發展戰略和目標，提升學校的內涵發展。因之，為了實現某一目標，學校對自身內部的優勢（Strength）、劣勢（Weakness）和外部的機會（Opportunity）、威脅（Threats）進行合理地分析，尋覓實現目標的最佳方案。具體來講，SWOT分析在學校中具有這樣內涵：
S：（優勢）——是指能使學校獲得領先地位，具有強大競爭力并有利于實現學校發展目標的那些積極性內部因素或特征。例如，悠久的歷史，優良的傳統，充足的資金，良好的形象和聲譽等。
W：（劣勢）——是指阻礙學校發展目標實現的那些不利的、消極的內部因素。例如，學校師資力量薄弱，缺乏核心的價值觀念和明確的發展愿景，設備陳舊落后，制度不完善等。
O：（機會）——是那些有利于學校實現或超越自身發展目標的外部積極因素。例如，周邊社區環境的改善，出現了新的生源，國家政策的扶持等。
T：（威脅）——是對學校發展產生不利影響，導致學校無法實現目標的那些不可控的、消極的外部因素。例如，城市規劃引起居民搬遷導致生源減少，附近新興的同類學校等。
通過SWOT分析，學校可以把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，比較有效地發揮自身的資源。
目前，臺灣一些學校比較盛行利用SWOT分析法分析學校狀況，謀求學校發展與策略的制定。我國大陸的學者也在嘗試利用SWOT模式分析學校狀況和學校文化。例如，沈曙虹在《打造學校文化的四大策略》中提到了運用SWOT分析框架對學校文化進行戰略分析。但是，在這些有限的研究中，很少提及是如何運用SWOT方法分析學校的。因此，本文嘗試把SWOT分析法引入到學校文化的具體分析中，使其在學校文化建設中具有可操作的實踐性，為學校正確判斷自身的學校文化提供一條便捷的途徑。
二、如何運用SWOT方法進行學校文化分析
1、明確要素，掌握情況
在使用SWOT方法分析學校文化之前，我們先要對學校的基本情況做到心中有數。而這就要求我們要明確與學校文化相關的要素，并以此為基點拓展到學校的方方面面，以求較為全面地掌握學校的內、外部情況。
學術界普遍認為，學校文化可分為物質文化、制度文化、精神文化和行為文化四個層面。有學者指出，學校文化“包含了物質層面（校園建設）、制度層面（各種規章制度）、精神層面和行為層面（師生的行為舉止），而其核心是精神層面中的價值觀念、辦學思想、教育理念、群體的心理意識等”
[1][1]。誠然，這四個層面幾乎囊括了學校文化的各個方面。但我們在確定相關要素時，最好從影響學校文化建設的內部和外部兩個維度出發，同時兼顧到學校文化的四個層面，這樣更加有利于學校的實際操作。
因此，我們認為，影響學校文化建設的因素主要有：
（1）內部因素有：
①學校規模：位置、面積、班級與學生數、設施設備等。
②人力資源：教師人數、行政人員人數、領導素養、教師學歷水平、教師專業水平、工作經驗等。
③管理制度：組織制度、行政機構、校本儀式、教工手冊、學校章程、組織氛圍等。
④課程與教學：課程設置、教學特色、活動項目等。
⑤學生狀況：學生結構、生活背景、整體素質等。
⑥家長狀況：家長結構、家庭狀況、親子程度等。
（2）外部因素有：
①地理環境：所在區域的經濟文化等綜合狀況、所在地的地理位置和特性，交通狀況、附近同類學校狀況等。
②主管部門：政策導向、扶持程度、關注力度等。
③社區資源：周邊社區人員素質、對學校的支持程度等。
在明確學校文化要素后，我們通常采用歷史研究法、問卷調查法和訪談法等，對學校文化的信息進行采集、整理。這樣，學校可以掌握第一手資料，初步形成學校文化整體層面的宏觀認識，為下一步進行理性分析做好準備。
表一：以A學校為例，列出影響學校文化建設的主要因素
[2][2]
S(優勢)
W（劣勢）
O（機會）
T（威脅）
內
部
因
素
學
校
規
模
1.1954年建校，歷史悠久，學校穩步成長；
2.教職工174名，其中專任教師163名，學生2317名，54個班級。在同類學校中規模較大；
3.教師有一定的專業研究場地
1.一校三部的格局給管理與教學帶來不便；
2.學生活動場所偏小；
3.生均占地面積不足
1.學校領導意欲重塑學校環境；
2.學校為聯合國項目學校，并為多家教育機構的實驗基地
1.班級規模過大，無法開展小班教學，不利于管理和教學；
2.場地狹小，成為學校發展的瓶頸
人
力
資
源
1.師資優良，平均年齡屬中生代；
2.教師專業水平高，并有很強的專業責任感，具有教學和研究熱忱，教師隊伍相對穩定；
3.領導和管理層有革新的魄力和決心，團隊意識強，合作有效
1.教師性別比例失調，女教師多，男教師少；
2.教師福利程度不高，工資、待遇有待提高，工作壓力大；
3.部分教師心態比較保守，對學校事務不太關注，在教科研工作方面相對薄弱；
4.限于編制，行政人員身兼數職，事務繁重
1.學校變革給一般教師提供展示自己的機會；
2.建立新的教研制度和教師評價制度；
3.崗位職責調整，明確行政人員的職責，減輕壓力
1.教師可供利用的時間過少，研修時間不足；
2.教師梯隊中優秀人才斷層，特級教師太少；
3.學校變革需要卓越、有效的領導團隊
管理制度
1.五四學制在一定程度上可以緩解升學壓力；
2.組織機構設置完整，制度健全并得到持續改進
1.五四學制與外界難以交流；
2.各項組織制度彈性不足，對教師的專業發展構成一定限制，讓教師的專長無法得到充分發揮
1.崗位職責調整讓學校的各項制度更為靈活；
2.教師評價制度的重建
1.機構設置的適時性、有效性受到考驗；
2.新的形勢下需要靈活、與時俱進的組織制度
課程與教學
1.九年一貫制有利于課程統籌規劃，明確各年段的任務；
2.校本課程開發有良好的實踐基礎；
3.現有課程意欲向學生提供豐富的經驗
1.一至五年級與六至九年級之間的課程銜接有待于進一步增強；
2.校本課程門類少，開設不甚合理
1.當前正風起云涌的課程改革，提供政策上的指引和專家引領的機會；
2.與華東師范大學課程與教學研究所專家合作進行九年一貫課程規劃，在對學校進行全方位把脈的基礎上，形成我們自己的課程特色
1.學校既有的名氣、地位對學校的發展是一種無形的壓力，要謀求進一步的發展，就要承受來自社會、輿論的各種壓力，這直接威脅到課程與教學的改革；
2.在課程、教材的改革上，學校缺少必要的自主權
學生
1.學生生源好，學習能力強，獨立意識較高；
2.學生對教師有信賴感，師生關系融洽，學生學校生活比較愉快；
3.學生對教師有信賴感，師生關系融洽
1.班額過大，造成管理難度加大；
2.居住分散，學生課外交往機會過少，合作機會不多；
3．部分學生優越感過強，耐挫力不夠；
1.學生與外界交流機會較多，可塑性強；
2.家庭教育有良好的基礎，重視程度較高，有合作前景；
3.學生個性鮮明，思維活躍
1.獨生子女相對封閉的自我意識，對團隊建設形成挑戰；
2.學生社會責任感缺乏；
3.學生過于好動對學校管理帶來困難
家長
1.家長綜合素質較高，關注孩子成長；
2.家長對學校事務較為熱心
1.家長與校方溝通缺乏主動性；
2.對教師工作的理解程度不高，合作不足
1.好學校、好教師的標準正悄然發生變化，成績不再是評價一所學校和教師的唯一標準，家長對于教育質量的衡量趨于理性
1.家長工作忙碌，部分家長不能有效承擔家庭教育的責任；
2.家長對學校的要求越來越高
外
部
因
素
地理環境
1.學校地處杭州中心，文化氛圍濃厚；
2．毗鄰省政府，處于全省政治中心，交通便利；
3．緊鄰少年宮，學生活動方便
1.學校處于鬧市區，各種不良誘因較多；
2．地處黃金地帶，校園拓展不可能
1.與周邊其他類型的學校交流與合作機會較多；
2．備受省市級機關領導關注；
3.對生源有較強的吸引力
1.學校周邊交通流量日增，學生上下學安全令人擔憂；
2.杭州市同類型學校的崛起與發展；
3.校園周邊環境治理難度較大
主管部門
1.各級領導對學校事務一向予以特別關注；
2.主管部門對學校的定位高，并予以實質性的支持
1.九年一貫的辦學體制未成主流；
2.統一模式下對所有學校進行分段管理與學校內部的一貫管理難以“接口”
1.50周年校慶讓上級教育主管部門進一步了解學校，并提供機會；
2.重視名校的資源共享與擴張
1.將學校作為各項活動理所當然的標兵，并按其意愿決定學校當前的工作重點，這在某種程度使得學校的發展無法按照它應該的路徑向前；
2.校舍緊張等根本性的問題解決存在很大困難
社區資源
1.社區對學校各項工作給予支持；
2.社區注重文化建設，與學校形成相呼應
1.社區概念尚未形成，與學校未形成良好互動；
2．社區人才、資金、資源利用率不高
1.社區共建工作正走向深入；
2.社區教育資源可望利用
1.社區人員流動了增加；
2.資源難以加以系統整合、運用
2、構造矩陣，思考策略
明確要素只是進行SWOT分析的一個基礎性工作，接下來我們要對各要素進行整合，考察學校內部有哪些優勢和劣勢，學校外部又存在著哪些機會和威脅。我們從優勢、劣勢、機會和威脅四個維度來分析每個要素，分別列入表格中，建構SWOT矩陣，逐一進行交叉分析，從而尋求最佳的對策，確定行動方案。
表二 以A學校為例，SWOT矩陣分析圖
S（優勢）
W（劣勢）
1.學校歷史悠久，規模較大；
2.師資優良，管理層有魄力，效率高；
3.組織機構設置完整，制度健全；
4.校本課程開發有良好的實踐基礎；
5.學生生源好，學習能力強，師生關系融洽；
6.家長綜合素質較高，對學校事務熱心；
7.學校處于市中心，文化氛圍濃厚；
8.上級教育主管部門對學校予以特別關注與支持；
9.社區對學校工作給予支持
1.一校三部的格局不利于學校管理；
2.教師福利不高，工作壓力過大，在教科研方面相對薄弱；
3.組織制度彈性不足，限制了教師的進一步發展；
4.校本課程門類少，開設不甚合理；
5.班額過大，管理難度大；
6.家長與校方的溝通缺乏主動性；
7.學校處于鬧市區，存在各種不良誘因；
8.教育主管部門對所有學校的統一管理模式與學校內部模式難以“接口”；
9.社區人才、資金和資源利用率不高
O（機會）
SO
WO
1.學校領導意欲重塑學校環境；
2.學校變革給教師發展帶來契機，欲建立新的教師教研制度和教師評價制度；
3.崗位職責調整讓學校各項制度更為靈活；
4.與華師大的合作，有利于形成學校自己的課程特色；
5.學生與外界交流多，有良好的家庭教育基礎；
6.家長對素質教育的衡量趨于合理；
7.學校與周邊其他類型的學校交流與合作機會較多；
8.教育主管部門的理念先進，重視名校的資源共享；
9.社區教育資源可望利用
對有利資源多加利用，積極發展的策略：
在教育主管部門和社區的大力支持下，學校領導充分利用本校的現有資源，不僅對學校外部環境進行優化改造，還要在激勵教師制度，課程改革，與家庭社區聯系等方面加大力度
盡量改善學校內部的劣勢，抓住外部機遇進行發展的策略：
在教育主管部門的領導和支持下，積極利用社區和當地資源，開拓資金來源，增加教師福利待遇，加大組織制度的彈性力度，提高教師教科研積極性，加強校本課程的開發廣度和深度，同時增強與家長聯系的主動性，共同做好學生的培養工作等
T（威脅）
ST
WT
1.班級規模過大，學校場地狹小；
2.教師梯隊中優秀人才斷層，特級教師太少；
3.機構設置的適時性，有效性受到新形勢的考驗；
4.外界壓力對課程實施存在一定阻力；
5.學生團隊意識較弱，缺乏社會責任感；
6.家長工作忙，部分家長不能有效承擔家庭教育的責任；
7.學校地理位置存在交通安全隱患；
8.學校為名所累，在一定程度上阻礙其發展；
9.社區人員流動性增加，資源難以加以系統整合、運用
充分利用內部優勢因素，對外部威脅因素進行監視，盡量趨利避害的策略：
在師資力量優良的基礎上，注意培養優秀人才，保持教師梯隊的完整；決策層注意組織制度的與時俱進性，及時調整不合理的機構設置；與社區合作，開展多樣的活動，培養學生的團隊意識和社會責任感；加強安全意識，杜絕交通隱患等
正確認識學校內部劣勢和外部威脅，對不利因素加強防御的策略：
對于學校所處地理環境和規模等硬性條件的限制，要正確對待和認識，加大內部管理力度；盡量避免教師的職業倦怠和人才流失現象的發生；防止組織機構設置的僵化；充分認識校本課程開發的艱巨性和重要性；增加溝通渠道，避免與家長交流存在誤區和不暢等
從上表中，我們可以看到有SO、ST、WO和WT四種戰略，對這四種戰略的具體理解是：
（1）SO戰略：主要分析優勢因素和機會因素，是最大限度地利用優勢和機會，充分發揮積極因素的發展戰略。
（2）ST戰略：是把內部的優勢因素與外部的威脅因素相結合，在進行分析的同時注意趨利避害，力求充分利用優勢因素，對威脅因素加強監視，使其減小甚至避免的戰略。
（3）WO戰略：對于內部的劣勢因素盡可能地改善，抓住外部的機會因素使其發揮最有利影響的戰略。
（4）WT戰略：是一種防御型的戰略，正確對待內部的劣勢和外部的威脅因素，以求使其影響達到最小的戰略。
在構造矩陣時，我們要注意將那些對學校發展有直接的、重要的、迫切的影響因素優先排列出來，將那些間接的、次要的、可緩的影響因素排列在后面。這樣，影響因素的輕重緩急就一目了然，便于決策者思考相應的戰略。
3、選擇戰略，制定計劃
依據前面對學校文化影響因素的交叉羅列和戰略思考，我們要對這些可能的戰略進行綜合分析和判斷，決定哪些戰略是切實可行的。分析時，我們還要注意實施戰略可行性、適實性和接受性。可行性是指學校在執行能力、實施經費上是否可行；適實性是指戰略的實施是否適合目標的實現；接受性則是指戰略實施時，學校員工、教師以及學生、家長等的接受程度高低。在對戰略進行可行性、適實性和接受性的分析后，我們可以最終選擇出適合自己學校的發展戰略，制定切實可行的行動計劃。
有學者指出，學校文化的核心是“精神層面中的價值觀念、辦學思想、教育理念、群體的心理意識等”。
[3][3]因此，我們在利用SWOT分析法診斷學校文化時，也要特別注意學校自身文化的核心內容。對于那些學校文化發展較成熟，有著明確的辦學理念、發展目標的學校來說，SWOT分析法有助于他們厘清學校狀況，制定與學校核心理念密切相關的發展計劃；而對于那些學校文化發展不太成熟或者處于萌芽時期的學校來說，SWOT分析法則有助于他們在掌握學校整體情況的基礎上，確立學校的核心價值觀，明確自身的發展方向，從而制定相應的發展計劃，促進學校文化的形成和發展。
