距 2017 年 1 月 14 日阿里校友創業瑯琊榜暨新年酒會還有： 2 天。
今天為 2016阿里校友創業瑯琊榜代言的校友是：貝貝網CEO 張良倫。
2016年被很多互聯網人稱之為“資本寒冬”，然而當指針走向2017年，寒冬仍在。這樣的背景下，想靠大環境的回溫找到出路，顯然是自尋死路。想要殺出一條血路，就必須建立起自己的“護城河”。
去年12月，母嬰電商貝貝網宣布實現持續性盈利，在不少企業連溫飽都難以解決的時候，貝貝網卻成功掌握自我造血技能，消息一出，行業熱議之余也讓不少人心生好奇問一句“憑什么”。
不久前，貝貝網創始人兼CEO 張良倫接受采訪時表示，好的商業模式、規模效應和效率的提升，是貝貝網制勝的關鍵。
非標品起家，贏在起跑線
羅馬不是一天建成的，盈利也不是一朝一夕實現的，不知道三年前張良倫和他的團隊選擇從非標品作為行業切入點的時候，有沒有想到會取得今天的成績。
2014~2015年是母嬰爆發年，母嬰電商也如雨后春筍般出世，貝貝網正是2014年較早一批進入母嬰領域的企業之一。但與其他選擇從奶粉紙尿褲等標品切入的平臺不同，貝貝網選擇將更難突破的童裝童鞋等非標品作為切入點，形成規模化后再將標品、跨境等品類一一補上，并朝著圍繞“媽媽經濟”打造家庭購物入口的目標大步邁進。
三年后的今天，貝貝網的非標品已經占其全平臺業務的85%，成為其重要“護城河”之一。
對于這一選擇，張良倫的解釋是，非標品的優勢在于解決了母嬰電商的通病——用戶周期短、用戶留存難度大。
“對于一般的母嬰電商來說，用戶的黃金消費期為孩子0~3歲階段，僅靠奶粉紙尿褲等母嬰產品留住用戶，三年后用戶自然會流失，這也是十年內沒有以奶粉紙尿褲為核心品類的母嬰電商成功的原因。”張良倫說。
在張良倫看來，盈利首先得從一個好的商業模式開始的，“比如今天我賣奶粉紙尿褲，絕對不可能盈利。而如果今天我賣童裝，就應該是盈利的。”
如今，貝貝網用戶已經超過5000萬，日活用戶達200萬、月活用戶超千萬。在QuestMobile移動電商行業報告中，貝貝網在月活用戶、日活用戶和用戶粘性等關鍵數據上，已經超過了許多老牌傳統巨頭，進入中國電商TOP 5的行列，其市場份額達到垂直母嬰市場的70%以上。
而這燎原之勢，都是當年標品和非標品的AB面選擇所形成的星星之火。
平衡效率和體驗，跑贏馬拉松
站對非標品，只是貝貝網快速規模化的起點，在接下來的不到三年時間里，貝貝網除了圍繞媽媽三大購物需求進行了品類和業務的拓展優化，也在效率和體驗的平衡方面下足了功夫。“如果我們能找到一個解決方案，在提升用戶體驗的同時，又能提升效率，它往往是最好的解決方案。”張良倫說。
采訪過程中，張良倫笑稱感受到了科技的魅力。據悉，貝貝組建了一支精英的大數據團隊，基于數億用戶習慣數據，由千臺服務器完成后端運算和前端推薦的工作，從而抵消了大部分人工的投入，極大地提高了流量效率和用戶體驗。
此外，貝貝網在客服智能機器人方面，使用AI語義解析的方式自動對用戶問題進行回復，同樣起到了減少投入、縮短用戶購物時間，從而提升用戶體驗的效果。
而在深度管控的平臺模式方面，貝貝網在非標品領域采用了和淘寶、京東完全不同的方案：兼具平臺和代運營公司兩個角色，所有產品銷售、運營和售前、售后的客服，全部由貝貝網來完成。
“到今年（2016年），貝貝開始擴充從母嬰到非母嬰經營的平臺，我的一切都在圍繞我的用戶展開，而一個好的商業模式，應該是可以從品類殺手切入之后，自然地銜接到多品類的經營，我認為貝貝的媽媽經濟就是這樣一個商業模式。在這個過程中，有個蹺蹺板。當你在追求規模的時候，要反復平衡你的體驗和效率。而在每個時間點，你可能需要為了體驗犧牲效率，或者為了效率犧牲體驗。但最終，是要達到他們倆完全的平衡。”張良倫的這一段話，或許更能說明，憑什么貝貝網能在短時間內實現持續性盈利。
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