Costco（好市多）據說是芒格想要帶進墳墓的公司，也是雷布斯在多次場合中極其稱贊的一家公司。
Costco有多牛？Costco的全球付費會員總數已經超過了8103萬, 老會員的續(xù)費率在美國和加拿大達到了91%！超市、電商紛紛將其作為標桿企業(yè)。
但學其形易，得其神難。Costco是怎樣創(chuàng)造自己的商業(yè)神話的？今天小編就和大家來八一八這家芒格和雷布斯都十分推崇的公司及其背后的商業(yè)模式。
曾經有這么一個段子，股神巴菲特開玩笑說，“如果兩個恐怖分子劫持了我和查理·芒格坐的飛機，并聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望。結果芒格說，能不能讓我再說一次Costco（好市多）的優(yōu)點，而我說，先殺了我吧。”（研習君注，這是一個用英文才能看出笑點的段子，會英文的人請腦補）
這是怎樣一家讓投資大神想要帶到墳墓里去的公司？我們不妨來看一看這個有趣的商業(yè)模式。
不以賣東西賺錢，而以會員費賺錢
與一般的零售超市不同，Costco商品的利潤只夠覆蓋基本的運營費用，而會員收費才是盈利的重點目標。
Costco“完全不靠賣東西賺錢”。而且，關鍵的是，這不是被動行為。不是因為競爭激烈導致毛利潤率下降。而是主動行為，主動把毛利潤率降到根本不賺錢的水平。
另一方面，Costco向顧客按人頭每年收取剛性的會員費，成為其幾乎全部利潤的來源。
1、全公司堅決要求低毛利，不可以多賺錢。
一般超市的毛利率會在15%-25%之間，而Costco的平均毛利率只有10%，超過14%的毛利率都必須要匯報給CEO，再經董事會批準，才可以實施。
不僅如此，如果某個供應商提供的產品，在別的超市貨架上價格比Costco的還低，那么這家供應商的商品，將永遠不會出現在Costco的貨架上。
通過這兩條嚴格的規(guī)定，造就了Costco商品的絕對低價。
2、只有付費會員或者其攜帶的親友才能進場消費。
這么低的毛利，公司通過什么收入來實現盈利呢？Costco有一項特別的年費制度，所有在Costco購物的消費者必須首先加入會員，并支付一定數額的年費，才可以享受到物超所值的服務。會員除了本人可以進場消費，還能額外帶人進去。
今年Costco的年費是多少？200美金。很貴，但是大家交了沒有，還是交了，這是忠誠會員。
這樣的制度，確保了Costco的會員都是高端忠誠用戶。我們去購物的時候，看到所有人一買都是一整車，結賬的時候都是上千美金，購物絕不手軟，這是高端客戶群。
所以雖然Costco走的是低價路線，大部分的貨品都好像擺放在倉庫里面一樣，但是無論窮人還是富人，都對這家超市，有著很高的品牌忠誠度。
3、龐而不雜，精選尚品，客戶絕對信賴，不假思索地購買。
另外一個最值得學習的，就是用戶對Costco的高度信任，對于Costco提供的商品不假思索地接受。
比如我要買紅酒，Costco說這個紅酒好，那我就不假思索地接受。并且Costco很厲害的一點就是，它一定要顧客一次性買6瓶或者12瓶。顧客買那么多干嘛？但是令人驚訝的是，每一個人都買，毫不猶豫。
顧客知道你賣的一定是好東西，我放心，所以堆上去。這就是Costco的模式。
正如雷軍在演講中所說：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種‘信仰’”。這與蘋果“直接的商業(yè)是最好的商業(yè)”如出一轍。
Costco 這么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本質：商品做到極好，價格做到極低，服務做到超預期。
Costco又為什么讓消費者難以拒絕呢？
Costco讓人無法拒絕的秘密在于，它盡一切努力最大化消費者的會員權益。
同樣的商品，Costco的價格總是更低——消費者實際支付的價格更低；
同價的商品，Costco的品質總是更高——消費者愿意支付的價格更高；
花費同樣的購物時間，在Costco買得更多、更快、更全、更無后顧之憂。
相同的交易時間、交易成本，客戶獲得的總權益更大。
1、采取了很多措施來最小化運營費用。
它一般購買或者租用郊區(qū)高速路附近非常廉價的土地；
采用非常簡單的賣場布局，實用簡潔的設計裝飾，倉儲式陳列；
精簡人員，取消賣場內導購員，用高于行業(yè)水平的薪酬來激勵員工高效率工作，降低流失率；
幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；
依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。
這些措施使得Costco運營費用率居然是沃爾瑪的一半！
2、采用超低SKU策略。
典型的超市，如沃爾瑪、家樂福，對每一個品類向消費者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪的SKU大約在10萬。
▼沃爾瑪銷售筷子的典型場景是這樣的。
同時向這么多品牌的筷子供應商進貨，每家的訂單量必然偏小，議價能力就要降低。僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的成本就要急劇上升。
消費者要從如此多品牌、材質、顏色、規(guī)格和價格的筷子中挑選出性價比最高或者最適合自己的，無疑要耗費很多選擇的時間，而且還未必能夠得到滿意的結果。
當我們剛剛從短缺經濟走過來時，更多的選擇是一件好事，但當我們已經物質極大豐富的時候，太多的選擇反而意味著巨大的交易成本。
現在的消費者都有了“選擇恐懼癥”，想必一看到這樣的陣勢就頭都大了。
而Costco僅提供約區(qū)區(qū)4千個活躍SKU，其中包括約3千個生活必需品和約1千個沖動型消費品。超低SKU，也就是每一個品類已經經過Costco精挑細選，只為消費者提供最佳的兩三種“爆款”。消費者的購買就會非常集中。
這樣Costco單SKU的進貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價能力。
而且已經經過嚴格佳選的商品，將大大節(jié)省消費者的寶貴時間，大幅度節(jié)省交易成本，降低賣場內逗留猶豫的時間，提高坪效比，提高庫存周轉率。所以Costco的坪效比是沃爾瑪的2倍，庫存周轉率是沃爾瑪的1.5倍。
在Costco，會員根本不用記憶和知道什么商品是哪個牌子最好，不用比價，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己需要買什么東西，然后到貨架上直接拿走就行了。
3. 最好的生意不是向所有人做同一個生意，而是向一群相近的人做所有的生意。
Costco不想像沃爾瑪那樣做所有人的生意，因為他們的偏好和約束差異太大了。如果要去滿足所有人的偏好和約束，成本就會急劇上升，難以發(fā)揮規(guī)模效應。
Costco的服務對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產階級消費者和中小型的企業(yè)客戶，為他們提供全品類的商品。
Costco的目標客戶的特點是時間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質，追求性價比。
典型的美國中產階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關采購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現在Costco還提供了藥店、驗光配鏡、健康檢查、旅游服務等等。
未來還有什么是Costco不能賣的呢？將來Costco如果賣機器人，賣保險，賣留學服務，我們都毫不會奇怪。
只要是被這一群中產階級所需要的，可以標準化的商品和服務，只要是大規(guī)模采購可以顯著壓低進貨價和周轉費用的商品和服務，都可能進入Costco。
4. Costco還提供無憂購物服務。
客戶買到不滿意的商品，或者覺得價錢不合理，可以無需說明任何理由、無需任何費用退換貨。作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。
進了Costco，無論是你事先想要的還是臨時起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種“信仰”。
客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。
5. 引入自有品牌，進一步加大高品質產品的低價優(yōu)勢。
品牌代表了穩(wěn)定的預期，穩(wěn)定的預期必然包含著相應的溢價。Costco連這部分溢價都不愿意讓客戶多付。
▼Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。
多年來Kirkland Signature的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽，在北美眾多的保健品品牌中備受關注，擁有極佳的口碑。
自有品牌是Costco進一步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。
6. 會員費對于會員來說，就是沉沒成本。
Costco 的商品，一般比市面上同質同量商品價格低很多。反正會員費已經交了，而Costco 又更便宜，會員一年之中在Costco消費得越多，獲得的利得越大。
“買到就是賺到，買得越多，賺得越多”。
會員就傾向于在Costco多消費，傾向于在Costco完成所有可能的消費。
7. Costco還允許會員攜帶多位親友一同購物，并提供分單結賬服務。
按理說，既然Costco的全部利潤來自于會員費，而不是來自于售賣的商品，那么就應該嚴格禁止非會員進入，為何Costco要允許會員攜帶親友呢？
因為在會員費標準固定的情況下，Costco的利潤擴張，完全來自于其服務的會員人數的擴張。Costco必須允許和鼓勵人帶人，依靠口碑相傳，來擴大會員數量。
凡是被會員帶進Costco購物的人，都會驚嘆于這里商品的性價比之高，購物之便捷，都會愿意在這里長期購物。
但是每次都麻煩會員親友同行是不現實的，所以很快他們都會直接交費成為會員。
Costco把營銷費用也省了，Costco的會員們就是最好的免費推銷員。
那么Costco的護城河在哪里就比較清楚了：Costco的護城河，在于其會員獲得的會員權益與會員費的巨大落差：即所得遠遠大于所出，這個巨大落差形成了強大的客戶黏性。
2015年，Costco的付費會員總數已經超過了8103萬，其中執(zhí)行會員占比在40%左右，會員的續(xù)費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。
每一位會員的加入，會員及其親友的每一筆購買，都在擴寬Costco的護城河。
事實證明，會員費的增長直接影響了 Costco 的凈利潤增長：據 Costco 2015年的財報顯示，商品銷售虧損了1.6億美元，會員費收入25億。
這種“羊毛出在豬身上的商業(yè)模式”，用互聯網的解釋，就是“粉絲經濟”。
那么這種模式何時能夠在中國得到復制呢？
原當當網COO、淘寶商城創(chuàng)始人黃若曾分析：“會員制這種模式在中國市場尚沒有到達合適的時機——按照零售業(yè)法則，只有當一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力。”
這似乎也是 Costco 一直以來沒有進入中國的原因。
