對于企業管理中的具體問題，一方面需要站在戰略的高度來實施，同時也需要給出具體的實施方法，以及實施標準。本著這樣的考量，我們總結出
14種管理方法工具。 可以說管理方法工具是近兩年來國內管理界討論最多的問題，也是企業管理中急需的利器。
現金流量管理
作為一個資源轉化增值鏈的企業，從產品的市場調研到售后服務的整個工作流程，任何環節都與企業的現金流交織在一起。現金流管理得好與壞，決定著企業的生存和未來的發展。
現金循環有兩種表現：一是短期現金循環，另一種是長期現金循環。無論哪一種，當產品價值實現而產生現金流入時，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化。由于存在這樣的過程，企業現金流往往是不平衡的。
清華科技園建設股份有限公司是清華科技園空間建設的主體，這類以建設科技園為主的房地產企業，現金流幅度大，回報時間長，追求最大限度現金流的平衡，難度大。結合這類型企業的特點，如何管好現金流，把握兩個核心要素就相當重要：一是控制。現金流量控制是管理一個企業現金收入、企業內各部門間現金轉帳，及企業現金支出的技術，它需要一個強有力的部門來控制，和一個強有力的實施計劃。公司設財務部只是一方面，還要有預算審核部來把成本關。即從一個項目開始，就進行策劃，定位，然后從總量、分項進行控制，這種控制是實時控制。
二是預測?，F金流量預測的重要性是，確保企業在需要時，以可接受的成本籌集到足夠的現金。這就要求財務部門要對企業的全面的經營活動要有了解，要參與，要作出與預測相關的計劃和資金使用情況說明。然后對企業的整個支出，還要有否決權，同時這個預算也要動態地反饋給各使用部門。
但常令房地產企業深感頭痛的問題是，現金流出現聚然的波峰與波谷。企業要盡量把這個波峰與波谷消掉，當然又不可能把這個波峰波谷全消。這時就需要現金流的穩定，有這樣幾項工作值得注意：各部門之間要加強信息溝通。通過各種溝通渠道，讓財務管理部門了解你的資金情況。
盡可能是現金零庫存，保證資金的低成本。要求在現金流的收入與支出的對接上，不能斷，也不要搭接，或減少搭接。做到這點，必須要非常準確地了解公司的動向，和把握公司宏觀的資金計劃。
對現金流量需求進行預測與計劃要維持平衡，并力求準確。保持平衡要不停地調整，就像走鋼絲一樣，在資金的庫存、銀行和使用部門三者之間，去尋找這個平衡。而且要有一個全盤的信息。
實際上，現金流與水流是一樣的，不能干，也不能溢，要追求一個平衡?，F金流操作得好，就得有真正切實可行的措施。在企業內：要有全面的預算，讓企業全面的工作計劃與現金流要相銜接。想入非非是不行的，如果你沒有那么大的實力，做那么大的事，你肯定會把現金流拉斷。公司內部，溝通也好，管理也好，制度必須是明確與強制的。
對外來講，企業必須準確編制預算，這個預算要保證現金流的渠道暢通，企業必須搭建這個渠道，特別是把銀行的作用發揮出來，把企業的需求與銀行緊密溝通起來。
行業不同，企業不同，現金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企業參考或借鑒。
客戶關系管理
CRM源于關系營銷，最先由GartnerGroup咨詢公司提出，即通過持續不斷的對企業經營理念、組織機構、業務過程的重組，來實現以客戶為中心的自動化管理。如今，CRM的思想已經被CRM廠家通過模型設計集成為管理軟件系統——CRM管理軟件，來為企業提供解決方案。
CRM軟件的基本功能包括客戶管理、聯系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、電話營銷、客戶服務等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關系管理、商業智能、知識管理、電子商務等。
CRM為什么吸引眾多企業的目光？今年9月份金蝶軟件公司邀請著名營銷專家米爾頓?？铺乩盏街袊v學時，米爾頓。菲利浦就CRM說過一句話：“你能承擔起你的競爭對手使用CRM管理他的客戶，而你沒有使用CRM來管理你客戶的風險嗎？”
對企業而言，客戶資源就是最重要的戰略資源，你的眼睛必須永遠盯著你的客戶。CRM給企業的效益主要是改善了企業與客戶的關系，你可以把與客戶之間的服務行為記錄下來，以做好個性化服務；另外就是可以改善企業的銷售管理。實施CRM可以全面提升企業的銷售管理能力，并引起銷售管理模式的新變化，向多樣化、自動化和知識化的方向發展。
企業在實施CRM通常會遇到這些問題：對CRM期望值過高，以為CRM能解決所有問題，實際上CRM只是個工具；員工素質低，思想轉變難；經營管理仍然處于低級的經驗型管理，不是科學化管理；路修好，也有車，但沒人愿意開。因為CRM每天的信息都在變化，很多人覺得麻煩，習慣很改變。
企業的信息化程度太低。
實施費用占總投入的比例低。國外的軟件投入與實施費用的比例是1∶5，而我國則是：1∶0．3，企業的觀念亟需改變。
要成功實施CRM，你首先保證你的客戶關系管理的戰略，要符合企業的整體戰略和企業現狀。然后是建立可測量的商業目標，如“降低服務回應次數19%”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客戶服務”。第三是在選型階段，要選擇合適的解決方案供應商。第四是分階段實施。另外，企業要知道實施CRM一個工程，需要各種服務，所以必須獲得高層的支持。
企業會有大小，但客戶關系管理是同等重要的，所有企業都應該運用CRM這個管理思想工具，當然，有的企業因規模大小不一定現在就要用CRM管理軟件。
運用CRM這個工具，你可以更好地鞏固你的客戶群，然后能騰出手來挖競爭對手的客戶群。你可以通過分析客戶信息尋找新商機；你可以保護客戶資源，有些企業的客戶資源是掌握在銷售人員的手里，實施CRM就可以讓你能管理所有的客戶資源。
知識管理
面對知識經濟時代的企業競爭對手，您有沒有想到：企業的核心競爭力越來越多地
假如您的競爭對手有效地展開了機構知識管理，它們可以做到：決策資訊及時捕捉和報告，總結歸納的最佳分析手段隨時可供選用；決策和管理體系不斷吸收內部及外部的經驗和教訓而得以完善；企業管理層和員工在學習型企業文化中不斷提高專業水平；豐富而有序的知識內容、專家渠道和知識渠道隨時應用于工作實踐。
您的企業團隊同樣需要以上的資源、手段、文化氛圍等，以獲得速度、精準和安全，同時：建立企業核心競爭力的基礎—機構知識資源；建立學習型的企業文化氛圍、團隊合作精神和企業凝聚力；降低由于人員流失所造成的風險。
知識管理不是目標，僅是手段、工具、營養品和助跑器。知識管理的目標在于“知識化管理”——每個決策和操作均擁有輔助的知識資源。
目標管理
目標管理在企業中扮演著推進器和領航標的角色，它提倡企業以公司員工為中心，人人參與管理，實現員工的自我控制，將公司利益與個人利益有機結合，從而保證企業目標與員工個人目標的一致性。
目標管理的核心要素有四個部分：建立完整的目標體系：從整個企業的總目標開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標層層分解，由上而下的逐級確定目標，最終形成一種鏈式的完整目標體系。
制定目標：有了目標體系后，上級要幫助下屬訂立目標及工作計劃，在此基礎上明確績效考核與獎懲方案，從而將目標與績效考核有機結合，保證目標的順利完成。
組織實施：目標訂立以后，管理者不是讓員工放任自流，而應保持與員工經常性的溝通，及時糾正任何偏離目標的行為。
追蹤檢討：對各級目標的完成情況要事先明確期限與評價標準，進行結果追蹤與檢討，經過檢討保證目標管理鏈不出現“卡殼”與“斷層”。
經理人在具體使用這個工具時要在實際操作中注意在目標與行動之間要避免“海市蜃樓”的現象，即重目標輕行動。
目標管理工具在未來將促使企業遠景目標→使命→價值觀的有機整合，從而最終實現企業由人治→法治→人文管理的轉變，使目標管理不再成為冷冰冰的管理方法，并逐步發展成為具人性化的管理工具。
平衡計分卡
企業要做對哪些事情才能真正成功？如果企業僅擁有短期利潤并不意味著可以長期發展？那么什么樣的指標系統可以更全面、更及時的衡量企業的經營狀況？平衡記分卡為解決上述問題提供了答案，隨著先行實踐者的成功，越來越多的企業開始使用平衡記分卡進行業績管理，它已成為了一個有效的戰略實施工具。
平衡計分卡的指標系統由四部份組成，包括財務、客戶、內部流程及學習和創新指標。平衡記分卡作為管理理念的核心是平衡和先導。平衡是指追求短期效益和長期效益、財務指標和非財務指標、內部和外部的平衡。先導是指企業不僅要關注結果指標（財務指標），更要注重先導指標（非財務指標），即導致財務指標有效實現的行動指標上，從而及時發現問題并進行調整。
國內企業應用平衡計分卡在以下三個方面要尤為注意：使用范圍：平衡記分卡多用于業務單元（事業部）及公司層面的考核；重點突出：根據戰略及關鍵成功因素考慮每個指標層面的重點指標。
指標關聯度測算：每個非財務指標應與最終財務目標達成的有較強的關聯度。
平衡計分卡未來發展有兩個趨勢：1個性化。企業在咨詢顧問的幫助下將會掌握如何設計具有個性化的平衡計分卡，以實現對癥下藥。
復合型。平衡計分卡的理念將會滲透到戰略業績管理的各個層面中去。在形式上平衡計分卡將與其他的考核工具相互融合，生成更先進及更有效的考核工具。
ERP
所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平臺，并能實現具備物流、信息流和資金流的過程控制等功能。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟。
五個階段：基礎建設；引進觀念；業務重組；系統運用；持續完善。
六個步驟：方案規劃；項目組織；全面培訓；原型定義；數據準備；系統切換。
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功。對于現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化的投入，到底能給企業帶來什么回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
ERP對企業來講是一個至關重要的組成部分，對于任何一個不斷發展的企業而言，現在不是討論上不上的問題，而是應該討論怎么上，如何盡快實現的問題。而對于產品的供應商和咨詢服務的提供者而言，現在更為重要的是提供給使用者一個切實有效的方法，以幫助他們真正的從管理信息化中獲得效益。
JIT即時制管理
JIT（justintime）生產方式作為一種生產管理技術，是多種手段和方法的集合，這些手段和方法從各個方面保證企業得以實現在制品庫存減少、新產品開發周期縮短、人力資源節省、產品質量提高等基本目標。
JIT管理的核心思想是發現和消除系統中的浪費及其根源，通過清除浪費，使系統的效率和效益達到最大化。
JIT生產方式的基本方法可以概括為以下三個基本方面：適時適量制造。它依據拉動的原理，生產系統的上一道作業按照下一道作業所需要的材料、時間及數量即時供應，以保證生產系統連續順暢地運行。生產的同步化和生產均衡化是實現適時適量生產的前提。
彈性配置人員。根據計劃生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數以及盡量用較少的人力完成較多的生產，最終實現成本的降低。因此要求有訓練有素，具有多種技藝的作業人員，即“多面手”，同時要有適當的設備配置，便于一人看管多臺設備或作業。
質量保證。不良品的存在不僅增加成本，也將嚴重影響生產的連續均衡。JIT要求給予作業現場員工處理問題的責任，做到不將不良品移送給下道作業，確保產品質量，做到零缺陷。
JIT作為一種管理工具，長期的實踐已證明其在企業管理中的積極作用，隨著我國企業運行機制的日漸完善，越來越多的企業重視并引進這一管理方式。
項目管理
項目管理是在有限的資源約束下，運用系統的理論和方法，對組織資源進行有效的管理，以實現項目特定目的的管理方法體系。項目管理是一種已被公認的管理模式，而不是任意的一次管理過程。
項目具有生命周期，項目管理需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和專門的項目組織，它不受現存組織的約束，由各種不同專業來自不同部門的專業人員構成。復雜而包含多種學科的項目，大都以矩陣方式來組織。項目管理強調水平結構，與傳統（功能）管理交織成網狀權責關系。項目管理的職能主要是由項目經理執行的，項目經理在項目管理中起著非常重要的作用。
項目管理的主要步驟是：起始過程：包含定義一個項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，以及決定是否將一個項目或項目階段繼續進行下去。
計劃過程：包含擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施。
實施過程：包含組織和協調人力資源和其他資源，組織和協調各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產出物。
控制過程：包含制定標準、監督和測量項目工作的實際情況，分析差異和問題，采取糾偏措施。
結束過程：包括制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，并完成項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結束。
看板管理
看板管理能夠擴展到今天的應用范圍，正驗證了不同管理工具之間是有內在的共同點這個道理?？窗骞芾砭哂行蜗蟆⒑啙?、清晰、明確的特點，運用好這一管理工具可以明顯提高企業工作效率，從而創造經濟效益。某些時候，效率甚至可以是企業的核心競爭力，如物流業、快餐業等。
從表面來看，看板管理的要素是看板上明確的內容，但這不是主要因素，我認為比看板內容更重要的因素是內容的位置，或者說是看板內容排列的順序。井井有條，忙而有序，松弛適當是一個系統高效的保證，做到這一點重要的不在于做了什么，而在于按什么順序做。順序是看板管理的重要因素，但還不是核心因素，核心因素在于目標的明確。內容、順序都是保障目標的實現，如果目標制訂得不盡合理或者不很明確，看板管理所服務的目的——效率就沒有價值了。
看板管理這一高效管理工具在國內有一些應用，但并不普遍，對于應用的狀況可以簡單概括為“四多四少”：零星應用多，系統應用少；個人應用多，團隊應用少；硬性指標考核應用的多，文化理念建設用的少；基層事物采用的多，高層決策用的少。在具體使用過程出現了重制訂、輕落實，重指標、輕考核的傾向，這自然使得看板管理這一管理工具的作用大打折扣，自然發揮作用就明顯減少。將這些傾向糾正后，看板管理是可以成為職業經理人一個有力工具的。
目標明確，順序合理，內容務實是看板管理發揮作用的前提。目標明確需要決策的遠見，順序合理需要工作積累的經驗，內容務實需要職業者的態度，這三點不正是今天國內職業經理人努力提高的方向嗎？
供應鏈管理
所謂供應鏈即是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
通常，供應鏈設計以產品為中心。在構建基于產品的供應鏈時，主要有以下幾個步驟：分析企業內外部環境。分析外部市場競爭環境，確認市場需求、產品類型及特征、市場競爭者等各因素；分析企業內部供需管理現狀，尋找企業可能影響供應鏈設計的各因素。
提出供應鏈設計項目，分析其必要性。
建立新的供應鏈。明確供應鏈設計目標；分析供應鏈的組成，提出基本框架，并對其進行可行性分析；確定新的供應鏈：明確供應鏈成員組成、原材料
檢驗供應鏈。實現對供應鏈的運行進行狀態的信息反饋，并加以改進、完善。
Internet、交互式Web應用以及電子商務的出現，使得傳統意義的經銷商的功能將可能被全球網絡電子商務所取代，這將改變現有供應鏈的結構，一些新型的、有益于供應鏈運作的代理服務商將替代傳統的經銷商，并成為新興業務。
行業結構分析
行業結構分析是由哈佛商學院的麥克爾。波特最先提出（1985），目的在于確定行業利潤水平的基本決定因素。有5種力量被視為基本因素，決定了行業結構和相應的利潤水平——以及競爭適度對水平、買方和賣方力量、行業進入障礙、替代產品的可得性。
由于這5種力量的相對大小不同，不同的行業中會有不等的利潤水平。
競爭敵對程度——如果行業中有大量的競爭者存在，那么利潤水平一般會較低；如果競爭者建有大型生產設施需要加以利用，這往往會導致價格和利潤下調。
賣方力量——如果供應商能夠對某種重要資源施加控制，那么轉換供應商的成本將會很高。
買方力量——如果買方從某個行業購買了大量的產品，或者他們能夠輕易地轉換供應商，或者威脅進行后向一體化（購買供應商），那么買方就能夠從該行業榨取利潤。
潛代產品——對某個行業的產品來說，既有直接的替代品（如果房地產商提高新房售價，對出租房產的需求就會增加），也有為同一筆開支而競爭的間接替代品。
新進入者——即使某個行業很少有內部競爭，買方和賣方力量不強，并且幾乎沒有什么真正的替代品，然而如果新的進入者很容易進入該行業的話，這個行業也很難獲得高利潤率。
標準的戰略制定方法認為，一旦企業明確了這5種利潤率的決定因素，就可以出發去制定企業戰略，讓企業贏得超出行業平均利潤率的利潤水平。方法有：1試圖影響5種力量之一——例如，同力量強大的供應商顧客、或競爭者結成戰略聯盟，或者設法降低替代產品的可得性。
2選擇成為低成本供應商——提供與其他企業相同的產品，但成本更低，這就要借助于更加出色的產品設計、生產、分銷、或營銷。
3提供差別化產品（產品額外特色、表現、服務、聲譽，或強烈的品牌效應），有效地脫離競爭，使顧客愿意付出溢價購買。
當然，一家進取型的企業可能會制定一種包括了上述三種可選方法的戰略。他可能會在尋求有利可圖的戰略盟友的同時，差別化他的產品，謀求內部效率降低成本。這樣的做法使企業的競爭可以基于成本、或者判別化、或者兩者兼有。
全面質量管理
全面質量管理是企業為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，把企業內各部門的研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一種有效的體系。這一質量管理辦法有兩個核心。其一是永無止境地推進質量改進，也就是人們所說的持續不斷地改進質量；另一個是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望。
質量是指“最適合于一定顧客的要求”。這些要求是：產品的實際用途；產品的售價。
在“質量控制”這一短語中，“控制”一詞表示一種管理手段，包括四個步驟：制訂質量標準；評價標準的執行情況；偏離標準時采了糾正措施；安排改善標準的計劃。
影響產品質量的因素可以劃分為兩大類：技術方面的，即機器、材料和工藝；人方面的，即操作者、班組長和公司的其他人員。
在這兩類因素中，人的因素重要得多。全面質量管理是提供優質產品所永遠需要的優良的產品設計，加工方法以及認真的產品維修服務等活動的一種重要手段。要有效地控制影響產品質量的因素，就必須在生產或服務過程的所有主要階段加以控制。這些控制就叫質量管理工作（Jobofqualitycontrol）。
在組織方面，全面質量管理是上層管理部門的工具，用來委派產品質量方面的職權和職責，以達到既可免除上層管理部門的瑣事，又可保留上層管理部門確保質量成果令人滿意的手段的目的。質量管理工作必須有上層管理部門的全力支持。原則上，總經理應當成為公司質量管理工作的“總設計師”。
信息管理
信息管理在狹義上是對信息的收集、整理、存儲、傳播和利用的過程，也就是信息從分散到集中、從無序到有序，從存儲到傳播、從傳播到利用的過程。
信息管理的程序和方法是：信息采集。信息采集要求真實、及時、系統、連續、適用，方法包括直接觀察法、社會調查法、文獻閱讀法。
信息加工。信息加工應按“鑒別—篩選—排序—初步激活”程序進行。
信息存儲。信息存儲要求信息安全、節約空間、便于使用和更新。信息存儲包括登記、編碼、排架和提供四個環節。
信息傳播。在企業或組織內部，有正式的信息傳播渠道和非正式的信息傳播渠道，在外部有電信、廣播、電視、報刊、網絡等。
信息利用。要有意識地運用存儲的信息去解決管理中的具體問題，它是信息管理過程中最重要的環節。
信息反饋。其形式有正反饋與負反饋、縱向反饋與橫向反饋、串行反饋與并行反饋。
未來，信息管理將會從單純管理信息本身向管理與信息活動有關資源的方向發展。信息管理從輔助性配角地位向決策性主角地位轉變，信息管理的作用會逐漸顯現，并將在社會發展中發揮越來越大的作用。
績效管理績效管理是評價員工價值創造和提升員工個人技能的過程。公司對員工績效管理實行目標管理，按直接上級考核下級的方式進行?？己说慕Y果將作為薪酬計算、升降依據，同時也是晉升/降職、調動、開展培訓和調換工作或辭退的主要依據?？己私Y果更是員工總結經驗教訓、進一步改進工作、提高個人終生就業能力的依據。
績效管理的核心要素：績效管理是一個完整的系統，該系統包括如下幾部分：績效計劃：即主管經理與員工合作，就員工下一年應該履行的工作職責、各項任務的重要性等級和授權水平、績效的衡量、經理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進行探討并達成共識的過程。
動態、持續的績效溝通：即經理與員工雙方在計劃實施的全年隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，及時排除遇到的障礙，必要時修訂計劃。
績效評價：納入績效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進行。
績效診斷與輔導：一旦發現績效低下，最重要的就是找出原因。
又回到起點——再計劃：完成了上述過程之后，績效管理的一輪工作就算結束了由“績效考核”到“績效管理”，雖兩字之差，卻蘊涵著管理理念的深刻變革，這種變革正日漸深入企業。企業的管理者和員工必須更新觀念，跟上時代。首先，實施績效管理的唯一目的是幫助員工個人、部門及企業提高績效，它是管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工；其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，卻旨在成功與進步；最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后“火災”的慘重代價。
