新冠疫情，是一場前所未有的危機。與1918年西班牙大流感、2008年的經濟危機一樣，對我們每個人的身心、經濟和健康，都將造成重大影響。
紐約時報專欄作家、《世界是平的》作者托馬斯·弗里德曼，甚至認為新冠肺炎將成為“公元前和公元后”那樣的歷史分期起點, 即B.C-Before Corona 和A.C. — After Corona。
不管你是否認同和接受。新冠疫情都已經在成為一個歷史的轉折點。此后，我們每個人的生活和職業，甚至我們的社會，都將會以一種我們還無法完全理解的方式發生改變。
對企業領導者來說，這個轉型和適應的任務會更加艱巨。我們的企業，既是社會經濟結構中重要的組成部分，同時也是社會凝聚力不可或缺的一股力量。從社會責任的角度，工作不僅為員工帶來經濟上的回報，更賦予人生價值和精彩的意義。
因此，不管危機下的領導者，遇到了怎樣的困難，都必須堅持下去。而打造新常態的責任，很大程度上落在了領導者的肩上。
無論你的企業屬于什么行業，你的認知視野、戰略布局和決策行動，都會影響到企業應對新冠疫情的措施，進而影響到企業的復蘇和更長遠的未來。
過去幾年里，我為“strategy business”撰寫了數篇專欄文章，其中就包括危機中的領導和讓組織充滿人性這兩大主題。目前的危機情況下，再次將這兩個主題聯系在一起。是的，我們必須處理好業務，同時，也需要關心自己，照顧彼此。
在新冠疫情這種持續數月之久的危機下，想要維持企業的正常運轉，需要明確的計劃，清晰的溝通和同理心。以下是我的經驗分享：
應對危機建議一：
用好最重要的兩個資源：信息透明和同理心
我的同事彼得·尼芬格曾在美國海岸警衛隊工作，后來擔任了運輸安全管理局局長。在漫長的職業生涯中，他面臨過很多困難的處境。
他認為：在危機中，領導者最重要的兩個資源是信息透明和同理心。
首先，信息應該是權威的、透明的、可信的。盡管杰克·尼科爾森在《好人寥寥》中扮演杰塞普上校時，說過一句名言——“人們能夠接受真相?！钡岱腋窀嬖V我，“其實人們更想知道事情究竟有多糟糕，如何最大程度降低風險，以及如何幫助他人…”
在目前的情況下，有同理心的領導者，對那些受疫情影響的人，表示真誠的關心，并采取措施盡量減輕他們的痛苦。
什么是同理心？你能不能認知到別人內心的想法，能不能體會到別人的情緒情感？這個就是同理心，這也是需要刻意練習，才能逐漸獲得的能力。
在《微軟CEO納德拉談“領導力”》中，我們就談到微軟之所以能重回全球市值巔峰，很大程度上就是得益于這位CEO的“同理心”。他相信人類天生就有同理心，這不僅是為了創造和諧的工作環境，同時也是為了制造能夠引起共鳴的產品。
他一接手微軟，就用各種各樣的流程制度和自己的以身作則，把“同理心”滲透到微軟的上上下下。正如他在《刷新》中的描述：
今天，人、組織和社會，都在不斷追求新能量、新理念、新連接和新突破，在“技術激流”以“前所未有之勢”顛覆的新世界里，同理心比以往任何時候都顯得珍貴！
最近幾天，我收到了很多企業發來的關于新冠病毒相關事宜的郵件，其中最能引起共鳴的是那些提到了企業在困難時期如何支持幫助員工的郵件。
我們不僅關心自己，我們也希望其他人得到照顧。
應對危機建議二：
克制成為超級英雄的沖動，打造持久的力量
在新冠疫情下這種長期危機中，你需要克制成為超級英雄的沖動。克服當前的困境，需要大家共同的努力，而不是幾個人背負全部的重擔。
高效的領導者，會全力營造一種空間和氛圍，鼓勵人們團結合作、相互關愛、樂于服務。他們將不斷努力，使人們對正在發生的事情及其意義和未來，有更加清晰的認識。通過這種集體努力，員工能夠源源不斷地獲取力量，從而幫助企業贏得更多的社會認可。
在一場持久的危機中，你和你的團隊都需要更強大和持久的力量。
那些過度使用體力和腦力的領導者，常常會掉入一些陷阱，其中之一比如說決策疲勞。如果作為領導者都不懂得關心自己，更不用指望員工會照顧好自己了。
溫斯頓·丘吉爾或許是20世紀最受尊敬的危機領導者，他每天都要打個盹，以確保精力充沛，心智敏銳。每個人都需要休息和恢復，才能始終保持最佳狀態。
應對危機建議三：
堅守你企業的道德羅盤，用更高的目標來克服逆境
大多數企業都有自己的價值觀和道德準則，但領導者很少明確地提及它們。現在是時候改變這一點了。眼下，對領導者而言最重要、最正確的是從長遠的角度看待客戶關系、同事的敬業度和品牌聲譽。
作為一個領導者，你需要有能力守住企業的價值觀。為了確保在非常時期企業決策的正確性，你必須用道德羅盤導航。同時，需要讓員工也知道，道德規范在企業的關鍵決策中扮演著怎樣的重要角色。
最近我在寫一本關于危機領導力的書，在這個過程中，我和我的合著者聽到了很多企業“如何呼吁更高的目標來克服逆境”的故事。
一家生產辦公用品的大型企業CEO告訴我，為了降低大蕭條期間的裁員人數，他們決定削減高管薪酬。多年來，這一決定贏得了全體員工的忠誠和奉獻。
家具制造商兼零售商赫爾曼·米勒在企業內部指定了“挑水人”，通過向新員工分享具有重要企業文化意義的故事，來促使企業的目標文化永存?，F在就考慮指定一個人來捕捉你的員工在這場全球危機中的故事吧。
在危機中，大放異彩的往往不是那些一般意義上表現最好的員工。
雖然銷售、收入和利潤很重要，但只有那些樂于為企業和他人的需要服務的員工才能幫助企業度過難關。這些關鍵的員工不僅展現了“我們可以做到”的態度，同時也檢驗了企業的價值觀和運營環境。
應對危機建議四：
從現在起，就為復蘇著手準備
雖然情況看上去并非如此樂觀，但企業是時候開始從危機中做好復蘇的準備了。每一次危機都在“過去”、“現在”和“將來”的階段中演變。當前的“現在”，因為最緊急而受到最多的關注。
就新冠疫情而言，如果你在疫情爆發之前，就認真做過計劃和準備，那么現在你的企業應該有人能夠很好地處理目前的危機。
花點時間來反思哪些是你想要保留“過去”的人和文化元素，認識到你現在決策的每一步，都會影響到未來復蘇和發展。
我在一家跨國能源公司工作過多年。在阿拉伯之春期間，它曾遭遇過武裝份子的襲擊，被迫在短時間內從一個基地撤離。在充滿危險的情況下，該公司特意先撤離當地員工，再撤離外籍員工。
當他們再次返回時，這種選擇的智慧得到了體現。
因為留在該地區的本地員工感受到，公司像重視外國人一樣重視本地居民，所以他們保護了設備免受破壞者和掠奪者的襲擊。與競爭對手相比，該公司的基礎設施受到的損害要小得多，恢復地也更迅速。
像每一場危機一樣，新冠疫情也會有爆發初期，經歷中間階段，并且終將結束。但是，我們能猜到開頭，卻猜不到尾聲。這一次的全球疫情究竟有多少種發展趨勢，沒有人確切知道結局如何。
在危機狀態下，人們會向領導者尋求方向、支持并寄予希望。
如果你處于領導者的角色，請記得以上建議，并將所在行業之外的專業、知識、資源和靈感結合起來，加以利用，打開邊界和思維。請記住，現在和未來的幾個月，你的領導方式和領導哲學對企業會至關重要。
| 版權說明 |
- 文章來源：Eric J. McNulty / Leading through the duration of the COVID-19 emergency；埃里克·麥克努爾蒂，《 You're It: Crisis, Change, and How to Lead When It Matters Most 》一書的合著者，經常撰寫有關領導力，變革和企業文化的文章
