今年五十七
開源節流、天天打糧、守正創新、富強家國、戰略進階：創造優勢，破局、樹旗、優術；深挖洞、高筑墻、廣積糧。按照戰略大師邁克爾波特的看法，創造競爭優勢方法有三：1、成本領先；2、差異化價值；3、聚焦細分市場。這是人企打江山時期所要關注的核心問題，怎么創造差異化優勢，怎么在激烈的市場競爭中生存下來。而人企一旦站穩了腳跟，搶下了市場和地盤。這時候人企關注的問題也就隨之發生變化，開始關注如何守住自己地盤，如何防范或明或暗的競爭對手。
戰略起點是創造優勢，破局、樹旗、優術。創造差異化競爭優勢，通常是單點突破，在產品的某一價值上做到極致。戰略終點是建立壁壘，深挖洞、高筑墻、廣積糧。建立壁壘，其實是建立結構化的競爭優勢，通常是系統思考，全局一盤棋，讓競爭對手無法模仿。形象一點說，它就是股神巴菲特反復念叨的護城河理論。1993年，巴菲特在致股東的信中首次提出護城河概念，一個偉大的公司必須有持久的護城河來保護自己。“在他們的經濟城堡周圍形成一條護城河，永久地充當那些試圖襲擊城堡的敵人的屏障。”其實這是打江山（戰略起點）和坐江山（戰略終點）的區別，打江山是攻城略地，坐江山是修城墻挖護城河。那么，如何建立壁壘，打造自己的護城河呢？真正能夠成為護城河的戰略有三：1、文化戰略。通過創新意識形態的表述，為產品賦予無形價值，使品牌得到社會的共同推崇，成為廣泛認可的文化象征——即文化品牌。當你擁有一個世界知名品牌，這才是可持續成功的關鍵，比如巴菲特一生推的吉列、可口可樂、美國運通。但請注意——文化戰略不等同于品牌戰略。品牌的打造無非是基于功能利益點或是感性利益點，通過盡可能簡潔、持續并且不斷重復的廣告傳播灌輸給消費者，在消費者的腦海中建立品牌與利益點的認知關聯。經過一段時間的廣告傳播后，消費者就會無意識地將品牌與利益點聯系起來，結果品牌就擁有了認知意義上的功能利益和感性價值。但是，品牌主必須花費龐大的媒介預算，依賴持續的廣告重復，反復對消費者進行宣灌。最終使品牌陷入廣告苦戰。廣告一停，營銷效果就馬上打折扣。而廣告，并不能成為企業的護城河。而文化戰略，按照道格拉斯·霍爾特在《文化戰略》《從BRAND到ICON》等書中的觀點，則是基于社會變遷，打破原有產品所代表的正統文化意義，為消費者提供新的意識形態和亞文化，解釋消費者關于身份、主張、抱負和價值觀的疑問，成為消費者的精神支柱。這樣品牌就在社會生活中慢慢成為一個固定的角色和儀式，一種習以為常的行為慣例。而品牌一旦成為用戶習慣，那么要強行轉變這種習慣則意味著高昂的教育成本。比如你習慣了每天一大早來上一杯星巴克，一天不喝就渾身難受。這時候，星巴克文化就成為了防護競爭的護城河。
2、平臺戰略。2011年，3Q大戰。奇虎360與騰訊掐架，最后騰訊沖冠一怒：在裝有360軟件的電腦上停止運行QQ軟件，只有卸載360軟件才可登陸QQ，公開逼迫用戶二選一。在這件事上不管你支持誰，理性的選擇只能是卸載360，因為換一個殺毒軟件容易，換一個社交軟件卻很難。對于兩家企業來說，奇虎只有工具價值，而騰訊卻具平臺價值。陳威如、余卓軒在《平臺戰略》一書中給平臺下了一個定義，平臺就是連接兩個以上群體，彎曲或者打破既有產業鏈。如果平臺生態圈中的一方群體因為需求增加而壯大，另一方群體的需求也會隨之增長。如此一來，一個良性循環機制便建立了，參與平臺的各方都會促進對方的無限增長。多數互聯網產品寄希望的發展路徑，就是從工具，到媒體，到平臺，到入口。典型如微信，一開始微信只是一個社交聊天工具（從文字、語音到視頻），然后微信成為一個展示個體形象與生活、訂閱公眾號內容的媒體，接著微信變成為連接內產生產者與消費者的平臺，最后微信成了移動互聯網的超級入口。而抖音目前才剛完成從工具（打發時間、視頻娛樂）到媒體的轉變，如果抖音能夠實現社交的進化，那抖音將會變成一個新的平臺，替代微信成為新的超級入口。目前的抖音首頁還是有太強的媒體屬性，而非社交屬性。而一旦抖音進化出社交關系，它就會成為一個強大的平臺。平臺的好處，在于它可以產生兩個強大的效應：A、規模效應（降低使用成本、增加轉換成本）B、馬太效應（贏者通吃）。因此平臺也是一個持久而強大的壁壘。
3、結構化創新戰略。主流的商業模式，是信奉客戶至上，不斷滿足主流客戶所需；是精于管理，對產品進行持續性改良，提升品質，降低成本。這是很完美的商業操作，但最終卻有可能毀掉一家優秀的企業。因為正是那些暫時遭到主流客戶拒絕的關鍵技術，可能演變成為主導新市場的突破口。如果企業過于注重客戶當下的需求，就會導致創新能力下降，從而無法開拓新市場，被產業增長的新一波浪潮拋棄。客戶需求PULL的同時，我們需要結構化創新進行PUSH。雖然每個企業都言必稱創新，但是喊口號容易，真正做到創新卻很難。諾基亞比蘋果更早研發出智能手機，但遲遲沒有推向市場，為什么？因為智能手機會沖擊規模更大、利潤更高的傳統手機市場，會遭到企業內部利潤單元和經銷商的抵制。這就是克里斯滕森在《創新者的窘境》一書中表達的觀點，為什么大企業面對創新時會遇到窘境，最終被小企業超越，歌利亞被大衛擊敗。創新并不是企業的萬能靈藥。很多時候，創新只能幫助企業取得暫時的競爭優勢，長期卻容易被對手模仿。企業只有實現創新的結構化，才能形成競爭壁壘。一般來講，創新分為兩種：一種是破壞式創新，一種是混搭式創新。破壞式創新，又叫顛覆式創新。顧名思義，它就是在主流用戶、主流產品價值以外，關注異端用戶，重塑產品價值，破壞原有的商業邏輯，實現第二曲線的增長。創新不是單點突破，而是結構化盤陣。要做到創新，它需要與企業的流程、團隊、文化、價值觀相匹配。混搭式創新，是對原有產品價值鏈進行重新組合，其實它就是藍海戰略。快時尚代表品牌ZARA，就是把風格這一條價值拎出來做到極致，風格多變，緊追潮流。ZARA的戰略就一個字：“快”，你說簡單嗎？簡單。好學嗎？不好學。事實上ZARA根本無法模仿。要做到快，不只是產品要變，而是從生產、庫存、物流都要跟著變。天下武功，唯快不破！“快”需要我們人劍合一，劍氣千里，排山倒海，勢如破竹！創新其實是結構化的，它需要企業多種資源上的匹配。只有結構化的創新，對手才無法模仿。結構化創新的最高境界在于系統思維，在于“心中無劍，卻能斬人之劍”。
