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來源：STOC思道未來

1946年3月，林彪給毛主席發了一封電報，里面的話可以說是態度惡劣，公然“頂撞”上級，其中一句便是：

“請主席頭腦清醒考慮之！”

這一番話引起了驚濤駭浪。1945年中共七大召開后，毛澤東思想被確定為黨的指導思想，毛主席已是黨內公認的領袖，林怎么敢公然頂撞毛主席？

但盡管被下屬頂撞，毛主席卻沒有因此怪罪，東北軍事力量指揮權依舊交到了林彪手上。

一個組織不可能完全沒有矛盾。在組織體制里，能否處理好上下級之間出現的矛盾沖突，直接影響一個組織的戰斗力。

不搞一言堂

在1962年召開的中央工作擴大會議上，毛主席說：

“只要是大事，就得集體討論，認真地聽取不同意見，認真地對于復雜的情況和不同的意見加以分析?！?/span>

他認為一個人的智慧總是有限的，領導者所能掌握的情況，所具備實際經驗更為有限，需要聽取人民群眾的意見，充分發揮人民群眾的智慧，許多難題才能迎刃而解。

無獨有偶，L.大衛·馬凱特在《授權》一書中提出過兩種截然不同的模式：

“領導者—追隨者”模式：追隨者擁有有限的決策權，習慣于讓領導者做所有決定，而不是充分參與到工作流程中幫助提升組織運作，從而削弱了集體智慧。

“領導者—領導者”模式：主張調動員工的積極性，建立一種“自下而上”的管理模式，通過打造全員領導力從而使管理者和員工共同勾勒藍圖，完成未來目標。

但在職場上有一些管理者，他們認為企業的基礎只是少數精英，也就是那些能為企業帶來豐厚回報的人才，而不是普通員工，精英作為領導出謀劃策，普通員工服從并執行。

正因為如此，他們把下屬視為工具人，限制下屬發揮創造力，他們個人的短板成為了團隊的短板，從而限制了組織的發展。

▲ 有人將兩模式比喻為“高鐵”與“火車”

毛主席對于官兵關系兩個基本觀點，一是軍隊的基礎在士兵，二是要實行官兵一體的原則。

商場如戰場，企業的基礎在于員工，企業的一切經營生產活動都需要通過員工來實現，釋放員工的潛能和創造力是領導者重要的職責。

如果一位領導者能夠認可、關懷、尊重自己的員工，給予他們積極有效的反饋，并且能夠保持正直、誠信，有效授權，勇于成為員工榜樣，就能夠激發員工的內在驅動力和創造力，為共同的目標而努力奮斗。

誰對，就聽誰的

很多人有一種誤解，認為解放軍打勝仗，就是靠毛主席用兵如神。實際上并不全是這樣，毛主席在指揮人民軍隊的過程中，每逢需要作出重大決策時，都會認真聽取下屬的意見，根據實際情況修正決策。

事實上，在解放戰爭過程中，林彪與毛主席有過幾次意見分歧，有的意見毛主席對，有的意見林彪對，最后都是誰對就照誰的意見辦，最終才取得了全面勝利。

如何衡量沖突中的對與錯，做好沖突管理，核心要做到以下幾點：

第一，實事求是而非個人主義的

要透過現象看本質，從零亂的現象中發現事物內部存在的必然聯系，從客觀事物存在和發展的規律出發，在實踐中按照客觀規律辦事。

當和下屬出現矛盾沖突時，領導者要從“達成任務”、“建設團隊”、“培養人才”的三大使命出發，去判斷如何做才是最有利于組織的發展，而不應該固執己見顯示自己的權威。

第二，理性的而非感性的

沖突分為任務沖突和關系沖突，關系沖突是指成員個人特性的不相容引起的沖突，通常涉及諸如緊張、敵對等情感成分，由于這種沖突是個人化的，發生沖突的雙方會對彼此產生不喜歡、惱怒、沮喪等感受，往往會給團隊帶來消極的影響。

領導者要撇開個人情緒，避免關系沖突，也就是我們常常說的對事不對人。

第三，公開的而非封閉的

對于員工來說，如果他們感知到組織或團隊中鼓勵人們公開討論和溝通，他們對采取直接的沖突處理方式的擔憂會大大減少。這一點不僅能推動同一層級之間的交流，而且能促進上下級之間的互動。

公開討論規范意味著他人對于直接的沖突方式的認可，構成了隱含的社會規范，能夠減輕人們的負面預期，從而減輕回避沖突的傾向。此外，公正嚴明的解決結果，就是對企業價值觀的最有效踐行。

第四，即時的而非遲滯的

團隊沖突不宜拖延，需要最快解決，否則會消耗團隊大量時間和精力，使團隊無法專注于工作，從而影響團隊的工作效率和工作質量；同時會導致團隊內部的矛盾激化，讓團隊成員之間產生隔閡，從而影響團隊的凝聚力和合作力，阻礙團隊的進步和發展。

沉默比沖突更可怕

沖突不是災難，從某種意義來說沖突是組織進化的動力之一。

在發生沖突時，團隊成員闡明自己關于任務的看法，這一過程能夠增強他們對該任務的承諾。

并且，當團隊中的成員表達出不同的想法時，有助于他們更全面地理解所從事的任務，并對彼此的想法進行批判性的評估，產生更加富有創造性的想法，提升決策質量。

當組織內部不再有沖突時，有可能是團隊成員的觀點達到了高度的一致，但更大的可能是員工不愿意表達自己的觀點了，對組織而言，這意味著暮氣沉沉的組織氣氛

如果組織想要“廣納良言”，就需要從正式的制度與非正式的文化、氛圍、規范等相結合，共同促進員工講真話。

第一，創造員工的心理所有權——“我要說”

激發員工對工作的占有感和主人翁行為，是讓員工建言最關鍵的影響因素。如何做到這個？主要是增加員工對組織的“三度”。

“控制感”：在員工工作過程中給予員工足夠的自主權，如進行權力委派，使員工在自己工作范圍能自主決策等；

“親密度”：員工與組織的關系越親密，越容易產生對組織的所有感；

“付出度”：個體對目標物的投入越多，越容易產生對目標物的情感，從而認為目標物是屬于自我的一部分。

《小王子》書中有這么一句話，“正是你花費在玫瑰上的時間，才使得你的玫瑰花珍貴無比?！?/span>

舉個例子。

我們經常會發現，一個項目總經理或工程師在調離項目時，會特別不舍，甚至在離開多年之后都會驅車回來看看交付后的項目。他們從拿地開荒，到樁基開挖，到最后的萬家燈火，這一系列過程中投入了太多心血，所以他們會更有動力把事情做得更好。

在組織情境下，員工在工作崗位上對某一目標物投入精力越多，越容易對該目標物產生所有感。

第二，增進員工的組織支持感——“我愿說”

孟子有句名言叫“君之視臣如手足，則臣視君如腹心“，這是形容古代君臣關系的，放在企業和員工的關系上也同樣適用。

如果員工感受到組織給他的“積極對待”，員工就會對組織產生義務感，繼而為組織提供建設性意見——我希望讓企業變得更好。

第三，提高員工的心理安全感——“我敢說”

員工不敢說，主要是因為缺乏安全感，擔心說多錯多，從而影響了自己的職業生涯。

人是趨利避害的，要讓員工敢說，組織就要倡導一種“對事不對人”的企業文化，建立起一種“不怕說錯話，就怕不說話”的評判標準，注重成果、尊重規則，員工才能打消顧慮。

第四，建立順暢的溝通體系和溝通方式——“我會說”

打破員工沉默需要用好各種溝通渠道，讓員工找到對的人溝通，同時領導者也要多用“探詢式”的溝通方式向下溝通，充分挖掘和利用員工全部智慧。

例如，碧桂園為了聆聽一線的聲音，開展了“益見”征詢、高管面對面等活動，聽取一線真實聲音。

結語

回到開篇，林彪究竟為何“頂撞”毛主席呢？

《雙十協定》后蔣介石調兵遣將，但是沒完成部署，所以假意和平。毛主席為了配合他演戲，爭取到政治上的主動，發了“停戰令”。林彪對此很不理解，于是快言快語發了電報。但林彪是單純從軍事考慮的，而毛主席通盤考慮，要在道義上讓蔣介石去“破壞和平”。

在組織中，被下屬頂撞不是問題，有沖突也不是問題，陷入死寂性沉默才是問題。領導者讓員工要說、想說、敢說、會說，打破組織沉默，促進組織學習和組織創新，煥發組織活力，才能成就偉大的企業。

畢竟萬馬奔騰的組織，必然不會是萬馬齊喑的景象。

參考資料：

1、《向毛澤東學管理》，作者:[中]李凱城

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