眾所周知，麥當勞始終追求“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、快捷”的經(jīng)營宗旨，為達到這一目標，其管理制度之嚴格舉世皆知。為使每一個部門各盡職能，精益求精，團結(jié)如一，顧客滿意，麥當勞有著完善、細致、嚴格的店面運營管理制度。每個崗位都有明確的工作標準和檢查考核細則，員工手冊中也規(guī)定了詳細的勞動紀律，其中即時解聘條款有二十條之多。
但是，麥當勞也是最懂得柔性管理的。日本麥當勞董事長藤田田說：“感情投資在所有投資中，花費最少，回報率最高。”他每年撥出一大筆錢給醫(yī)院，作為麥當勞員工保留病床的基金。當員工或其家屬生病時，能夠立刻接受治療。藤田田還將員工生日定為個人公休日，以方便讓員工和家人一同慶祝。
管理心得：剛?cè)岵且环N高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，軟硬得當、胡蘿卜+大棒是最實用的領(lǐng)導(dǎo)力。
業(yè)務(wù)員是人員變動最頻繁的職業(yè)，如何有效激勵并留住優(yōu)秀業(yè)務(wù)員是困擾企業(yè)及銷售管理者的一個難題？
很多企業(yè)在考慮設(shè)計業(yè)務(wù)員薪酬的時候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵性不夠豐富，對于業(yè)務(wù)而言，激勵性自然動力也是不夠級全面的。另外，這種底薪加提成，激勵性還是比較強，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會滋生員工偷懶心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個人都會偷懶。在初始階段，業(yè)務(wù)員很勤奮，拼命干業(yè)績，當收入達到他心里價位的時候，他就會選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達成利益趨同思維統(tǒng)一。
當然很多企業(yè)在設(shè)計其工資結(jié)構(gòu)時：最先想到的自然是成本問題，之后自然而然的會問業(yè)務(wù)員的最低薪酬能接受多少，有些企業(yè)根本沒有考慮過薪酬這樣出去是否有激勵性。所以，如何設(shè)計你的薪酬才能讓員工更有干勁這件事，很多老板都不知道。
如何設(shè)計薪酬績效機制讓員工與老板利益趨同？KSF模式就是這樣一種激勵性薪酬模式，實現(xiàn)企業(yè)與員工的利益趨同。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)。
是一種增值分配法!
某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理的KSF薪酬績效設(shè)計表
我們采用KSF模式，將生產(chǎn)經(jīng)理的薪酬分為8個部分。并且這些都是與公司利益密切相關(guān)的，作為生產(chǎn)經(jīng)理也有能力去改進的。他有多個加薪通道：
1、產(chǎn)量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發(fā)y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發(fā)v元；
3、產(chǎn)品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發(fā)n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發(fā)b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發(fā)100
該業(yè)實施KSF后，用事實說話，該企業(yè)的利潤提升凈增9.15%！
KSF落地應(yīng)用3個月后，企業(yè)發(fā)生了顯著的變化：
1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經(jīng)有了非常明顯的改善。
3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
5、假設(shè)在2017年整年落地KSF，相比而言企業(yè)可以多創(chuàng)造129萬元的利潤，而利潤率凈增長9.15%。
總結(jié)：大家在學(xué)習(xí)華為時，一直看到的是華為的業(yè)績，但沒有看到業(yè)績背后企業(yè)對員工的激勵。只有實施高激勵薪酬模式，員工為自己干，才能實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏！
作者/熊老師（）
