边做奶水边喷h高h共妻,同桌上课用手指进去了好爽,韩国电影完美搭档

作者：李正治；DTRS績效管理思想原創者，全國多家企事業單位績效薪酬項目咨詢顧問，擅長激勵、管理等領域。公益課每周三晚20點直播。喜馬拉雅FM：李正治講績效。

導讀：

在這個領導力缺失的時代，管理者應具備“什么樣的領導力”顯得尤為重要。過往身為管理者的我們常常是通過改變他人行為來提升管理績效，但這種方法并不長久，而且很難適應現在多變的時代。

整理自丨李老師直播課程

是時候重新定義“領導力”了

隨著企業環境中扁平化、去中心化、去權威化等一系列人力資源的改革，領導模式早已發生重大變化。傳統的以“領導者”為中心的領導力已經過時了，現在領導者更應該掌握的是以“被領導者”為中心的領導力，即權變管理。

權變管理認為，有效的領導行為應隨被領導者的特點和環境的變化而變化。

用函數表示，領導成效=f（領導者，被領導者，環境）。這種新的管理思維方式強調的是管理的流動性，即不同的具體條件下的管理方法應當不同。其中代表性的權變管理理論有：

（1）菲德勒的權變模型

該模型認為，有效的群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：與下屬相互作用的領導者的風格；情景對領導者的控制和影響程度。

（2）情境理論

情景理論認為領導者的領導方式，應同下屬員工的成熟程度相適應，在下屬員工漸趨成熟時，領導者依據下屬的成熟水平選擇正確的領導風格取得成功。

（3）領導者——成員交換理論

交換理論認為，領導會以不同的方式對待各個下屬，下屬也會做出不同的反饋，領導者與某下屬相互作用的初期，就有可能根據下屬的個性特征、能力高低等特點，將其劃到圈內（高質量交換關系）或圈外（低質量交換關系）。

（4）路徑——目標領導理論

該理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。

（5）領導者——參與模型

該模型將領導行為與參與決策聯系在一起，模型比較復雜，本次不重點講述。

上述理論都有其獨特性，也有普遍性，領導的權變是一個動態的過程，與領導情景有復雜的關系。

這么多權變管理理論，本節課我重點要講的是第二個——赫塞和布蘭查德的情景理論，因為它在我們企業中的應用成效最為顯著，得到了人們的廣泛接受，接下來重點講解這個理論的實際應用。

“一視同仁”的管理方法行不通

情境理論是一個重視下屬的權變理論，選擇了正確的領導風格就更易于獲得更理想的領導效果。在這一點上，他們（情景領導模型創始人）認為下屬的成熟度水平是一個權變變數。

那么什么是下屬員工的成熟度水平呢？

員工成熟度是指下屬在接受、負責并執行一項具體工作或活動時所表現出來的能力與意愿程度，包含了工作成熟度和心理成熟度兩方面。

員工的成熟度不一樣，采取的管理方法策略也應該不一樣，這就是管理的因人而異。

給大家分享一個故事。曾經有位徒弟問他的師傅，他說師傅，你為什么對有些徒弟又打又罵？對有些徒弟卻彬彬有禮？這位師傅是這么回答的。他說對于上等人，因為他的心量很大，所以就可以做嚴格的訓斥；對于中等人，因為他的心量有限，所以跟他講話要注重分寸，多用隱喻，因為他容不下你對他來更高的要求；而對于下等人，你必須雙手合十，而且面帶微笑，不斷去點化他，不能做太多的訓斥，不然會破壞他的心態。

這是這位大師對他徒弟問題的回答。從管理上講，這就叫根據員工不同的成熟度情況，來采取不同的管理策略。

要診斷員工的發展層次，首先要了解構成一個員工的成熟發展階段有哪些？員工的發展有以下四個階段：

階段一（M1）：能力低，意愿較高

這個階段的員工想做但是不會做。第一階段其實并不是一個不好的階段，這個階段能力和意愿的訓練才剛剛開始，這種意愿過高也不是一種正常狀態，可能是自信心過強，甚至言過其實。

階段二（M2）：能力高一些，意愿非常低

這個階段的員工能力和意愿開始有一些變化，經過一段時間培訓后，能力方面會比之前有所提高，但意愿低到有可能要離開這家公司，因為在這期間他會慢慢地看到企業中的一些問題和陰暗面。

階段三（M3）：能力較高，意愿或高或低

進入這個階段的員工，能力和閱歷已經進入到一個較高的狀態，遇到自己能勝任的工作，意愿度就高，遇到一個具有挑戰性的工作時，意愿就會降低，意愿度不穩定的狀態，說明他這個階段的自信心不是很足。

階段四（M4）：能力高，意愿也高

雙高階段的員工，領導者唯一需要做的就是給他布置工作目標，他會做，也愿意做，這類型員工是企業值得保留的對象。

所以，領導者在管理下屬員工時，要確定他到底處于一個什么樣的發展層次，這才叫對接人性的需求。

幫助員工提升業績的四種領導形態

世上沒有能力不夠、不能勝任工作崗位的員工，只有不知如何引導員工勝任工作的領導。只有了解員工的成長需求，才能制定出有針對性、科學的培訓方案。

與員工成熟度四種類型相對應，管理者需要采取的領導方式和風格也分為四種：授權型、支持型、教練型、命令型。

第一種：對M4型員工，領導風格是授權型

對于有心有力的員工，領導者應給予充分的信任，以及物質資源的支持。因為他們有能力利用好物質資源，并能使其發揮到最大的效用。如果領導者把物質資源牢牢握在自己手中，會使他們難以施展自己的才華。所以，要給予有心有力的員工充分的物質資源和信任，領導方式是委托、監控、授權，讓下屬獨立決策。

第二種：對M3型員工，領導風格是支持型

管理這類員工，領導者應多給予他們更多的幫助和關心，指導他們解決問題，找回自信心。領導方式是激勵、傾聽、支持、安慰，相互交換意見，共同決策。

第三種：對M2型員工，領導風格是教練型

對于這樣的員工，領導者需要做的是培養他們對公司的認同感，使他們主動發揮自己的能力和特長。比如通過傳播企業的核心價值觀、發展戰略和理念，使他們能夠與企業達成共識，從“無心”變成“有心”。領導方式是說服、討論、解釋、指導，領導說明自己的想法之后，互相交換意見，領導決策。

第四種：對M1型員工，領導風格是命令型

這就意味著領導要不斷地跟蹤事情的進展，包括每一個細節的安排、實施等，力求對其進行清晰的指引，將傳、幫、帶相結合，使這種員工能夠發揮作用，并且盡快成長起來。領導方式是指示、引導、安排、指導，細致的指示，嚴格的監督。

以上四種領導型態沒有優劣之分，一切依情境而定。唯有領導方式與員工成熟度相配合時，領導力和影響力的效用才能最大化。

本文完

本站僅提供存儲服務，所有內容均由用戶發布，如發現有害或侵權內容，請點擊舉報。

精品伊人久久大香线蕉,开心久久婷婷综合中文字幕,杏田冲梨,人妻无码aⅴ不卡中文字幕