評價指標是指企業用于考核、評估、比較社會經濟活動質量及其效果的統計指標。例如員工勞動效率、設備利用率等。
企業和團隊可以利用評價指標來驅動績效。
一些管理者雖然設定了很多評價指標，但實際并沒有取得很好的效果。主要是因為他們在設計評價指標的時候，完全憑借自己的空想，或者把設計績效指標的任務推給員工。
某服裝店的店長在設計績效考核的評價指標時，僅憑經驗主義要求員工做到：微笑迎接顧客進門、讓顧客至少試穿3套以上衣服、對已經購買的顧客推薦3-5種相關產品……在這樣的評價指標指導下，該店的所有導購都表現得“過于熱情”，導致很多顧客不得不“逃離”。即使有些人能堅持到最后成交環節，也會因為導購一直推薦產品而決定“下次不再來”。
案例中的店長并非個例。這樣設計出來的評價指標顯然脫離了實際情況，不但難以起到“驅動績效”的效果，還有可能會拖后腿。
要實現用績效指標驅動業績，需要做到以下幾點：
? 確定企業的關鍵成功因素；
? 從關鍵成功因素中，確定適合企業的評價指標；
? 構建一個能夠向所有層級報告評價信息的框架；
? 鎖定成果指標、關鍵成果指標、績效指標和關鍵績效指標；
? 召開評價指標展覽會，讓員工明確指標評價的好處；
? 建立指標評價模板和檢查表，完善后續工作。
在設定評價指標前，需要先確定企業關鍵成功因素，即明確哪些關鍵因素能夠促進企業成功，并從中提煉出評價指標。例如，企業的關鍵成功因素是保留關鍵客戶，那么評價指標就是關鍵客戶調查活動的實施次數。再如，上述案例中提到的導購績效評價指標，微笑、顧客試穿、推薦相關產品顯然難以成為促成“成交”的關鍵成功因素。顧客會因為衣服符合某種需求而購買，卻不會因為導購微笑或者多試穿幾套衣服就決定購買。所以，這樣的評價指標是難以驅動績效的。
從關鍵成功因素中提煉出來的評價指標具有針對性，能夠給員工明確的行為指導，讓員工清楚地知道提高績效的方法，達成個人目標和企業目標。
有管理者曾指出，管理層所扮演的角色之一就是要向員工傳達公司對他們的期待。實際上，員工一般會按照公司的評價指標展開工作，卻不一定按照管理層期待的標準展開工作。所以，要想確保員工能夠完成績效目標，必須綜合考慮管理層期待的評價指標標準和員工能夠達到的評價指標標準。在此基礎上，建立合理的評價指標標準。
此外，根據評價指標的類型和重要程度，再進一步將其劃分為成果指標、關鍵成功指標、績效指標、關鍵績效指標等，然后就可以建立系統的績效指標框架，有效確定績效管理工作的實施。
最重要的是，明確而有效的評價指標，有助于員工對自己工作進度的掌控，規范員工的行為，推動員工的工作進展。管理者也能通過評價指標全面掌握團隊的績效實施情況，避免出現偏離績效目標的行為。
一是績效考核究竟要考核哪些東西？二是績效考核的目的到底是什么？
第一層意思，考核哪些東西，顧名思義，就是和“績效”有關的內容，凡是和“績效”無關的，都不應該放到績效考核里去；
第二層意思，目的是什么，提高企業績效、調動積極性、提升管理水平，讓戰略落地……眾說紛紜，這些說法都沒有問題，但我認為，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配。
從企業實際操作的角度來看，有三點可以探討：
一是除了運用考核進行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段？
二是績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪里？
三是如果把任何一項管理都上升到戰略層面，我們又怎么來解決那些具體的實際問題？
我們看看兩位著名的企業家是怎么說的。
華為的任正非認為，企業有兩件大事：
一是怎么管好干部，二是怎么分好錢。
他還認為，有時分錢比賺錢還要難。
阿里的馬云認為，企業留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。
要把錢分好，就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法。
這個辦法，我認為就是績效考核。要把錢給到位，并不是說發的錢越多越好，這樣哪個老板也不會愿意，而是內部分配的合理性與公正性，讓大多數員工認為是合理的，公正的。所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。
我認為，通過績效考核，如果解決了企業薪酬的合理分配問題，就非常了不起。
能把錢分好，分得員工有積極性，分得上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白。
績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計。
否則，績效考核或者流于形式，或者難以推行。很多企業的績效考核之所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位存在問題。
再次，就是要選好考核使用的工具。
為什么員工反感績效考核？以KPI為主的考核已經成為過去式，因為KPI強調公司的需求，基本上是做減法；而KSF則是從員工的需求出發，實現利益的平衡。
KSF可以給中小企業帶來什么呢？
對于正在做KPI的企業，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納，發揮快效的價值；
對于還沒有做績效管理的企業，KSF既是一份加薪計劃，同時又是快速改善企業績效的系統方案；
對于還在用固定薪酬模式的企業，KSF打破傳統薪酬的剛性痼疾，構建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。
KSF為什么強大呢？我們可以從以下八點做分析：
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉變為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
所以，中小企業的績效管理工作可以先從KSF著手，轉變員工的打工思維，形成一套極具有激勵的薪酬績效體系。KSF已經廣泛運用運上千家企業，數百個行業，是中小企業實現利潤倍增的法寶。
作者/熊老師個人（xljixiao）
