現(xiàn)在的企業(yè)中，經(jīng)常會出現(xiàn)的一個現(xiàn)象，就是老板是最忙的人，出差最多，來得最早，走的最晚。反而員工倒是天天無所事事，也不知道干啥，看見老板，還得裝作很忙的樣子。
從開會、交際應酬到計劃、協(xié)調、控制、指揮部下工作，恨不得一天有48個小時可以利用。
領導應當學會適當?shù)厝趸约海囵B(yǎng)起一批值得信賴的高級管理者。
作為一個逐漸發(fā)展壯大中的企業(yè)領導人，你是否有這樣的經(jīng)歷——每天都好像是上緊了發(fā)條的陀螺。
盡管如此，你還覺得不夠，總有很多不能讓人放心的事，于是在凌晨和深夜，常被急促的電話吵醒，要立即奔赴現(xiàn)場做救火隊員。
王石、劉永行、亨利·保羅森、松下幸之助這些卓越的企業(yè)家，他們懂得，一個真正能夠獲得持續(xù)發(fā)展的組織，必須依靠群體的力量，而非單靠某個人的強勢。
進行有效授權，盡量做到“弱治”，才能使整個團隊充滿活力，使組織獲得持續(xù)發(fā)展的動力。
高明的“弱治”有三個要素。
中國企業(yè)受到了“木桶效應”的困擾，最短的一條木板決定了木桶的容量。
放到管理中也是同樣，最弱的一項職能成為制約企業(yè)發(fā)展的主要障礙。
美國高盛公司總裁亨利·保羅森曾指出：“在中國做的每一個項目都要投入兩倍或三倍于美國的精力。”
因此，學會分清問題主次，把精力放在重要的地方、弱點的地方，才能提高工作效率和工作質量。
作為企業(yè)的領軍人，一定要在這些方面表現(xiàn)出領袖人物獨具的強勢，才能引導企業(yè)走向良性發(fā)展的軌道。
這些重要的問題如：
正確戰(zhàn)略的制定和實施；
關鍵員工的培養(yǎng)和重用；
組織運行的高效，以及企業(yè)文化的培育等方面。
希望集團的劉永行在接受記者時曾說過這樣一段話，“放權之后，我現(xiàn)在每天有七八個小時的時間在學習。因為對中國企業(yè)家而言，企業(yè)變得越來越?jīng)]有國別，全球化競爭的背景下，不學習，是馬上就會被淘汰的！”
高明的領導弱化自己的目的，在于有效影響他人，自覺、努力地去做好本來就該做好，甚至可能做不好的事情，充分激發(fā)他們的責任心和工作潛力。
正如隱藏自己是為了凸顯別人一樣，自己懶，是為了讓他人勤，因為管理本身就是指導他人做事的學問。
在這個過程中表現(xiàn)出強烈的工作責任心和突出工作能力的員工，就可以重點培養(yǎng)，并委以重任。
公司越發(fā)展，業(yè)務越復雜，領導越是要弱化自己，越是要重視自己在整體組織運行中的支持作用，而不是替代作用。
企業(yè)做大了，必須轉變凡事親力親為的觀念。
要讓職業(yè)經(jīng)理人來做，強調分工合作。我原來一人管十幾個企業(yè)，整天忙得不得了。
后來自己明白了，是權力太集中，所以痛下決心，大膽放權。
王石這位以征服名山大川為人生最大樂趣的企業(yè)家，甚至被人稱作“不務正業(yè)”。
他自己卻這樣解釋登山運動和企業(yè)管理的關系：“萬科董事長能出國，進山，一次就是三十天，四十天，就說明萬科的休假制度已經(jīng)規(guī)范化，這個企業(yè)的管理已經(jīng)走上了正軌。”
企業(yè)處在幼稚的起步期時，總經(jīng)理充當將軍角色，發(fā)號施令、呼風喚雨，強有力地推動企業(yè)朝前發(fā)展；公司呈現(xiàn)出三角形的狀態(tài)。
當公司趨向成熟，總經(jīng)理隱含在這個圓中，成為‘主心骨’，精神上的核心和靈魂，弱化和隱藏了自己，換得組織的強大。組織就應該變?yōu)橐粋€同心圓形體。
在公司日常工作運行過程中，看不到領導者那揮舞的手指、命令的口氣和懷疑的眼神，而他人又在其管理下照常有序運行的時候，那便是到達管理的仙境了。
