標桿管理8步法是比較詳細完備的一種流程方法論，是央企國企常用的方法論。它包括以下8個步驟。
（1）確定對標范圍；（2）選擇對標企業；（3）設立對標項目；（4）搜集對標數據；（5）分析與標桿企業的差距；（6）制定改進方案；（7）實施改進行動；（8）通過復盤進行階段性總結，之后持續改進并達到標桿企業的特定指標。
圖1 對標管理8步法示意圖
建筑行業內有咨詢公司將其進一步簡化為六步法，包括篩標、尋標、定標、析標、達標、航標。本文擬按照這六步法的順序分析各種對標工具的使用。
還有一種適用于管理者個人能力成長的極簡對標管理流程，那就是 “對標——對表——對照” 三步法。它主要關注通過堅持對標，對表記錄，反復對照，形成正反饋，加速管理能力上好習慣的養成。
篩標就是從企業自身戰略目標出發，分析確定關鍵成功要素，并進一步拆解為相應的指標體系。在此階段可以采用專項工作小組、工作坊、頭腦風暴等形式組織對標工作的團隊。
那如何識別關鍵成功要素？ 國家行政學院首倡的“團隊列名法”便是一種經過驗證的方法。 這是一種結構化的頭腦風暴式研討方法，能夠最大限度收集所有成員的意見，防止少數人控制議題討論的走向。它一般包括小組準備、個人準備、個人發言、小組討論、小組決策等步驟。徐工集團、中化集團等都有實踐案例，其基本要素如下圖所示。
圖2 團隊列名法示意圖
分析出關鍵成功要素并分門別類后，還需要進一步挖掘其背后深層次的原因。 在這個環節，簡明發散的視覺化工具是思維導圖。首先由各個小組的組長在白板上畫出如下思維導圖圖形，然后經過思維發散，在組長和組內骨干帶領下組員們圍繞著白板上的要素共同討論出主要原因，由書記員寫在思維導圖一級主干上，然后再細化出二級甚至三級的原因。
圖3 思維導圖工具示意圖
篩標階段最終成果要實現指標化，這樣才使對標有據可依。這時候要用到的工具便是對標管理表格。 比如某施工企業方向是要成為細分行業前三，產值前三、利潤前三，那么關鍵成功要素可能是保持持續的“成本領先能力”，那么在市場拓展、成本管理、技術管理上一定要有一些指標領先。而要保證這些指標領先，就一定要學習優秀企業的做法。這些優秀企業就是對標的對象，而對標指標背后的行動方案就是需要效仿的動作。為了將相關改善計劃和之前的工作對應起來，就需要用到對標改善表格。對標管理表格形式如圖所示。
圖4 對標管理表格示意圖
尋標的工具
尋標就是尋找并確定標桿對象，即針對篩標環節確定的對標指標體系，廣泛搜集各行業領先企業的相關數據信息，進行對比之后，圍繞主要差距錨定最佳實踐開展對標。對于施工企業來說，在一些共性要素方面，如供應商管理、品牌管理等，若本行業內沒有最佳實踐，則可跨行業尋找。對標企業數量不宜過少，也不宜過多，一般以2-5家為宜。
對標管理的關鍵環節就是尋標，尋標的成敗關系到整個對標行動的成敗。 舉例而言，國務院國資委第一任主任李榮融在任職期間，積極在央企中推行對標管理。李主任當時表達了對標立竿見影的效果：“當下屬企業沒有對標企業的時候，是我睡不著覺，我每天都在想如何有效地管理它們，提升它們的業績，而當這些企業都有各自對標的企業之后，睡不著覺的就是它們了。”事實證明國資委的對標管理卓有成效，李主任任職期間，進入世界500強的央企從3家上升到近50家。
在尋標方面，沒有特別固定通用的方法。 筆者經過對比分析，總結出來兩種比較實用的方法。一是政策畫圈法，二是戰略定位法。
顧名思義，政策畫圈法就是在政府建議或者限定的范圍內選擇對標企業。例如，浙江省國資委2022年2月公布了浙江國企“三個標桿”名單，選出標桿企業17家，這些企業就可以作為浙江省內國企對標的對象進行選擇。
戰略定位法就是按照本企業自身的戰略定位和發展方向來確定對標企業。例如，X集團基于“最具國際競爭力的建筑地產集團”這一宏偉藍圖和“智力密集、技術密集、管理密集、資本密集，以及一定程度的跨國指數”等內涵界定，明確了四類對標對象：第一類：世界級的卓越企業，比如通用電氣、三星、華為、平安等；第二類：國內外同行業先進企業；第三類：本系統內同類企業互比；第四類，個體企業縱向對比。同時進一步在四類對標對象中確定第二類國內外同行業先進企業是重點標桿企業。
定標的工具
定標指確定對標改善項目，即根據尋標中確定的標桿企業設立對標項目。該環節會對企業未來短期的經營發展產生直接而重大的影響。
定標時的有力武器是雷達圖。 它是一種直觀看到差距和不足的圖示工具。對標工作組可以將標桿企業關鍵成功要素畫到雷達圖上，然后標出標杠企業和自己企業的數值，連線后繪制出一張完整的雷達圖。雷達圖的關鍵是要獲取真實有效的數據并做直觀的呈現，從而能夠幫助使用者從抽象到具象，真切地認識到差距所在以及差距大小。
圖5 柯達公司的對標管理雷達圖示例
通過雷達圖分析出來亟需改善的項目之后，還需將這些項目按照輕重緩急進行合理區分。 這個環節可以借用的一個工具是難易/收益矩陣。將對標項目按照四個分割區間，即立即行動、持續推進、系統升級、保持關注，分別放入難易/收益矩陣。難易/收益矩陣的目的是區分對標項目的行動優先級，從而幫助使用者取舍和排列對標項目。
圖6 難易/收益矩陣示例
析標的工具
析標指的是分析各對標項目的差距及其背后原因。使用者借此能夠有針對性地補充搜集與對標項目相關的數據，全面分析與差距相關的各方面因素，從而深入剖析背后原因。
圖7 邏輯樹分析法示意圖
分析原因的工作量往往要根據問題的復雜程度而定。如果是特別復雜的問題，還需要組建課題小組，確定課題深入分析。如果是簡單問題，可以通過邏輯樹分析法進行快速剖析。 當然每一類具體問題都有對應的思考模型可以使用。例如，價值創造問題可使用二八原則，戰略問題可使用魚骨圖分析法（5M因素分析法）。 相關模型眾多，此處就不再詳列。有時候同一類問題還有不同的思維模型可供使用，這時就要看需要實際需要進行選擇。例如，組織能力問題可以使用楊三角模型，也可以使用“平衡記分卡”戰略地圖。
圖8 “楊三角”組織能力診斷模型
楊三角模型和平衡記分卡在定位組織問題都有奇效。 楊三腳模型更加聚焦于員工因素，而平衡記分卡則注重與戰略的結合，善于分析完成戰略任務時面臨的困難，然后通過組織建設尋找到有效的解決辦法。平衡計分卡則通過財務目標統籌整個組織需要完成的業績目標。客戶和市場維度是前端部門要完成的工作，這個維度要拆解出市場維護、市場開拓、品牌建設等方面的挑戰。內部運營維度則是中臺和后臺需要去推進的工作，要拆解出中臺和后臺在支持前端方面的問題，以及提升組織運營效率方面的挑戰。學習成長方面則是聚焦組織底層能力和可持續發展能力的提升。
圖9 “平衡計分卡”戰略地圖模型
達標的工具
達標指的是實施改進舉措并達到標桿水平。針對析標得出的原因清單，制定、實施改進舉措，并定期檢查評估成效，最終接近、達到甚至超越標桿的水平。
第一個工具是對標措施表。 析標后，對標工作組按照模板制定出在本單位要進行對標工作的措施，明確每一項工作和舉措的責任部門、相關人員、完成時間節點、目標、所需資源等，以做到可衡量、可追蹤、有時間節點，做到責任到部門、任務到個人。如果要讓工作計劃更加直觀，還可以使用甘特圖。
圖10 對標措施表使用示例
為了將工作計劃落實到個人，還可以使用OKR進行輔助。OKR可以幫助我們將對標任務落實到各崗位執行。尤其可以幫助各部門各團隊拆解出員工需要執行的關鍵動作，評估實現對標成果的過程中存在的短板和挑戰。各團隊在拆解關鍵行動舉措時就可以發現能力短板并提出對應的提升方案。這樣勢必提升對標提升的主動性。
圖11 根據目標分解任務、問題和需求的OKR示例
航標的工具
航標指的是持續關注標桿企業動態，持續改進，以求保持領先地位。在航標階段需要根據企業未來戰略發展目標，動態調整對標指標體系和對標對象。在達標的基礎上設立新目標，持續提升自身能力，謀求更高層次的發展，為下一個對標周期做好積累。有些常態化開展對標的建筑企業甚至形成了“月度對標、季度跟蹤、年終評價”的動態對標控制體系。
在此階段對標管理主要涉及PDCA閉環等思維模型的實踐。 其更加關注對標管理的效果。這種效果不僅僅局限于業績指標的變化，而且包括企業中人員理念的提升。對標管理常態化前后員工思維的變化如表所示。
圖12 常態化對標管理對員工思維的影響
總而言之，對標管理的“兵器”雖然趁手，但想要全部用熟用到位卻殊為不易。 對標管理工具的本質就是在訓練系統思維的能力， 就像騎車、游泳一樣，每一個環節，每一個動作慢慢熟練之后，才能內化為思維肌肉，從而真正豐富我們的管理武器庫，全面提升管理能力。
參考文獻
《對標管理方法工具系列》（中化創新管理研修院）
《我國建筑類央企的對標管理實踐探析》（郝瑾、陳剛）
《央企在行動：國企對標管理的多案例研究》（劉凌冰、孫藝洪）
《浙江國企“三個標桿”名單發布!扎實推進對標一流管理提升》（浙江國資）
審核 丨付寒梅
排版編輯丨鄭思琪
