你好，歡迎每天聽本書。
今天我要為你解讀的書，叫作《水平領(lǐng)導(dǎo)力》。書名里有兩個(gè)關(guān)鍵詞：“水平”和“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們分別來解釋。
首先，“水平”。這里說的“水平”，指的是組織結(jié)構(gòu)的“水平化”。
說得更直白一點(diǎn)，就是減少組織的層級，讓員工在更平等的關(guān)系里展開協(xié)作。
一提到“水平化”，你可能覺得，這種組織結(jié)構(gòu)層面的大問題，只有公司的管理層才會(huì)感興趣，和大多數(shù)的員工關(guān)系都不大。但這本書關(guān)注的恰恰不是組織的結(jié)構(gòu)，而是組織里的人。
你可以把它當(dāng)作一本水平化工作者的自我修煉指南，書的核心是幫助職場人士實(shí)現(xiàn)自我提升，讓自己適應(yīng)水平化組織的要求。
你可能會(huì)想，我工作的地方是個(gè)傳統(tǒng)的層級化組織，CEO和實(shí)習(xí)生之間隔著十幾層呢，我為什么要讓自己適應(yīng)水平化組織的要求呢？
這是因?yàn)椋交M織要求的各項(xiàng)素質(zhì)，是可遷移的。一旦你把自己修煉成一個(gè)合格的水平化工作者，你不僅能在水平化的組織里如魚得水，而且在層級化的組織里也會(huì)得心應(yīng)手，在團(tuán)隊(duì)里彰顯出領(lǐng)導(dǎo)力。
說到“領(lǐng)導(dǎo)力”，你可能覺得，這是帶團(tuán)隊(duì)的人才需要具備的能力，只有存在上下級關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)力才能見效。水平化的組織不是強(qiáng)調(diào)人人平等嗎？那領(lǐng)導(dǎo)力還有什么用武之地呢？
其實(shí)，越是水平化的組織，就越需要每一位工作者發(fā)揮出他們的領(lǐng)導(dǎo)力。】
你想，在層級化的組織里，領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都是固定好的，領(lǐng)導(dǎo)者想要推動(dòng)一件事情，很多時(shí)候只需要依靠他們的職位賦予他們的權(quán)力；而被領(lǐng)導(dǎo)者只需要執(zhí)行上級布置的任務(wù)，他們很少有機(jī)會(huì)自己去發(fā)起一件事情，也就談不上什么領(lǐng)導(dǎo)力了。
可要是在水平化的組織里呢？因?yàn)槊總€(gè)人都可能站出來成為項(xiàng)目的牽頭人，所以大家都需要有能力定義問題，和同事對齊目標(biāo)，臨時(shí)拉起一支自己的隊(duì)伍，把事情處理好。
領(lǐng)導(dǎo)力是水平化組織里每個(gè)人必備的能力。從這個(gè)意義上講，成為一個(gè)合格的水平化工作者，就是一個(gè)養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)力的過程。
今天的這本《水平領(lǐng)導(dǎo)力》就提供了一套系統(tǒng)的建議，幫助你掌握水平化的工作方法，提升領(lǐng)導(dǎo)力。
這本書的作者名叫薩曼莎·斯萊德，她的職業(yè)和教育經(jīng)歷相當(dāng)豐富。薩曼莎在大學(xué)里學(xué)的是文化人類學(xué)。大學(xué)畢業(yè)以后，她投身教育行業(yè)，探索教育改革的路徑，十幾年時(shí)間，做到了加拿大教育部的顧問。40歲那年，她辭去了政府的工作，創(chuàng)辦了一家很有意思的公司。這家公司采用了水平化的組織形態(tài)，業(yè)務(wù)是為其他的公司和組織提供培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，幫它們向水平化的方向轉(zhuǎn)變。可以說，在“水平化”這個(gè)理念上，薩曼莎的公司既是踐行者，也是傳播者。在接下來的十幾年里，薩曼莎的公司研究了很多企業(yè)和組織的工作文化，也幫助很多客戶實(shí)現(xiàn)了水平化的組織變革，其中既有北美的小型創(chuàng)業(yè)公司，也有歐盟這樣的大型組織。經(jīng)過了水平化的變革，這些組織的工作效率更高，員工也更有創(chuàng)造力。在這十幾年間，薩曼莎在真刀真槍的工作中積累了大量有關(guān)水平化的思考，總結(jié)了水平化工作者需要掌握的一系列方法。這就是今天這本《水平領(lǐng)導(dǎo)力》的主要內(nèi)容。
接下來，我就分兩個(gè)部分來為你解讀這本書的精華內(nèi)容。
在第一部分，我們先來說說，薩曼莎為什么倡導(dǎo)水平化的工作文化？水平化的組織應(yīng)該是什么樣子？這樣的組織到底好在哪兒？
在第二部分，我們再來盤點(diǎn)一下，水平化組織對工作者提出了怎樣的要求？我們應(yīng)該如何讓自己具備水平化組織所要求的各項(xiàng)素質(zhì)，從而成為一名更有領(lǐng)導(dǎo)力的工作者？
第一部分
好，接下來，我們就進(jìn)入第一部分。我們先來說明一下，薩曼莎所說的水平化組織是什么樣子？這樣的組織到底好在哪兒？
在《水平領(lǐng)導(dǎo)力》這本書里，薩曼莎主張的水平化組織，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有固定的領(lǐng)導(dǎo)者。每當(dāng)有什么問題需要解決，比如，拿到了一個(gè)新項(xiàng)目，大家就一起開個(gè)會(huì)，各抒己見，選出一套最好的方案。
接下來，就由方案的提出者牽頭，邀請同事們組成一支臨時(shí)的隊(duì)伍，把方案落實(shí)下去。在這樣一套工作流程里，有兩個(gè)有意思的點(diǎn)。
第一，團(tuán)隊(duì)里沒有固定的領(lǐng)導(dǎo)者，只有方案的提出者，誰想出辦法，誰組織隊(duì)伍。 第二，組織隊(duì)伍也不是強(qiáng)制的，方案的提出者要對同事們發(fā)出邀請，就像玩游戲的時(shí)候邀請網(wǎng)友一起做任務(wù)，同事要是對這個(gè)方案不是很認(rèn)同，或者手頭上的事情很多，忙不過來，都完全可以拒絕。
你可能會(huì)有點(diǎn)奇怪，按照這樣的方式來組織團(tuán)隊(duì)，大家工作起來還會(huì)有積極性嗎？開會(huì)的時(shí)候，我什么方案都不提；同事的邀請，我也一個(gè)都不接受，反正也沒有上級管著，那我豈不是樂得清閑，什么都不用做了？這種情況在薩曼莎定義的水平化組織里當(dāng)然是不會(huì)發(fā)生的。首先，水平化的組織對員工的工作量有明確的要求。雖然“水平化”這三個(gè)字聽上去很自由，但員工還是需要打卡上班的。這里說的“打卡”并不是指定時(shí)定點(diǎn)地進(jìn)出辦公場所。你可以移動(dòng)辦公，也可以選擇自己最方便、最舒適的時(shí)間段辦公，只要能和同事順暢地完成協(xié)作，并且在一個(gè)考核周期內(nèi)達(dá)到合理的工作時(shí)長，比如一周35個(gè)小時(shí)，就可以了。在這種制度下，“打卡”的目的其實(shí)是明確員工工作的時(shí)間邊界。這對員工和公司都是一種保護(hù)。另外，工作時(shí)長是不是硬指標(biāo)呢？并不是。你在這段時(shí)間里經(jīng)手過的項(xiàng)目規(guī)模和數(shù)量，也會(huì)成為衡量工作量的有效參考。
既然說到了考核的問題，在水平化的組織里，考核是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？不是由上級給下級打分，而是同級之間互相考評。這種考核方式也體現(xiàn)了水平化組織內(nèi)部的責(zé)任關(guān)系。在層級化的組織里，一個(gè)項(xiàng)目的第一責(zé)任人往往是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)隊(duì)里的其他成員作為下級，對上級負(fù)責(zé)。而在水平化的組織里，每個(gè)人都對團(tuán)隊(duì)里的所有人負(fù)責(zé)。一個(gè)項(xiàng)目做好做壞，直接影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效。工作的成果跟所有人的利益直接相關(guān)。在這樣的規(guī)則下，人人都有充分的動(dòng)機(jī)努力工作。在同級考評的時(shí)候，對那些平時(shí)只想著摸魚劃水的人，大家也會(huì)做出比較公正的判斷。
這套制度有沒有漏洞呢？有沒有可能還是有一些人鉆了空子，既不付出勞動(dòng)，又能坐享其成呢？很遺憾，這種可能是無法排除的。水平化組織就像所有形態(tài)的組織一樣，并不完美。它對組織內(nèi)部成員的素質(zhì)提出了很高的要求。但《水平領(lǐng)導(dǎo)力》的作者薩曼莎認(rèn)為，水平化組織是未來的方向。她做這個(gè)判斷，有什么依據(jù)呢？從書里來看，大致有這么兩點(diǎn)：
首先，水平化組織更接近人們?nèi)粘Ｉ畹奶烊粻顟B(tài)，因此更容易激發(fā)工作者的積極性，管理的成本也更低。你想，但凡是個(gè)成年人，我們都能自主地安排好生活，并不需要來自上級的指令。我們會(huì)自己選購食物、衣服，自己決定房子裝修的風(fēng)格，自己制定旅行計(jì)劃。
在做這些事情的時(shí)候，我們很清楚自己的需求，會(huì)自己定義問題、解決問題；遇到一個(gè)人解決不了的問題，我們還會(huì)主動(dòng)尋找協(xié)作者，說服他們和我們一起為了共同的目的而行動(dòng)，或者找到供應(yīng)商，從他們手中購買我們所需的服務(wù)。
你千萬別以為我說的是什么了不起的事情，到了周末，你約幾個(gè)朋友到咖啡館小坐一下，放松放松，這件事本質(zhì)上就是你自主地組織了一次團(tuán)隊(duì)行動(dòng)。
你明確了一個(gè)目標(biāo)：放松；你為這個(gè)目標(biāo)制定了一個(gè)方案：聚會(huì)；你向朋友發(fā)出邀請，他們認(rèn)同你的提議，成為你的協(xié)作者；至于做咖啡、提供活動(dòng)場地這類的任務(wù)，你們外包給了咖啡廳的工作人員。
在水平化的組織里，一套完整的工作流程就像組織這樣的一場聚會(huì)，是自發(fā)的、自愿的，很可能也是輕松愉快的。要是在你們這一幫朋友里，有一個(gè)人總是發(fā)號(hào)施令，大家做什么、去哪里，都得聽他的，那所有人都會(huì)感到不自在，不情愿。當(dāng)然，我并不是說工作的復(fù)雜度可以完全等同于一場聚會(huì)。這里想強(qiáng)調(diào)的是，水平化組織貼近人們?nèi)粘Ｉ畹臓顟B(tài)，也尊重每一位成員作為成年人的身份。
除了更接近日常生活的天然狀態(tài)，水平化組織還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，這就是它更適應(yīng)新一代工作者的思維方式。這里說的“新一代”，大致上指的是出生在21世紀(jì)，從小就熟練使用互聯(lián)網(wǎng)的這一代人。換句話說，他們是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的原住民。為什么要強(qiáng)調(diào)“互聯(lián)網(wǎng)”呢？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)在很大程度上塑造了這一代人的思維方式。互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)水平化的空間，人們可以在大多數(shù)的網(wǎng)頁之間自由地跳轉(zhuǎn)。另外，互聯(lián)網(wǎng)上的人通常都處在匿名的狀態(tài)，來自現(xiàn)實(shí)世界的各種身份標(biāo)簽都被模糊化了。在網(wǎng)絡(luò)空間里，人與人之間的交往一般是自發(fā)的，關(guān)系也是較為平等的。一旦適應(yīng)了這樣的人際關(guān)系，人們就會(huì)在層級化的組織里感到壓抑。如果你是一家層級化組織的管理者，或者，你在層級化的組織里帶領(lǐng)著一支團(tuán)隊(duì)，你可能會(huì)覺得“00后”的年輕人不好帶，這是很正常的。互聯(lián)網(wǎng)的影響是不可逆轉(zhuǎn)的。因此，水平化組織很可能會(huì)成為未來職場的發(fā)展方向。
第二部分
好，到這里，我們介紹了薩曼莎倡導(dǎo)的水平化組織。這種組織有兩大優(yōu)勢，一是貼近人們?nèi)粘Ｉ畹淖匀粻顟B(tài)，二是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維方式。當(dāng)然，就像我們剛開始提到的，薩曼莎這本書的核心并不是要教會(huì)我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)組織變革，而是要幫我們適應(yīng)水平化組織的要求，成為更自覺、更自由、更積極主動(dòng)的工作者。一旦具備了水平化組織要求的各項(xiàng)素質(zhì)，我們不僅能為未來更加水平化的職場做好準(zhǔn)備，在當(dāng)前主流的層級化組織里也能施展拳腳，成為更有領(lǐng)導(dǎo)力的工作者。接下來，我們就來看看，水平化組織里的工作者需要具備哪些能力、掌握哪些方法？我們又該如何在實(shí)踐中掌握這些能力和方法，完成自我提升？
通過我剛才的介紹，你應(yīng)該已經(jīng)感受到了，水平化組織雖然沒有森嚴(yán)的等級制度，但并不因此就成了自由散漫的地方。恰恰相反，因?yàn)闆]有固定的領(lǐng)導(dǎo)者，所以每個(gè)人都需要具備領(lǐng)導(dǎo)力，在關(guān)鍵時(shí)刻站出來，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決問題。這樣的工作者需要具備一項(xiàng)最基本的能力：主動(dòng)工作的能力。
在層級化的組織里，主動(dòng)工作的能力通常是一種稀缺的能力，這是因?yàn)楣ぷ髡哂袝r(shí)會(huì)陷入一種消極被動(dòng)的心理。你可能就從身邊的人口中聽到過這樣的抱怨：上級又派下來一項(xiàng)任務(wù)，做吧，似乎看不到什么意義；不做吧，又沒法向上級交代，只好硬著頭皮做下去。這種抱怨反映出來的是一種典型的被動(dòng)工作者的心態(tài)。被動(dòng)工作者往往認(rèn)為，定義工作的目標(biāo)是上級的事，自己只能被動(dòng)地服從，哪怕對上級給定的目標(biāo)并不認(rèn)同。在這樣的一種敘事里，被動(dòng)工作者把自己塑造成了被壓抑的一方。他們可能會(huì)采取消極怠工的方式來應(yīng)對上級指派的任務(wù)。然而，薩曼莎提醒我們注意，一個(gè)成熟的工作者必須對這種心態(tài)非常警惕。如果你在自己身上發(fā)現(xiàn)了這種被動(dòng)心態(tài)的苗頭，你可以嘗試給自己一些有益的心理暗示。比如，時(shí)常告訴自己，我在這里工作，這是出于我自己的選擇。既然是自己的選擇，就要自己負(fù)責(zé)。這可不是在欺騙或者壓榨自己，而是在幫自己節(jié)省精力。這是因?yàn)椋坏┠闩袛嘧约旱墓ぷ鳑]什么價(jià)值，只是為了生計(jì)，不得不做，你就會(huì)吝惜自己的投入。然而，怠工并不會(huì)幫你節(jié)省精力，消極的情緒和低效能的工作狀態(tài)反倒會(huì)讓你陷入嚴(yán)重的精神內(nèi)耗。
要怎么擺脫這種內(nèi)耗呢？薩曼莎的建議是記住一條準(zhǔn)則：“不是公司的立場，而是你的立場。”
這句話聽起來很奇怪，我為一家公司工作，我做的事情當(dāng)然是要幫公司實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)，總不能由著我的性子，想怎么來就怎么來吧？當(dāng)然，這句話的意思并不是說個(gè)人的意愿可以凌駕于組織之上。它想要強(qiáng)調(diào)的是，水平化工作者需要時(shí)刻明確自己對每一項(xiàng)工作任務(wù)的態(tài)度。
薩曼莎提到了一種她在團(tuán)隊(duì)里采用的方法，可以作為參考，這就是利用好每一次會(huì)議前的簽到。這里說的“簽到”可不是讓大家簽名確認(rèn)到會(huì)的意思，而是在每一場會(huì)議的初始階段，都留出時(shí)間來，讓所有的與會(huì)者說明自己對當(dāng)前項(xiàng)目的感受。這個(gè)環(huán)節(jié)可長可短，如果是一場平常的會(huì)議，簽到只需要占用前20%左右的時(shí)間；如果會(huì)議的目標(biāo)是激發(fā)集體的創(chuàng)造力，那簽到環(huán)節(jié)完全可以變形成一場群策群力的頭腦風(fēng)暴，占用會(huì)議前50%的時(shí)間，甚至更長。這個(gè)環(huán)節(jié)的意義，就是要讓每一位參與者都明確自己對工作任務(wù)的主觀態(tài)度。你覺得這個(gè)項(xiàng)目很有趣，或者感覺當(dāng)前的方案缺點(diǎn)什么，讓你打不起精神來，你感到壓力很大，或者覺得自己有能力主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目，都可以在簽到環(huán)節(jié)提出來。薩曼莎特別提醒我們，簽到環(huán)節(jié)有一項(xiàng)關(guān)鍵的準(zhǔn)則，就是不允許發(fā)生對話，每個(gè)人都不能對其他人的發(fā)言做任何評判，只能陳述自己的觀點(diǎn)。這是為了讓所有人都能盡可能自由地說出自己的心聲。即便發(fā)現(xiàn)自己對項(xiàng)目的態(tài)度和工作伙伴的截然不同，你也不必?fù)?dān)心在此時(shí)陷入冗長的爭論，不必要地消耗精力和時(shí)間。
在水平化的組織里，像這樣公開地表明立場是非常有必要的。我們在前面提到，水平化組織的每一項(xiàng)工作任務(wù)，都需要由牽頭人向同事發(fā)出邀請，而同事有充分的自由接受或者拒絕。這種邀約制度的目的是什么呢？薩曼莎說，這是為了讓相同頻率的人在一起工作。所謂的相同頻率，就是對工作任務(wù)持有大體相近的預(yù)期，并且同樣有熱情推動(dòng)項(xiàng)目的落地。像簽到這樣公開的表態(tài)就是為了讓同事們相互了解，知道有哪些人和自己處在相同的頻率上，可以成為邀請的對象。
如果是在層級化的組織里呢？明確自己對工作任務(wù)的態(tài)度仍然是很有好處的。首先，這可以幫助你克服被動(dòng)工作者的心態(tài)。如果你坦誠地評估手頭上的任務(wù)，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這些任務(wù)確實(shí)可能產(chǎn)出有價(jià)值的成果，這可以幫助你提升信心，降低內(nèi)耗。哪怕你得出的結(jié)論是消極的，你還是可以通過重新定義任務(wù)的目標(biāo)來給工作建立新的意義。你不必完全認(rèn)同每一項(xiàng)上級下達(dá)的指令，但你可以為自己設(shè)定幾件工作中想要達(dá)成的事情。比如，和幾個(gè)潛在的客戶建立聯(lián)系，讓自己掌握一種新的辦公工具，和組織內(nèi)部從沒接觸過的同事完成一次協(xié)作，等等。只要時(shí)常思考如何從工作中獲得成長，你的主動(dòng)工作能力就會(huì)逐漸變強(qiáng)。
除了主動(dòng)工作的能力，一個(gè)合格的水平化工作者還必須具備組織決策的能力。這是因?yàn)樵谒交慕M織里，大多數(shù)的決策過程都是集體參與的。既然每個(gè)人都可能成為一項(xiàng)任務(wù)的牽頭人，那大家就都會(huì)遇到需要組織團(tuán)隊(duì)集體決策的情況。對于習(xí)慣了層級化組織的人來說，水平化的集體決策是一個(gè)難題。從一個(gè)人說了算，到一群人說了算，到底需要取得哪些人的支持，才能完成有效的決策呢？薩曼莎告訴我們，組織集體決策其實(shí)非常簡單，要點(diǎn)只有一個(gè)，這就是明確參與決策者的邊界。換句話說，當(dāng)你需要開會(huì)決定一件事情時(shí)，你只需要清楚要找哪些人開會(huì)，決策就已經(jīng)成功了一大半。
那要怎么確定決策者的邊界呢？方法也很簡單，你只需要問自己兩個(gè)問題：第一，這項(xiàng)任務(wù)沒誰不行？第二，決策的結(jié)果關(guān)乎誰的利益？通過這兩個(gè)問題，你篩選出來的就是執(zhí)行任務(wù)必不可少的專業(yè)人士，以及利益攸關(guān)者。前者的意見決定了任務(wù)是否能順利推進(jìn)，后者的意見決定了任務(wù)的結(jié)果是否會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來正向的影響。比如，假如你需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)集體決策一項(xiàng)人事變動(dòng)，那你當(dāng)然需要人力同事和受到人事調(diào)整影響的團(tuán)隊(duì)成員參加會(huì)議。此外，如果你希望決策的過程更加公開透明，你還可以向團(tuán)隊(duì)里的其他成員發(fā)出邀約，請他們按照自己的意愿決定是否參加決策會(huì)議。這樣一來，那些對任務(wù)有熱情、有建設(shè)性意見的人將會(huì)加入進(jìn)來，而其他的人也可以專注于自己手頭上的工作，最大限度地保證團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。
決策一旦形成，接下來就要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，執(zhí)行任務(wù)了。這時(shí)候，你需要妥當(dāng)?shù)靥幚韴F(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系，讓你拉起的團(tuán)隊(duì)更有活力。針對這個(gè)環(huán)節(jié)，薩曼莎提醒我們注意，人們往往有一個(gè)誤解，這就是認(rèn)為同事之間的關(guān)系越親近、越友善，合作的效率就會(huì)越高，最好人人都能成為朋友。很多領(lǐng)導(dǎo)者都在往這個(gè)方向建設(shè)自己的團(tuán)隊(duì)，比如，在組織團(tuán)建的時(shí)候，帶著大家一起去郊游、聚餐，增進(jìn)彼此之間的感情。可是在薩曼莎看來，最健康的同事關(guān)系其實(shí)并不是友誼，而是所謂的“非個(gè)人化的伙伴關(guān)系”。如果同事之間的關(guān)系過于“個(gè)人化”，也就是說，摻雜了過多的個(gè)人感情，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通就可能被阻塞，人們礙于情面，沒辦法直言不諱。另外，友誼也可能讓我們過多地關(guān)注同類，導(dǎo)致意見的同質(zhì)化。
當(dāng)然，“非個(gè)人化的伙伴關(guān)系”也會(huì)帶來一個(gè)問題，這就是同事之間更加頻繁的沖突。薩曼莎首先指出，沖突是無法避免，也無須避免的。在水平化的組織里，人們不必?fù)?dān)心自己的意見觸犯上級，也不會(huì)因?yàn)槭虏魂P(guān)己就置身事外，因此團(tuán)隊(duì)成員之間的沖突比在層級化的組織里更頻繁，這是很正常的。可是，沖突畢竟會(huì)磨損團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，這個(gè)問題要怎么解決呢？
薩曼莎給出了一條針對個(gè)人的實(shí)用建議，這就是請團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都為自己建立一本“觸發(fā)日志”。這里說的“觸發(fā)”，指的是某人提到的某件事，或者某個(gè)舉動(dòng)，引起了你強(qiáng)烈的負(fù)面情緒，這種情緒持續(xù)了七秒以上。“觸發(fā)”是一個(gè)信號(hào)，這意味著你在個(gè)人的層面上感覺自己受到了侵犯。在工作中，這樣的情況是時(shí)有發(fā)生的。假如我們無法識(shí)別這種信號(hào)，觸發(fā)就會(huì)演變成一種模糊的怨氣，久而久之，會(huì)侵蝕我們和工作伙伴的關(guān)系。而當(dāng)你把這種信號(hào)識(shí)別出來，記錄下來，你就有了反思的可能。薩曼莎建議我們在開會(huì)時(shí)公開地分享自己上一周經(jīng)歷的三次“觸發(fā)”，坦誠地說出自己的感受。比如，你可以在會(huì)議上誠實(shí)地告知某一位同事，上周他和你做的某次溝通超出了工作的范疇，傷害了你的個(gè)人感受。類似這樣的會(huì)議可以幫助我們明確自己和同事之間的邊界，避免摩擦再次發(fā)生。
結(jié)語
好，到這里，《水平領(lǐng)導(dǎo)力》這本書的精華內(nèi)容，我就為你解讀得差不多了。我們來做個(gè)總結(jié)：
首先，這本書的作者薩曼莎認(rèn)為，在未來的職場上，將會(huì)出現(xiàn)越來越多的水平化組織。這是因?yàn)樗交M織內(nèi)部沒有固定的上下級關(guān)系，人們按照自發(fā)、自愿的原則組織工作，更貼近日常生活的自然狀態(tài)；另外，在互聯(lián)網(wǎng)普及以后的時(shí)代，水平化組織也更適應(yīng)新一代工作者的思維方式。既然水平化組織可能成為未來的方向，我們要具備哪些工作能力，才能適應(yīng)水平化組織的要求呢？薩曼莎認(rèn)為，一個(gè)合格的水平化工作者首先需要克服被動(dòng)工作的心理，掌握主動(dòng)工作的能力。這需要工作者在完成每一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，明確自己的主觀態(tài)度，而不是被動(dòng)地接受上級的指令。接下來，水平化工作者還需要有能力組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體決策。這個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵在于明確決策者的邊界，把執(zhí)行任務(wù)必不可少的專業(yè)人士以及利益相關(guān)者納入進(jìn)來。在形成決策之后，處理團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系將成為下一項(xiàng)挑戰(zhàn)。薩曼莎認(rèn)為，健康的同事關(guān)系是一種“非個(gè)人化的伙伴關(guān)系”，人們不必追求和所有的工作伙伴成為朋友，只要通過“觸發(fā)日志”這樣的工具，明確自己和同事之間的邊界，就可以在盡可能減少摩擦的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)誠實(shí)有效的溝通。
在本期聽書的結(jié)尾，我想再和你分享一點(diǎn)我解讀這本書的個(gè)人體會(huì)。說一千道一萬，“水平領(lǐng)導(dǎo)力”到底是什么呢？在我看來，在各種具體的能力之上，它首先是一種成熟、負(fù)責(zé)、主動(dòng)的對待工作的態(tài)度。真正擁有領(lǐng)導(dǎo)力的人決不能是一個(gè)被動(dòng)工作者。他必須對自己負(fù)責(zé)的任務(wù)有自主定義的目標(biāo)。只有把自己當(dāng)作工作的主人，而不是對上級負(fù)責(zé)的下屬，一個(gè)工作者才能具備真正的領(lǐng)導(dǎo)力。
以上就是本期聽書的全部內(nèi)容。你可以點(diǎn)擊音頻下方的“文稿”，查收我們?yōu)槟銣?zhǔn)備的全文和腦圖。你還可以點(diǎn)擊右上角的“分享”按鈕，把這本書免費(fèi)分享給你的朋友。恭喜你，又聽完了一本書。
