一
領導力
1、什么是領導力
領導力就是帶領組織達成目標的能力。帶領有多種方法，可以是設計式、策劃式，也可以是愿景激情式，還可以是參與式。企業組織的管理方式不同于政府組織、學校組織、醫院組織、慈善組織，它要有很強的目標性。目標就是理想、愿景、戰略等，目標的對錯至關重要。
領導力的來源是什么？不是因為你是領導，就有領導力；不是因為上級任命，就有領導力；不是你能發號施令，就有領導力；也不是你有職務，就有領導力。我們要把自己放在一個平等的、擁有共同目標的團隊中去。每個組織都有一些不一樣的特點，企業就像一個學校，因為我們每一次談領導力，談到戰略，都要用到理論，我們似乎變成了MBA課堂。
但不同的是，我們這所大學要即刻出結果，即刻就可以檢驗成敗，這就變成企業這種學習型組織最基本的一個狀態。團隊自身每一個人都需要被尊重，需要被傾聽，而且他自己也需要表現出來，尤其在國有企業，要使團隊每個人在內部有發展。這就要運用X-Y理論，讓團隊每位成員都變得對公司忠誠，給公司團隊也帶來新的競爭力。這就是領導力。
2、什么是領導力素質
我們去考察一個人，看他表現得好不好，要不要被提拔，被新任命，這個人的創新能力、學習能力、團隊培養能力、決策能力、部門業績、公正性、廉潔性、勤奮性，都是考察的標準。有些人不喜歡和陌生人一起工作，喜歡用“熟人”，慢慢就會變成以個人為中心的工作環境，這時用人政策就會出現問題，就可能會錯失真正需要的人。當然工作伙伴也要“道相同”，目標一致，但這是一個技術問題。
六個維度模型，即用動力和能力去分析三個層級的方法，在做領導力模型時，特別是去培養、考察、評價一個經理人時，可以將這個模型作為一個基本評價方法。一個領導人有沒有非常強的動力（態度）素質，他本身是不是一個充滿激情的人，是否敬業、坦誠、自律、包容、公正；同時是否有專業、眼界、決斷、創新等能力素質，這兩個方面要結合起來去評價。
還有一種結果式模型。假設一家公司在同一個起點上，讓五個經理去運作，五年以后公司情況會是什么樣？
第一種，公司挺穩定的，但是沒有什么發展；第二種，戰術改進型，小修小改；第三種，無戰略指引的擴張；第四種，戰略型，且不談做得好不好，但有戰略；第五種，可持續的戰略型，具有有愿景的、有戰略性的、有團隊的、有組織的、可持續的發展。第五種經理才是一個具有領導力素質、適合帶團隊去發展的人。
3、領導者應該怎么做
在領導者的任務里面，一定要有使命、愿景、價值觀，一定要有精神因素來說明你想要什么。我們的組織要有使命感，這個使命感是從個人開始的，也必須是組織達到的。只有組織完成這個使命，個人才能得到你所謂的追求。使命感一開始可能比較原始，但隨著精神世界的逐步升華，就像馬斯洛理論一樣，最終會追求成為一個受尊重、有發展、超出一般物質的目標。偉大公司的發展都是在使命中不斷提升、不斷演變進化出來的。
4、團隊領導力及團隊建設
所謂團隊，就是由一個班長，五六個、七八個副手所組成的，這是很典型的架構。這個團隊里面，事情做得不好，第一責任人一定是這個班長。團隊建設，就是要把團隊成員的能力變成綜合性的，而且是全面協作的能力。團隊里面一般不太排斥很勤奮、很團結、很忠誠的人。雖然有可能這個人能力差一點，帶來一些問題，但團隊里面往往不太排斥這種人。
組織里會排斥那些思路、道德或者是信仰不一致的人。應該說思維方式比能力更重要，道德品質也很重要，以德為先，這是團隊自身建設的一個手段。我們可能改變不了每個人的性格，但在一起組成團隊，團隊的性格是可以塑造出來的。因為團隊是一個產品，是一個個人組成的產品，是可以塑造出來的。我們必須在團隊里建立充分的使命、愿景、目標、戰略、布局的能力，組織架構、運營模式、商業模式、資源整合的能力。
領導者是影響力最大的釋放者，不管你多謙虛，你應該是提出最多改善、改進、創新主意的人，雖然不一定成功，但你可以去論證。你應是最公正的選擇者，在對人、對事時，你有任何的不公正，任何的私利，都會造成團隊的失敗。你必須知道你是團隊的最后責任者，建立團隊、培養團隊、制訂目標、推動目標，包括評價與考核、未來發展，所有這些事情就是靠你。
5、領導力代替不了戰略上的成功
僅僅有使命感、價值觀，僅僅有所謂的愿景、有團隊的融洽合作是不夠的，它只是管理鏈條中的一個環節罷了。我們不能太去貶低這個鏈條的作用，但是必須知道這個鏈條是不能包打一切的。因為所謂的精神因素相對來講思想性比較強，一旦形成文化，公司就會有很好的氛圍、很好的協同，公司的領導力對團隊的激發能夠充足，這是基礎性的。但與此同時，公司根本的、戰略性的、轉折性的決策必須要對。可能第一個因素能支撐第二個因素，如果第一個因素沒做好，第二個因素做好的概率會更小一些。
企業管理的環節里面，有非常多的復雜因素。只有把這么多復雜因素，這么多環，一環一環套起來，而且每環不犯大錯，這樣的企業才真正是一個比一般企業水平高的偉大企業。
我的五步組合論就是希望把各個環節串起來。
▲五步組合論
6、物質與精神的轉換
一個對自然科學、對任何事物有充分研究、充分分析、充分認識的人，他往往也會是一個在精神上有著比較崇高追求的人。我們講“格致”，同時有精神因素和科學因素在里面，就是精神和物質兩者的轉換。
具體到企業管理，就是使命愿景到戰略執行的轉換，它們之間存在非常必要的聯系。“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善。知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。物有本末，事有終始。知所先后，則近道矣。”
這個道理對于我們的企業管理太適用了。你想明德于天下就得先治國。“欲治其國者，先齊其家。”我們可以把“國”替換成公司，齊家，你可以理解為齊你的團隊。“欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知；致知在格物。”格物就是調查和研究。“物格而后知至，知至而后意誠，意誠而后心正，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。”“自天子以至于庶人，壹是皆以修身為本。其本亂而末治者，否矣。其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。”前面做好了后面卻沒做好，或者前面沒做好后面卻做好了，都不太可能。
哥白尼有段話說得非常好，“如果真有一種科學能夠使人心靈高貴、脫離時間的污穢，這種科學一定是天文學。”
▲華沙哥白尼銅像
因為人類果真見到天主管理下的宇宙所有的莊嚴秩序時，必然會感到一種動力促使人趨向于規范的生活，去實行各種道德，可以從萬物中看出來造物主確實是真美善之源。把人的真美善和天體宇宙聯系在一起，這種力量使得我們的精神豐富、物質豐富。大自然的秩序在這兒，人就在秩序中生活，精神和物質再次連在一起。天文學就是宗教，地質學就是歷史，物理學就是美學，建筑學就是詩歌，生物學就是文學。
二
培養領導力
什么是領導？領導應該做什么?具備什么特質?怎樣才能培養領導?怎樣才能培養領導力?我嘗試給領導劃分幾個層面。
第一，職務領導。任命了，下文了，就變成了領導，是一個產生職務的過程，是職務帶來工作的責任或者工作的權力。
第二，感情領導。在任命領導職務以后，沒有真正形成領導力之前，很多人一個很自然的傾向就是喜歡用一些比較談得來，甚至跟自己有些關系的人作為跟隨者。從情感上來講，這肯定是不可避免的，我有時也會這樣，但這樣的領導很難成為真正意義上的領導。
第三，個人能力領導。能干、聰明、敬業、敢決策，在業務上有主見、對行業有認識。
第四，團隊領導。在深刻理解愿景、目標、團隊建設、影響力、變革的基礎上，能夠比較全面地培養隊伍的整體能力，帶領隊伍去完成使命，主要特點是精神的因素比較多，是理想中的領導。
領導力的形成必須經過以上這幾個階段。
領導力有五種行為表現。第一，客觀公正是一種行為，以身作則也是一種行為。以身作則就是言行一致、敞開心扉，贏得人們的尊重和真正的權力。第二，共啟愿景，就是有改變現狀的沖動，了解眾人的希望，點燃大家的激情，創造組織愿景，帶領團隊轉變。第三，挑戰現狀，就是要勇于變革，能夠識別好主意。變革一定有風險，失敗也是一個學習的機會。第四，希望給眾人授權，給下屬一定的空間。第五，激勵人心。
領導風格有四種。第一種是很少與下屬溝通，也很少下命令，屬于松散型，這是比較被動的領導；第二種主要通過對下屬鼓勵，使他們去討論工作，不太指揮和干預下屬，不能提供一些業務、戰略上的指導性意見；第三種是對下屬提供指導意見，做出一些說明；第四種是單向溝通，屬于命令式的，指揮下屬做這做那。在一個多元化控股、業務比較復雜的企業里，領導在工作上既要給下屬提供恰當指導，同時又要適當放權。
“把關系行為作為一種獎勵”的說法蠻有意思，感覺好像是在“行賄”。實際上團隊越成熟，越應該通過一種關系行為來管理企業，進行放權和指導，而不是通過工作行為。
我們來看看通用電氣的領導力開發模型。第一強調的就是認識領導力對商業成功的重要性。如果每個團隊的每個成員，哪怕是在任何一個小小崗位上負責的人，如果都有創造力和帶動性，很多問題就容易解決了。第二是有一個領導力培訓開發流程，包括領導力開發學院、開發體系、課程體系、職業生涯規劃等。第三是以行為標準定義領導力特質，領導不僅要創造數字，還要創造價值。我覺得這是資本市場的認識，領導力不僅帶來盈利、營業額，還要帶來商業模式和戰略上的價值，帶來資本市場的價值。第四是把領導力與管理實踐相結合。第五是上級負責下級領導力的開發。CEO應把40％的精力放在領導力建設上，另外從員工入手抓培訓。
領導的標準是什么？我們要把領導力的特質和領導力的行為標準結合起來看。我不太相信一個人從本性上能夠轉變，卻可以提升組合論和補充。團隊是人塑造出來的，如果把一個好領導放到團隊里面，這個團隊就很容易帶出來，這比改變一個人的本性容易得多。對于領導力的特質和行為，需要通過自我檢查來評價，通過自我學習來完善。
